趙艷豐

餐飲企業(yè)的員工服務(wù)意識向來是企業(yè)培訓(xùn)工作中最為重要的部分，作為傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)，服務(wù)好顧客是首要任務(wù)和開展工作的基礎(chǔ)。很多餐廳強調(diào)“顧客第一”、“顧客永遠沒有錯”、“顧客永遠是對的”等服務(wù)理念，通過制度要求員工對客服務(wù)時盡力滿足客人愿望，為員工在服務(wù)過程中所受的委屈設(shè)置專門的“委屈獎”等措施，將服務(wù)意識的概念錯誤解讀，使得餐飲服務(wù)員在客人面前喪失了獨立的人格，缺乏自信，服務(wù)不主動。在這樣心態(tài)下工作的服務(wù)員，其服務(wù)很難積極主動。久而久之，服務(wù)員發(fā)揮不了最好的服務(wù)態(tài)度，顧客難免會對服務(wù)員提供的服務(wù)進行抱怨。可以想象，如此顧客、服務(wù)員之間抱怨甚至敵對化的惡性循環(huán)，餐廳的服務(wù)質(zhì)量自然就無法保證。

要想達到餐廳、員工和顧客三者共贏的局面，使員工在服務(wù)的過程中獲得有利于自身的實際利益，從收入、晉升和職業(yè)生涯角度培養(yǎng)員工主動、熱情的服務(wù)意識，將員工服務(wù)意識的焦點轉(zhuǎn)移到對切身利益的關(guān)注上來，從員工的切身利益出發(fā)，調(diào)動員工服務(wù)的積極性、主動性和創(chuàng)造性。對此，依照這條思路，筆者總結(jié)出強化員工服務(wù)意識則需要兩大“法寶”。

法寶一：向員工灌輸良好的服務(wù)理念

餐飲行業(yè)員工流動率極高，很多員工對餐廳并沒有歸屬感。相應(yīng)地，對餐廳的工作缺乏責任心，不愿意用心去鉆研服務(wù)技巧。這時餐企可以灌輸員工，“人與人之間總是在不斷地進行價值交換，相互給予和獲取”，當員工在餐廳以勞動獲取工資和報酬時，企業(yè)就是員工的顧客。當服務(wù)員以優(yōu)質(zhì)服務(wù)在餐廳中獲得更高的工資、報酬和晉升時，表明他對顧客的服務(wù)獲得了認同；當服務(wù)員因工作失誤而導(dǎo)致的罰款、減薪和降職，則是由于服務(wù)導(dǎo)致了顧客的不滿。因此，員工就會認識到，對他人提供良好服務(wù)可以幫助服務(wù)員在職業(yè)生涯的發(fā)展上取得更大的成就。

在很多知名餐廳工作過的員工，比如在大連金城大酒樓工作過的員工，即使離開了原來的餐廳，由于自己的工作簡歷上顯示曾經(jīng)在這家知名餐廳工作過，在人力市場上都會獲得優(yōu)先錄用的機會，這就是市場對知名企業(yè)員工服務(wù)能力和工作習(xí)慣的一種認同。

另外，在餐飲行業(yè)中，餐企應(yīng)在員工從事基層工作的過程中就開始向員工灌輸優(yōu)質(zhì)服務(wù)的理念。例如，知名酒店集團香格里拉對每一個新員工的到來，都進行一個“百日情計劃”：從第一天開始，他們就要求員工確定自己工作過程中為企業(yè)付出多少，以決定自己工作的努力程度。到第十天請員工自己回顧工作以來的表現(xiàn)，到3個月后與員工簽訂正式的用工協(xié)議。每一個環(huán)節(jié)都有相當數(shù)量的員工被淘汰。通過“百日情計劃”，香格里拉的員工認識到：“盡管不排除某些時候偏見或者誤判會給員工短期內(nèi)帶來不公平，但對所有員工而言，為企業(yè)付出的越多，得到的回報也相應(yīng)越多”。這個在酒店中普遍被員工驗證的服務(wù)信條，同樣適用于為客人提供個性化服務(wù)的餐飲企業(yè)中。餐飲企業(yè)在實施個性化服務(wù)的時候，可以借鑒香格里拉的做法，使每個員工認識到，在工作中通過少付出獲得加薪或晉升是企業(yè)和其他員工難以接受的，中等水平的標準化服務(wù)只能維持現(xiàn)狀，無助于職位的晉升；只有為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，不斷給客人以驚喜獲得客人贊揚的服務(wù)員，才有可能獲得加薪、升職，其職業(yè)生涯中的失業(yè)威脅才能逐漸消除，并取得事業(yè)的輝煌。

法寶二：讓員工在個性化服務(wù)當中獲得切實利益

在餐廳服務(wù)過程中，經(jīng)常有客人指定某一個服務(wù)員為其服務(wù)，當這個服務(wù)員離職后，該顧客也往往隨之流失，甚至追隨這個服務(wù)員到其新的工作地方消費。這樣的顧客已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槠涮赜械念櫩唾Y源。企業(yè)應(yīng)以開放的心態(tài)，鼓勵每一位員工通過個性化服務(wù)贏得對自己忠誠的客人，針對這樣的員工企業(yè)應(yīng)該設(shè)置激勵措施給予獎勵。針對餐飲企業(yè)普遍實行的固定薪酬分配制度必須加以改革，可將個人薪酬與公司營業(yè)收入直接掛鉤，以調(diào)動員工工作積極性。為了解決員工工作疲勞的問題，可以在服務(wù)員中實行崗位輪崗制，既平衡了勞動強度，培養(yǎng)了復(fù)合性人才，還可以提高員工之間的團隊意識。例如，某知名餐飲企業(yè)員工在酒樓和茶樓間進行輪崗，由于酒樓服務(wù)員的工作要求和工作強度比茶樓服務(wù)員高，因此其工資比茶樓服務(wù)員高300元。每三個月，酒樓和茶樓服務(wù)輪崗一次，輪崗時間為一個月，工資保持原來水平不變。茶樓服務(wù)員輪崗到酒樓一個月后，如果他的表現(xiàn)已達到酒樓服務(wù)員的要求，就可按新工資水平領(lǐng)薪。這樣既提高了員工的工作能力，豐富了員工的工作內(nèi)容，又保證了酒樓服務(wù)員流失時，企業(yè)可及時從茶樓服務(wù)員中挑選補充。另外激勵方式中還為員工設(shè)立合理化建議獎，開展各種服務(wù)技能比賽等等。

總之，餐飲企業(yè)在個性化服務(wù)開展的過程中，應(yīng)該打破僵化的管理機制，端正員工服務(wù)意識，設(shè)立各種個性化的制度，豐富員工工作內(nèi)容，充分發(fā)揮員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，讓員工具有靈動的思維，能根據(jù)顧客需要提供主動熱情的服務(wù)，促進企業(yè)和員工雙方都可以通過個性化服務(wù)的提供贏得實際利益。endprint