【摘 要】隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，建立健全薪酬激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，也是企業(yè)深化改革發(fā)展的重要基礎(chǔ)、本文立足于企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制存在的問題，從建立健全薪酬分配制度、采用動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)、深入推行“全面薪酬戰(zhàn)略”三個(gè)方面，論述了企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)的幾點(diǎn)策略。本文旨在強(qiáng)化對(duì)薪酬激勵(lì)機(jī)制的認(rèn)識(shí)，并為今后相關(guān)領(lǐng)域的研究提供一定的參考資料，推動(dòng)現(xiàn)代企業(yè)又好又快發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代企業(yè)；薪酬激勵(lì)機(jī)制；構(gòu)建；實(shí)現(xiàn)

在多元化的市場(chǎng)環(huán)境之下，企業(yè)迎來了發(fā)展的機(jī)遇，但同時(shí)也面臨發(fā)展的挑戰(zhàn)。在機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的當(dāng)前，著力于企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的完善，是推進(jìn)企業(yè)可持續(xù)戰(zhàn)略發(fā)展的重要保障。在企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化與調(diào)整中，薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立與完善，是企業(yè)人力資源管理及開發(fā)的重要內(nèi)容，同時(shí)也是夯實(shí)企業(yè)改革發(fā)展的力量之源。當(dāng)前，企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建仍存在諸多問題，特別是薪酬激勵(lì)缺乏“公平性”、薪酬結(jié)構(gòu)不合理、激勵(lì)目標(biāo)不明確等問題，制約了薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建與完善，也影響力薪酬激勵(lì)作用的充分發(fā)揮。因此，在筆者看來，企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)，應(yīng)著力于以下幾個(gè)方面的工作開展：

一、建立健全薪酬分配制度，整合企業(yè)薪酬分配體系

制度是規(guī)范與引導(dǎo)行為的重要基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)制度的完善性與系統(tǒng)。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，應(yīng)著力于薪酬分配制度的建立與完善，并以企業(yè)文化為立足點(diǎn)、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)薪酬分配體系的優(yōu)化，提高薪酬激勵(lì)機(jī)制的有效性。薪酬分配制度的建立應(yīng)著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)，不局限于當(dāng)前問題的解決。一方面，企業(yè)薪酬分配的激勵(lì)原則，要強(qiáng)調(diào)“以人為本”的踐行，始終以職工的切身利益作為分配激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)；另一方面，薪酬分配激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，要契合企業(yè)的文化和戰(zhàn)略發(fā)展需求，體現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略下，企業(yè)又好又快發(fā)展。

薪酬分配制度的建立，應(yīng)將薪酬分配制度作為子系統(tǒng)，與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)文化等發(fā)展要素相融合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)基于薪酬分配制度下企業(yè)戰(zhàn)略性發(fā)展。一方面，我們可以知道，以薪酬分配制度為子系統(tǒng)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)多層次、多目標(biāo)下的體系構(gòu)建。另一方面，通過崗位分析、績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，充分考慮崗位的差異性。而企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、核心價(jià)值是分配制度完善的元素支撐，強(qiáng)調(diào)薪酬分配制度的落腳點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、促進(jìn)企業(yè)成長(zhǎng)。

二、采用動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)，提高薪酬激勵(lì)的效果

當(dāng)前，企業(yè)所采用的薪酬體系主要分為兩類：一類是固定的薪酬結(jié)構(gòu)體系；另一類是動(dòng)態(tài)的薪酬結(jié)構(gòu)體系。對(duì)于實(shí)行崗位工資制的企業(yè)而言，基礎(chǔ)工資就屬于固定部分，而依據(jù)崗位等級(jí)而定的崗位工資，則屬于動(dòng)態(tài)部分。企業(yè)通過固定部分與動(dòng)態(tài)部分的有機(jī)結(jié)合，最終實(shí)現(xiàn)對(duì)職工的激勵(lì)作用。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)中，應(yīng)注重職工貢獻(xiàn)在薪酬額中的體現(xiàn)。通過將貢獻(xiàn)量以正比變化的方式與薪酬額掛鉤，更能體現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)性。

對(duì)于動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)而言，其在激勵(lì)中的價(jià)值主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是在崗位績(jī)效考核的過程中，實(shí)現(xiàn)對(duì)崗位晉升的量化考核，強(qiáng)化了崗位晉升的公平性。在公平的環(huán)境之下，更有助于提高職工工作的積極性，并集中精力于工作之中。因此，動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)更符合職工的發(fā)展需求，有助于營(yíng)造積極向上的企業(yè)氛圍；二是對(duì)于同一級(jí)崗位的職工，考核方法可以選擇“無級(jí)系數(shù)考核法”。這一考核方法強(qiáng)調(diào)績(jī)效工資的動(dòng)態(tài)性，并隨著職工工作績(jī)效的好壞而變化。例如，萬科集團(tuán)改變了傳統(tǒng)單一的薪酬系統(tǒng)。通過多勞多得、以貢獻(xiàn)與業(yè)績(jī)大小來衡量職工的工作情況。這樣一來，薪金體系遵循公平原則，在很大程度上激發(fā)了職工的工作積極性。如下表所示，是萬科集團(tuán)的薪酬體系。從中可以看出，萬科薪酬體系依托明確的等級(jí)劃分，強(qiáng)化公平原則下，職工多勞多得，并著力于其貢獻(xiàn)力的考核。

三、深入推行“全面薪酬戰(zhàn)略”，契合企業(yè)的發(fā)展需求

在西方發(fā)達(dá)國(guó)家，“全面薪酬戰(zhàn)略”比較成熟，是一種普遍性的薪酬支付方式。早在上世紀(jì)80年代，美國(guó)企業(yè)迎來了轉(zhuǎn)型發(fā)展的新時(shí)期。處于結(jié)構(gòu)調(diào)整的美國(guó)企業(yè)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，將崗位薪酬戰(zhàn)略向績(jī)效薪酬戰(zhàn)略方向發(fā)展，致使職工的薪酬處于浮動(dòng)狀態(tài)，薪酬福利與績(jī)效掛鉤。“全面薪酬戰(zhàn)略”在很大程度上契合了現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，同時(shí)進(jìn)一步深化了薪酬激勵(lì)作用的發(fā)揮。

在全面薪酬中，公司所支付的薪酬分為“內(nèi)在”和“外在”兩大類。其中，“外在激勵(lì)”主要是指可量化的貨幣價(jià)值。如，短期激勵(lì)薪酬：基本工資；長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬：股票期權(quán)；福利：醫(yī)療保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼；而對(duì)于“內(nèi)在激勵(lì)”，主要是指不能量化的貨幣表現(xiàn)形式。如，給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)：工作業(yè)績(jī)好，獎(jiǎng)勵(lì)生活用具、給予職工名譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)和表彰。通過“內(nèi)外”激勵(lì)的結(jié)合，強(qiáng)調(diào)了全面薪酬激勵(lì)的構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)，從本質(zhì)上激勵(lì)職工、激發(fā)職工的創(chuàng)造力，實(shí)現(xiàn)職工與企業(yè)同步發(fā)展。例如，萬科集團(tuán)在“全面薪酬戰(zhàn)略”的構(gòu)建中，一方面，在強(qiáng)調(diào)績(jī)效重要性的同時(shí)，注重公平環(huán)境的營(yíng)造、人文關(guān)懷下企業(yè)文化的夯實(shí)，確保全面薪酬戰(zhàn)略能夠?qū)崿F(xiàn)雙方利益的平衡；另一方面，全面薪酬戰(zhàn)略充分立足“以人為本”理念，始終以職工的切身利益作為出發(fā)點(diǎn)與落腳點(diǎn)，最大程度上滿足職工在價(jià)值創(chuàng)造中期望的收獲。因此，在萬科集團(tuán)的薪酬結(jié)構(gòu)中：（1）公司職工的薪酬由崗位薪酬、工齡補(bǔ)貼及住房補(bǔ)貼等構(gòu)成；（2）工齡補(bǔ)貼分為工齡補(bǔ)貼和司齡補(bǔ)貼。其中社會(huì)工齡計(jì)算截止至進(jìn)公司時(shí)的年限，按每年2元計(jì)。司齡從職員進(jìn)公司起計(jì)，以后在每年的一月份增加一年，按每年20元補(bǔ)貼計(jì)；在公司服務(wù)滿十年的職員，在第十年一次性每月增加司齡補(bǔ)貼200元。以上部分合計(jì)，即為職員的工齡補(bǔ)貼；（3） 崗位薪金、福利補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼三部分總額直接取決于職員的級(jí)別，按5：4：1的比例劃分。從中可以看出，萬科在薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)建中，強(qiáng)調(diào)薪酬福利的全面覆蓋，強(qiáng)化職工在工作中的幸福歸屬感。

綜上所述，現(xiàn)代企業(yè)正處于改革發(fā)展的重要時(shí)期，如何進(jìn)一步深化內(nèi)部管理機(jī)制的優(yōu)化與調(diào)整，直接關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。當(dāng)前，企業(yè)薪酬激勵(lì)機(jī)制的仍存在諸多問題，機(jī)制的構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)，應(yīng)著力于薪酬激勵(lì)制度的完善、動(dòng)態(tài)薪酬結(jié)構(gòu)的實(shí)行，以及“全面薪酬戰(zhàn)略”的推行。只有這樣，才能從本質(zhì)上夯實(shí)企業(yè)形成機(jī)理機(jī)制的構(gòu)建與實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)企業(yè)在可持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與職工雙方利益的最大化。也就是說，（1）現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的構(gòu)建，依托于完備的薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，并切實(shí)輔助與實(shí)踐。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言，薪酬激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建，要注重“人為本”理念下，薪酬體系的科學(xué)合理性，促進(jìn)職工與企業(yè)的同步發(fā)展；（2）動(dòng)態(tài)性薪酬機(jī)構(gòu)，立足于公平、共發(fā)展的原則，在充分挖掘職工潛能的同時(shí)，尊重并肯定職工對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)。貢獻(xiàn)多大，其所獲得勞動(dòng)薪酬就多，形成良性的崗位競(jìng)爭(zhēng)和人力資源的有效循環(huán)，推動(dòng)企業(yè)又好又快的可持續(xù)發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：

李洋（1979-），女，吉林省人，主要研究方向：企業(yè)管理。endprint