楊夢(mèng)園（新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)，新疆 烏魯木齊 830012）

轉(zhuǎn)型期新疆大型民營(yíng)企業(yè)HRBP模式的探索

——以T公司為例

楊夢(mèng)園
（新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)，新疆 烏魯木齊 830012）

目前，新疆乃至中國(guó)處于轉(zhuǎn)型期，新疆大型民營(yíng)企業(yè)正面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展，這對(duì)其人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，也帶來(lái)新的機(jī)遇。本文基于人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式的視角，通過深入考察新疆大型民營(yíng)企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理模式（以T公司為例）的現(xiàn)狀并設(shè)想了HRBP模式，最后結(jié)合T公司這一典型案例，為新疆大型民營(yíng)企業(yè)HRBP模式的發(fā)展提出幾點(diǎn)指導(dǎo)性建議，以期望對(duì)其他地區(qū)大型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的新模式有些許裨益。

人力資源管理；業(yè)務(wù)合作伙伴；模式；新疆企業(yè)

中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度放緩和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整等意味著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的到來(lái)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)促進(jìn)了企業(yè)人力資源管理的調(diào)整和轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)的事務(wù)管理和高成本低效率管理轉(zhuǎn)變?yōu)檫m合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的高效現(xiàn)代化管理。在國(guó)家“一帶一路”戰(zhàn)略背景下，新疆地區(qū)即將成為“新絲路經(jīng)濟(jì)帶”的中心樞紐，為新疆的蓬勃發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)遇。但同時(shí)新疆企業(yè)也面臨著巨大的挑戰(zhàn)，例如企業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)、內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的變化等給企業(yè)帶來(lái)了很大的難題，因而企業(yè)的人力資源部門作為企業(yè)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)后盾也必須積極地進(jìn)行人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)整合及優(yōu)化才能順應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)。

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）模式作為一種新型的人力資源管理模式受到了很多企業(yè)的親睞，例如微軟亞太研發(fā)集團(tuán)運(yùn)設(shè)立了專門為ATC服務(wù)的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴［1］，有效改善了人力資源現(xiàn)狀，提高管理高效性。華為也采用了這種模式，建立人力資源管理委員會(huì)、人力資源管理部和干部部三個(gè)機(jī)構(gòu)，清晰劃分了三者的工作職責(zé)［2］?？梢?，人力資源合作模式的本質(zhì)就是使企業(yè)大幅度提高事務(wù)性工作的效率，管理者就可以支配充足的時(shí)間和精力制定企業(yè)的戰(zhàn)略，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)機(jī)構(gòu)和崗位的優(yōu)化設(shè)置，以及運(yùn)營(yíng)成本最小化［3］。近年來(lái)，新疆民營(yíng)企業(yè)獲得迅猛發(fā)展，業(yè)務(wù)和規(guī)模迅速擴(kuò)大，給人力資源管理提出了新的要求，加之企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的劇烈變化，人力資源合作伙伴模式作為新型的、適應(yīng)性極強(qiáng)的管理模式，成為新疆大型民營(yíng)企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。

一、新疆大型民營(yíng)企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源管理模式——以T公司為例

新疆大型民營(yíng)企業(yè)大多采用傳統(tǒng)的人力資源管理模式，以職能來(lái)劃分，并且集團(tuán)公司總部及在各事業(yè)部或者下屬公司都設(shè)有人力資源管理部，出現(xiàn)工作崗位和人員的重疊的等一系列問題，下面以新疆T公司為例進(jìn)行具體闡述。

新疆T公司是位居我國(guó)能源裝備制造企業(yè)之最，在國(guó)際上也享譽(yù)盛名。作為新疆著名的大型民營(yíng)企業(yè)代表之一，其人力資源管理具有一定的代表性。

（一）T公司總部的人力資源管理模式現(xiàn)狀

T公司總部的人力資源管理模式是根據(jù)功能劃分的模塊形式，包括組織發(fā)展（人力資源規(guī)劃）、招聘配置、薪酬福利、績(jī)效管理、培訓(xùn)與開發(fā)（歸培訓(xùn)學(xué)院管理）、勞動(dòng)人事、干部管理以及電子化人力資源管理。每一職能模塊相對(duì)獨(dú)立，分工明確，聯(lián)系較少，沒有人力資源外包。除培訓(xùn)與開發(fā)，剩下5個(gè)職能模塊，每個(gè)職能模塊有專門人員同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定、執(zhí)行以及事務(wù)性支持。其管理模式的組織結(jié)構(gòu)是由1位人力資源管理部長(zhǎng)，2位部長(zhǎng)助理，7位分別負(fù)責(zé)高層次人才招聘、校園招聘、績(jī)效管理、干部管理、薪酬管理、勞動(dòng)關(guān)系職能的主管人員，總共10名。

圖1　新疆T公司總部人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)

（二）T公司總部與各業(yè)務(wù)單元的人力資源管理模式現(xiàn)狀與問題

T公司主要由輸變電產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、新能源事業(yè)部、能源事業(yè)部和其他直屬經(jīng)營(yíng)單位組成，每個(gè)事業(yè)部都設(shè)立單獨(dú)的人力資源部，并配置相應(yīng)的人員。以職能劃分的人力資源管理模式，更適用于缺乏完善信息系統(tǒng)的中、小型企業(yè)，有效管理公司的業(yè)務(wù)單元。但是，隨著T公司的規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域也在不斷擴(kuò)大，現(xiàn)有的人力資源管理模式出現(xiàn)更多的弊端。

1、結(jié)構(gòu)重疊，人員臃腫，制約管理水平

總部設(shè)有人力資源管理部門，其下屬各企業(yè)也設(shè)置人力資源管理部門，機(jī)構(gòu)重疊，使得機(jī)構(gòu)臃腫、層級(jí)太多，直接減緩了管理決策過程的速度，喪失了決策的時(shí)效性，導(dǎo)致總部人力資源管理者鞭長(zhǎng)莫及［4］。其次，人員重復(fù)，不僅需要更多的人工成本，還需更多的時(shí)間了進(jìn)行上下溝通，不利于組織快速交流。最后，T公司的機(jī)構(gòu)臃腫導(dǎo)致人力成本過高，增加了企業(yè)不必要的開支，使人力資源管理部門更多的是被看成行政服務(wù)性的成本部門，而從不是利潤(rùn)中心。同時(shí)由于利益及管理隸屬關(guān)系的影響，下屬各企業(yè)的人力資源管理部門在制定或?qū)嵤┤肆Y源管理政策時(shí)，傾向于維護(hù)本部門、本企業(yè)的利益，而對(duì)集團(tuán)總部統(tǒng)一制定的人力資源管理政策往往不能充分的貫徹執(zhí)行，制約了管理水平。

2、總部的管控水平弱

目前，組織和業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大，員工人數(shù)猛增，下屬各企業(yè)分散在不同的地域上，包括中國(guó)及國(guó)外，且業(yè)務(wù)范圍十分廣泛，特點(diǎn)迥異，但管理模式未及時(shí)轉(zhuǎn)變致使總部對(duì)下屬各公司的管控出現(xiàn)了許多突出問題，主要有：第一，下屬企業(yè)的有效信息基本不共享、溝通，總部又無(wú)法及時(shí)統(tǒng)計(jì)并匯總，因而總部不了解下屬公司的人員配置、管理動(dòng)態(tài)［5］。第二，總部利用傳統(tǒng)的監(jiān)管型管理模式對(duì)其下屬企業(yè)進(jìn)行管控，雖然可以取得下屬企業(yè)的信息，但總部管理事務(wù)性工作繁多，并未按時(shí)有效地處理、分析獲取的數(shù)據(jù)。因此，通過搜集數(shù)據(jù)來(lái)了解下屬企業(yè)動(dòng)態(tài)并及時(shí)管控下屬企業(yè)缺乏時(shí)效性?？傊?，人力資源管理部門的支持力度不足導(dǎo)致總部人力資源部門對(duì)其下屬公司管控失靈。

3、人力資源管理繁忙，疏于業(yè)務(wù)，難以滿足下屬各企業(yè)人力資源的特殊需要

人力資源管理的工作量非常繁重，特別是總部的人力資源部，忙于日常事務(wù)性工作，根本無(wú)暇顧及戰(zhàn)略職能，且總是表現(xiàn)出高高在上的架勢(shì)，很少涉及業(yè)務(wù)方面的工作，業(yè)務(wù)熟悉度差，未能真正了解各業(yè)務(wù)單位的需求，不能給業(yè)務(wù)單元提供專業(yè)、靈活的方案。尤其是T公司各下屬企業(yè)分屬于不同的業(yè)務(wù)模塊，其人力資源管理的側(cè)重點(diǎn)和需求存在明顯差異。因此，總部對(duì)其下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)工作的了解甚微，難以滿足下屬各企業(yè)人力資源管理的特殊需要。

二、新疆T公司模式創(chuàng)新的設(shè)想——基于HRBP模式

可見，傳統(tǒng)的人力資源管理模式已不再適用。主流的人力資源合作伙伴模式由人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴（HRBP）、人力資源專家中心（HRSSC）和人力資源專家（HRS）構(gòu)成，共同發(fā)揮作用，最優(yōu)化人力資源管理效率［4］。因此，新疆T公司人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的探索具有一定的意義。

（一）新疆T公司HRBP模式的構(gòu)建

1、HRS建設(shè)

人力資源專家中心是有一群有資深專業(yè)知識(shí)和技能的專家組成的［6］。T公司總部的人力資源管理部的人員是管理相關(guān)專業(yè)畢業(yè)或者已經(jīng)取得人力咨詢師二級(jí)證書，具有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)，豐富的經(jīng)驗(yàn)和技能。由他們構(gòu)成人力專家中心，其組織結(jié)構(gòu)形式與人力資源五大模塊（除培訓(xùn)與開發(fā)模塊）對(duì)應(yīng)，外加新疆T公司的特色管理—干部管理，共6個(gè)模塊，配置7人，具體組織結(jié)構(gòu)圖如圖2所示。

圖2　HRS中心組織結(jié)構(gòu)

2、HRSSC建設(shè)

新疆T公司的共享服務(wù)中心由HRM系統(tǒng)和人力資源管理服務(wù)外包組成［7］。T公司已有HRM系統(tǒng)，還需考慮將HRS制定的人事服務(wù)相關(guān)流程嵌入該系統(tǒng)，更符合管理實(shí)際。HRM系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)由原來(lái)總部人力資源管理部EHR主管負(fù)責(zé)；該系統(tǒng)的維護(hù)工作由總部或者子公司的網(wǎng)絡(luò)工程師負(fù)責(zé)。人力資源服務(wù)外包的相關(guān)負(fù)責(zé)人可以從總部或者子公司的人力資源部選拔上來(lái)，具體如圖3所示：

圖3　人力資源管理SSC的組織結(jié)構(gòu)

3、HRBP建設(shè)

T公司共有4個(gè)事業(yè)部，15個(gè)子公司（除了后勤管理分公司和能源動(dòng)力公司，它們負(fù)責(zé)公司的后勤管理與電能、熱能等供應(yīng)）。有些公司的業(yè)務(wù)是相同的，相同業(yè)務(wù)需求的子公司可以共用一個(gè)HRBP，并不需要給每個(gè)子公司都對(duì)應(yīng)配置。例如，在輸變電產(chǎn)業(yè)下，沈陽(yáng)變壓器集團(tuán)有限公司、衡陽(yáng)變壓器有限公司、新疆變壓器廠和天津市變壓器有限公司的業(yè)務(wù)都是變壓器業(yè)務(wù)，且公司較多，故配置2位變壓器業(yè)務(wù)合作伙伴；山東魯能泰山電纜有限公司、（德陽(yáng)）電纜股份有限公司和昭和（山東）電纜附件有限公司對(duì)應(yīng)的都是與電纜相關(guān)的業(yè)務(wù)，所以配置1位HRBP；新疆線纜廠和中疆物流有限公司分別對(duì)應(yīng)線纜業(yè)務(wù)和物流業(yè)務(wù)，因此分別設(shè)置1位人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。新能源事業(yè)部、能源事業(yè)部（除能源功力公司外）、新材料事業(yè)、工業(yè)旅游公司、國(guó)際工程公司、進(jìn)出口公司分別配備1名業(yè)務(wù)合作伙伴。

（二）新疆T公司HRBP模式的作用機(jī)制

1、新疆T公司HRBP模式的運(yùn)作

T公司的HRBP模式是一個(gè)系統(tǒng)，如圖4所示。HRBP、HRSSC和HRS都各自專注于自己的核心內(nèi)容并展開工作，共同形成一個(gè)穩(wěn)定的三角閉環(huán)結(jié)構(gòu)。這種人力資源模式加強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元的互動(dòng)以及溝通。當(dāng)業(yè)務(wù)單元遇到難以解決的問題時(shí)，可以向人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴求助。業(yè)務(wù)合作伙伴在熟悉業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上利用其自身的專業(yè)素養(yǎng)來(lái)幫助業(yè)務(wù)單元解決問題；［5］當(dāng)問題超出其解決能力時(shí)，業(yè)務(wù)合作伙伴整理出所以問題，反饋和交付給人力資源專家。人力資源專家利用資深的專業(yè)知識(shí)和技能，制定出合理的解決策略。最后，業(yè)務(wù)合作伙伴根據(jù)解決策略，執(zhí)行該方案或者交付給業(yè)務(wù)單元，讓業(yè)務(wù)單元參考后做出最終的決策。

圖4　 T公司人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的運(yùn)作機(jī)制

2、新疆T公司HRBP模式的作用

HRBP模式是集合了T公司企業(yè)范圍內(nèi)的共用職能，充分發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)、規(guī)模效應(yīng)、有效幫助企業(yè)降低成本，也確保這些職能的一致性，提高服務(wù)質(zhì)量，同時(shí)將總部的管理能力、知識(shí)輸送到各業(yè)務(wù)單元，從而加強(qiáng)管控，提高人力資源管理的運(yùn)營(yíng)效率，精簡(jiǎn)了組織結(jié)構(gòu)，相應(yīng)減少了人力資源管理者的配置，降低了人工成本支出，具體如下：

（1）降低運(yùn)營(yíng)成本

人力資源合作伙伴模式通過業(yè)務(wù)流程的梳理、重造，減少重復(fù)型的工作流程，統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)的工作流程及內(nèi)容，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程，還可以整合統(tǒng)一人力資源信息系統(tǒng)，為員工提供自助式系統(tǒng)平臺(tái)，減少HR的時(shí)間消耗在繁瑣的失事務(wù)性工作上。這些有效避免了企業(yè)的管理混亂，使工作效率更高，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成本最小化。

（2）加強(qiáng)管控

人力資源合作伙伴模式更注重業(yè)務(wù)單元的動(dòng)態(tài)，在業(yè)務(wù)模塊需要幫助時(shí)，為其提供集中、快速、精準(zhǔn)的服務(wù)，也更具條理化，便于公司的審計(jì)與監(jiān)控。該模式的“三駕馬車”分工明確，對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)情況更為了解［8］。因此，有利于人才的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了員工的人盡其用。

（3）提高人力資源服務(wù)質(zhì)量

業(yè)務(wù)合作伙伴模式建立了人力資源專家中心，提升了企業(yè)人力資源管理的綜合素質(zhì)及服務(wù)水平，有利于人力資源專家發(fā)揮戰(zhàn)略管理的職能，為企業(yè)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，提供人力資源后備力量保障，更好地解決企業(yè)的管理緊瓶問題，提升企業(yè)的人力資源管理能力［7］。

（4）精簡(jiǎn)人力資源管理員工人數(shù)

業(yè)務(wù)合作伙伴模式的運(yùn)用，使人力資源管理工作更有效率。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)已經(jīng)部分取代人工處理，大大減少日常事務(wù)消耗人力資源管理者的工作時(shí)間和精力，也減少了對(duì)管理者的數(shù)量需求，控制人工成本支出［9］。

綜上所述，人力資源合作伙伴模式是企業(yè)集團(tuán)人力資源部門從繁重的重復(fù)性工作中逐步解脫出來(lái)，轉(zhuǎn)向企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的重要推動(dòng)力量，同時(shí)也可以幫助企業(yè)控制人力成本，有效控制行政費(fèi)用，精簡(jiǎn)人力資源從業(yè)人員數(shù)量，提高人力資源服務(wù)的質(zhì)量，在提高管理效率的同時(shí)，降低企業(yè)管理成本，實(shí)現(xiàn)效益的提升。

三、結(jié)論與建議

HRBP模式順應(yīng)了時(shí)代需求，更加貼近市場(chǎng)，回歸到顧客價(jià)值本位的管理模式。IBM、惠普等全球著名大型企業(yè)的管理實(shí)踐證明了該模式的卓越價(jià)值，并且這一模式已經(jīng)在實(shí)踐中更加成熟實(shí)用，國(guó)內(nèi)中石油和海爾等企業(yè)也在積極應(yīng)用這一模式。HRBP模式是一個(gè)協(xié)調(diào)的整體，對(duì)企業(yè)的管理流程、管理技術(shù)和管理者要求都比較高［9，10］。因此，新疆T公司作為新疆知名的大型民營(yíng)企業(yè)，在應(yīng)用HRBP模式時(shí)也必須做好相應(yīng)的輔助措施才能保證這一模式的有效應(yīng)用，并發(fā)揮應(yīng)有的價(jià)值?；诖耍瑢?duì)新疆大型民營(yíng)企業(yè)（包括T公司）的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式提出幾點(diǎn)建議，具體如下：

（一）獲得實(shí)施推動(dòng)力

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的實(shí)施是一種自上而下的變革，是對(duì)傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)，因此，企業(yè)的員工和基層管理者很難在短時(shí)間內(nèi)接受這一變革。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式實(shí)施的重要推動(dòng)力，一定要對(duì)此給予充分的重視和支持。一方面，人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的實(shí)施涉及到組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略等各層面的變革，高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是這一模式得以推行和實(shí)施的重要保證力量［11］。另一方面，高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持有利于對(duì)基層員工和領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)理念和思想，可以安撫員工情緒，提高該模式的接受和認(rèn)可程度，從而減小實(shí)施阻力。因此，獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是保證人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式實(shí)施的重要基礎(chǔ)。

（二）做好實(shí)施準(zhǔn)備工作

人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的成功實(shí)施必須建立在充分的準(zhǔn)備工作上。至少做到兩點(diǎn)準(zhǔn)備：第一，思想準(zhǔn)備。通過充分的前期溝通使企業(yè)的員工和管理者意識(shí)到人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式實(shí)施的必然性和有效性，從而及早消除員工的排斥心理，給員工充足的時(shí)間做好思想認(rèn)識(shí)的調(diào)整，避免員工因?yàn)椴荒芙邮苓@一變革而做出離職或者反對(duì)行為，減少人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式可能帶來(lái)的負(fù)面影響，減少運(yùn)行前期的阻力［12］。第二，知識(shí)和技能的準(zhǔn)備。人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴需要同時(shí)具備業(yè)務(wù)素質(zhì)和人力管理技能，還要善于處理復(fù)雜事務(wù)以及人際交往能力，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做好準(zhǔn)備［13］。因此必須通過前期的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)，讓相關(guān)員工、管理者和領(lǐng)導(dǎo)充分、全面地認(rèn)識(shí)人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式的具體內(nèi)容和運(yùn)作機(jī)制，熟知各自工作角色的崗位要求和職責(zé)，提前掌握好必要的技能。

（三）跟進(jìn)相應(yīng)配套措施

人力資源信息系統(tǒng)建設(shè)是人力資源合作伙伴模式的必要條件，大幅度提高了人力資源管理處理信息的效率，時(shí)時(shí)更新，便于領(lǐng)導(dǎo)做出正確的決策［14］。企業(yè)選擇系統(tǒng)基于以下兩點(diǎn)考慮：第一，購(gòu)買現(xiàn)有的人力資源管理軟件，但需要注意選擇管理軟件內(nèi)容與自己公司的實(shí)際情況相結(jié)合的軟件；第二，客戶化定制：依據(jù)公司的需求，定制與公司配套一致的人力資源軟件。此外，嚴(yán)格挑選軟件供應(yīng)商，包括其售后服務(wù)，管理軟件升級(jí)等重要服務(wù)項(xiàng)目，保證管理體系與軟件的同步更新。

（四）主動(dòng)做好業(yè)務(wù)契合

人力資源共享服務(wù)中心的目標(biāo)就是在滿足其他業(yè)務(wù)部門專業(yè)需求的同時(shí)，整合企業(yè)的業(yè)務(wù)實(shí)力［15］。因此，人力資源業(yè)務(wù)伙伴要充分扮演好自己多面手的角色。做好業(yè)務(wù)契合至少符合三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：第一，積極性。積極主動(dòng)的與其他業(yè)務(wù)部門溝通，主動(dòng)的學(xué)習(xí)其他業(yè)務(wù)部門的相關(guān)知識(shí)和技能，了解其他業(yè)務(wù)部門的需求。第二，有效性。能在其他業(yè)務(wù)部門需要支持時(shí)，及時(shí)有效的給予相應(yīng)的幫助，此外還要做到有效融合各部門業(yè)務(wù)，減少業(yè)務(wù)重疊，提高業(yè)務(wù)整合能力。第三，協(xié)助性。共享服務(wù)中心的存在目的是為其他業(yè)務(wù)部門服務(wù)，因而要努力保持其他部門之間的有效溝通，要維持其他部門之間的認(rèn)可理解，要保證企業(yè)文化的健康和諧，同時(shí)做到人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式與企業(yè)的良好契合。

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責(zé)任編校：饒敏

On HRBP Model Experiment of Big-Scale Private Enterprises in Xinjiang in Transitional Period——A Case Study of T Company

YANG Meng-yuan （Xinjiang University of Finance and Economics，Urumqi，Xinjiang，830012，China）

Xinjiang，as well as China，is in the transitional period.The big-scale private enterprises there are confronted with transformation，which presents challenges as well as opportunities to their human resources management.Fromthe perspective ofHuman Resources Business Partners（HRBP）model，the paper investigates in depth the current traditional model of human resources management in the big-scale enterprises in Xinjiang（a case study of T company）and conceives the possibilityofHRBP model.With this case study，the paper puts forth some suggestions to the enterprises for the development of HRBP model.It is hoped to be helpful for the big-scale private enterprises in other area ofChina todevelop some newmodel in human resources management.

human resources management；business parter；model；enterprises in Xinjiang.

F272.92

A

2095-7955（2015）03-0041-05

2015-05-22

楊夢(mèng)園（1990.7—），女，新疆財(cái)經(jīng)大學(xué)工商管理學(xué)院碩士研究生。主要研究方向：人力資源管理。