陳歡

【摘 要】資金集成集團(tuán)化是目前大型企業(yè)集團(tuán)資金管理的一種主要方式，其目的是將各成員公司的資金集中起來，統(tǒng)一進(jìn)行分析、管理和運(yùn)用。為此，本文闡述了集團(tuán)資金集成管理方式，提出了如何提高整個(gè)集團(tuán)公司資金運(yùn)作的對(duì)策，充分發(fā)揮資金在企業(yè)中的作用。

【關(guān)鍵詞】資金集中管理；企業(yè)集團(tuán)；資金風(fēng)險(xiǎn)

現(xiàn)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展越來越傾向于要求企業(yè)成立總部經(jīng)濟(jì)體，這就使得企業(yè)的資金供應(yīng)從單一的、平面的向多重的、立體的方位轉(zhuǎn)變。以前企業(yè)的資金從單純的銀行借貸到現(xiàn)在利用銀行、互聯(lián)網(wǎng)、集團(tuán)企業(yè)成員單位之間互相借貸的一個(gè)多元、立體的局面，打破了原有資金來源所固有的包圍圈，以多元化的方式取得企業(yè)所需要的各種血液，現(xiàn)在大型企業(yè)特別是跨地區(qū)、跨行業(yè)的集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金的來源、質(zhì)量都提出了更高的要求，也只有將集團(tuán)公司的主要資金集中起來統(tǒng)一管理，充分發(fā)揮資金的最大效益及活動(dòng)性才能使集團(tuán)公司更具有競(jìng)爭(zhēng)性，在這種環(huán)境下資金的集成化管理就應(yīng)運(yùn)而生。本文試圖對(duì)集團(tuán)企業(yè)資金集中管理進(jìn)行系統(tǒng)探討，以有利于集團(tuán)科學(xué)地使用資金及增加資金價(jià)值。

一、集團(tuán)公司集中管理資金的意義

1.規(guī)范集團(tuán)公司內(nèi)銀行賬戶的設(shè)立

大型集團(tuán)公司其所包含的下屬企業(yè)眾多特別是大型的、跨地區(qū)的集團(tuán)公司，要想建立資金的集成首先要先管理好下屬公司的銀行賬戶，規(guī)范各公司銀行賬戶的使用情況，了解各銀行賬戶的性質(zhì)：是否為法人戶、是否為可集成戶、是否有特定目的賬戶、是否為監(jiān)管賬戶，在了解清楚的情況下，統(tǒng)一報(bào)備至集團(tuán)公司，并以此做好銀行賬戶開立的備案工作，從集團(tuán)公司統(tǒng)一管理的層面上有效地減少過多、重復(fù)的賬戶以規(guī)避閑散資金沉淀于集成之外，加強(qiáng)資金的集成率，抓好資金來源的血庫(kù)以保障資金集成的實(shí)施。

2.發(fā)揮集團(tuán)公司的資金效益

資金集成能將各公司小池子中的小錢全部集中起來變成集團(tuán)公司使用的大錢，減少沉淀資金和缺口資金，發(fā)揮資金的整體優(yōu)勢(shì)，根據(jù)不同企業(yè)、不同項(xiàng)目對(duì)資金的需求情況，合理地調(diào)配資金，將資金使用在刀刃上，使集團(tuán)公司在同等資金的基礎(chǔ)上獲得最大的利益，并以此減少“存貸”二頭高的情況，避免資金富余的企業(yè)將資金以較低的利息存于銀行，而存在資金缺口的企業(yè)卻從銀行以高額的利息貸出資金。其次，集團(tuán)企業(yè)資金的集成還能增強(qiáng)與銀行等金融機(jī)構(gòu)的籌、融資業(yè)務(wù)，銀行能對(duì)集團(tuán)公司及其下屬企業(yè)增加信用等級(jí)、采用“一籃子”貸款政策，擴(kuò)大銀企溝通的渠道和范圍

3.加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)資金的管控

集團(tuán)公司將各下屬企業(yè)資金集成，能夠了解各公司每天資金流入、流出的變化，對(duì)大額的、重要的資金變化做到及時(shí)了解，并結(jié)合對(duì)資金的預(yù)算管理和風(fēng)險(xiǎn)管控在一定程度上保障資金的安全性和流動(dòng)性。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的現(xiàn)狀及其存在的問題

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外資金集中管理的模式主要有以下五種：統(tǒng)一收付支模式、撥付備用式、內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式、現(xiàn)金池模式以及財(cái)務(wù)公司管理模式。由于前兩種模式資金集成化成度不高，下屬公司不能自由地運(yùn)做本公司資金，資金的支配權(quán)由集團(tuán)公司管控。因此，后三種模式成為主要的集中方式。

1.內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式及其局限性

內(nèi)部銀行和結(jié)算中心模式都是由集團(tuán)公司總部專門成立一個(gè)為非法人的財(cái)務(wù)資金機(jī)構(gòu)，由這個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金進(jìn)行管理。對(duì)外負(fù)責(zé)企業(yè)的籌、融資，加快本集團(tuán)內(nèi)部與外部資金的流動(dòng)，提高企業(yè)的資金利用率，以本集團(tuán)的整體資金獲取外部金融機(jī)構(gòu)的信譽(yù)以降低外部資金使用成本和提升、拓寬下屬企業(yè)對(duì)外溝通的大門。對(duì)內(nèi)負(fù)責(zé)各成員企業(yè)間資金的互轉(zhuǎn)，加速資金在本集團(tuán)內(nèi)部的流動(dòng)，減少成員單位之間因資金的沉淀或缺口而發(fā)生資金擁堵，打通本集團(tuán)內(nèi)部之間血液的流通，在一定程度上對(duì)本集團(tuán)成員單位的資金進(jìn)行有效的監(jiān)管和風(fēng)險(xiǎn)防控。但這種模式不能充分調(diào)動(dòng)成員企業(yè)對(duì)內(nèi)的自主權(quán)、對(duì)外資金的流動(dòng)權(quán)，在整體上制約了下屬企業(yè)資金的流動(dòng)性。

2.財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是經(jīng)中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)成立、具有獨(dú)立法人資質(zhì)、自負(fù)盈虧的一個(gè)二級(jí)公司同時(shí)它也是一個(gè)非銀行的金融機(jī)構(gòu)，可以從事并承擔(dān)一些銀行職責(zé)，比如對(duì)內(nèi)部成員公司進(jìn)行金融存、貸款，以多種存、貸款形式和相應(yīng)的利率對(duì)成員公司集成于財(cái)務(wù)公司的資金進(jìn)行管理而且這種存、貸利息相對(duì)于外部銀行來說都是比較優(yōu)惠的且在企業(yè)所得稅稅前抵扣范圍之內(nèi)。同時(shí)各成員公司對(duì)外部公司或成員內(nèi)部之間可以通過財(cái)務(wù)公司這個(gè)獨(dú)立平臺(tái)進(jìn)行資金的各種劃轉(zhuǎn)和流動(dòng)，其操作方式和方法等同于外部銀行。因此財(cái)務(wù)公司的實(shí)質(zhì)是將外部銀行引入集團(tuán)公司內(nèi)部，服務(wù)于集團(tuán)內(nèi)部資金的長(zhǎng)期發(fā)展，更合理地提高資金的使用效率，最大限度地促進(jìn)成員公司資金的集成，減少成員公司對(duì)資金集成的逆反心理，使他們擁有獨(dú)立的財(cái)權(quán)和決策權(quán)，是現(xiàn)階段最優(yōu)化、最系統(tǒng)的一種管理方式。

3.現(xiàn)金池模式

現(xiàn)金池模式是集團(tuán)公司與銀行共同合作的一種集成方式，它是指集團(tuán)公司在銀行開立一個(gè)主集成賬戶，各下屬公司也在此銀行擁有一個(gè)獨(dú)立賬戶，所有賬戶都是既互相獨(dú)立又互相關(guān)聯(lián)，每天銀行將各成員單位獨(dú)立賬戶上的資金以零余額、實(shí)時(shí)集成（或有固定余額，定時(shí)集成）的方式歸集至集團(tuán)公司的主賬戶中（但各成員單位仍能在其銀行賬戶上看到自己銀行的名義余額），主賬戶能清晰地反映各成員公司每天資金實(shí)時(shí)變動(dòng)情況、變動(dòng)原因。銀行按同等方式、同等利率與主賬戶的活期存款進(jìn)行結(jié)息，主賬戶則每月或每季按各成員單位每天的名義余額結(jié)算出相應(yīng)的利息，這樣主賬戶以小錢匯集成大錢，賺取了大額的存款利息，而主賬戶與各成員單位之間存款利息的收入與支出則在合并報(bào)表中完全被消化。其次這種集成方式還最有效地彌補(bǔ)了成員公司資金沉淀和資金缺口的矛盾。因?yàn)樗泄径紝①Y金集中至了一個(gè)大池子，資金暫時(shí)短缺的企業(yè)在這個(gè)池子中可以隨時(shí)提取不超過其集成額的資金，這樣就避免了有些企業(yè)因經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要須從別的銀行賬戶中轉(zhuǎn)賬而耗費(fèi)的時(shí)間成本，這種時(shí)間成本在某些業(yè)務(wù)領(lǐng)域中就是一種先機(jī)、一種競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)性，因此現(xiàn)金池的方式特別適合于下屬企業(yè)眾多、行業(yè)眾多、資金流動(dòng)性要求高的企業(yè)集團(tuán)。

4.模式的采用和結(jié)合

現(xiàn)在很多大型集團(tuán)還采用一種聯(lián)合集成的模式，即是將財(cái)務(wù)公司和現(xiàn)金池模式相結(jié)合，根據(jù)不同層次的企業(yè)采用不同的集成方式。這些集團(tuán)公司往往擁有較多的控股子級(jí)公司和孫級(jí)公司，而很多孫級(jí)公司級(jí)次都是在三、四級(jí)甚至五級(jí)以上，如何采用最有效的集成模式是這種集團(tuán)公司必需考慮的基本問題。例如可以先將四、五級(jí)孫公司的資金以現(xiàn)金池的方式集成至二、三級(jí)公司賬戶中，集團(tuán)公司再用財(cái)務(wù)公司的方式每天自動(dòng)將二、三級(jí)公司在主賬戶上的資金歸集上來，這樣就可以充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)各級(jí)資金的流動(dòng)性，提升整體經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有效監(jiān)管各級(jí)公司在資金使用過程中的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到實(shí)施資金集中管理的目的。但是這種方式對(duì)集團(tuán)公司關(guān)于資金使用的制度建設(shè)、資金預(yù)算制度的制定和實(shí)施、人員素質(zhì)的培養(yǎng)、各模式間配合成度的緊密性都提出了相當(dāng)高的要求。

三、影響集團(tuán)公司資金集中管理的因素

1.資金集成管理模式

由于我國(guó)現(xiàn)階段集團(tuán)公司的成員企業(yè)大部分都是獨(dú)立的法人實(shí)體、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的，因此很多企業(yè)并不自愿地進(jìn)行資金集成，很自然認(rèn)為自己的所有資金都被集團(tuán)公司所掌控和監(jiān)督，自己資金的真實(shí)情況完全暴露給了集團(tuán)公司，從而沒有更大的自主權(quán)，這樣就造成了很多下屬企業(yè)無整體意識(shí)關(guān)、資金集成率低，設(shè)置較多沒在集團(tuán)公司備案的銀行賬戶，將大量的資金存于集成賬戶之外。鑒于這種情況，集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自己采用的集成模式，建立、建全資金集成管理制度，所有下屬公司都應(yīng)按著統(tǒng)一的方式和方法進(jìn)行集成，將資金的預(yù)算、運(yùn)用和風(fēng)險(xiǎn)有序、有制、有責(zé)地相合起來，并將資金集成額和集成率作為考核成員公司和公司責(zé)任人的一項(xiàng)重要指標(biāo)從根本上保障資金集成的可行性和連續(xù)性。

2.資金管理的人員素質(zhì)

集團(tuán)公司實(shí)行資金集成將會(huì)加大有關(guān)人員特別是財(cái)務(wù)人員的工作強(qiáng)度和工作壓力，在此集團(tuán)公司應(yīng)統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件、會(huì)計(jì)科目、和資金往來的賬務(wù)處理，有條件的公司最好使用同一個(gè)財(cái)務(wù)平臺(tái)，集團(tuán)本部和所有下屬企業(yè)在此財(cái)務(wù)平臺(tái)上進(jìn)行日常的賬務(wù)處理，并結(jié)合本公司的OA平臺(tái)系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)，快速地了解整個(gè)集團(tuán)公司每天資金變化和業(yè)務(wù)性質(zhì)，為集團(tuán)公司在投資項(xiàng)目和重點(diǎn)項(xiàng)目的資金運(yùn)用上提供真實(shí)、有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。同時(shí)資金的集成運(yùn)用和管理也相應(yīng)的提高了對(duì)財(cái)務(wù)人員的素質(zhì)要求，集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員不定期的培訓(xùn)，豐富財(cái)務(wù)人員的知識(shí)使他們理解何為資金集成、為什么要集成以及如何進(jìn)行具體操作才能更好地完成集團(tuán)公司為資金集成而建立的一系列制度，為企業(yè)培養(yǎng)和儲(chǔ)備更多、更高的專業(yè)人員以適應(yīng)集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)的新要求。

3.資金管理制度

有些集團(tuán)公司雖設(shè)立了資金集成，但并沒有設(shè)立相應(yīng)的預(yù)算制度，使得集團(tuán)公司不知道下屬企業(yè)什么時(shí)候?qū)⒁l(fā)生大額的資金流出或流入，造成資金暫時(shí)性的擠兌或較大的沉淀，影響了整個(gè)集團(tuán)公司對(duì)資金的預(yù)算和評(píng)估，使得集團(tuán)公司在對(duì)較大項(xiàng)目的投資或在與銀行等金融機(jī)構(gòu)爭(zhēng)取更大投資利益時(shí)做出錯(cuò)誤的判斷，沒有發(fā)揮出資金集成所帶來的資金利益，達(dá)不到“小錢辦大事”的局面。因此集團(tuán)公司應(yīng)建立一套全面的預(yù)算制度，并建立一個(gè)完整的預(yù)算管理平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上下屬公司根據(jù)資金的使用時(shí)間和預(yù)算時(shí)間分別填列本年、本月或下年、下月的資金使用情況，對(duì)于一些大額的資金甚至還應(yīng)按日來填列和上報(bào)相應(yīng)的預(yù)算報(bào)表，在下個(gè)月初按照資金的實(shí)際情況填報(bào)資金集成表，包括各賬戶的金額、性質(zhì)、是否為集成戶、非集成原因及集成率，從體系上完備資金的集成，以方便集團(tuán)公司了解下屬企業(yè)今年及以后年度資金的使用情況，對(duì)于一些重大的、重點(diǎn)的投資活動(dòng)予以把控，減少資金斷鏈的風(fēng)險(xiǎn)。

4.資金管理意識(shí)

集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)還應(yīng)有服務(wù)意識(shí)，不能只一味地要求下屬企業(yè)對(duì)集團(tuán)公司的責(zé)任。下屬公司將資金集成至集團(tuán)后，勢(shì)必增加了與當(dāng)?shù)劂y行在提供資金、貼現(xiàn)、融資服務(wù)時(shí)的機(jī)會(huì)成本，此時(shí)集團(tuán)公司應(yīng)全力配合下屬企業(yè)協(xié)調(diào)與當(dāng)?shù)劂y行之間的關(guān)系作好第三方的角色。同時(shí)當(dāng)下屬公司需要從集團(tuán)公司下?lián)苜Y金的時(shí)候，集團(tuán)公司也應(yīng)積極地予以配合，當(dāng)今的社會(huì)是一個(gè)搶占商機(jī)的社會(huì)，一個(gè)企業(yè)要想抓住時(shí)機(jī)就必須要有足夠的信息和資金保障，不能因?yàn)橘Y金集成至集團(tuán)公司而影響到下屬公司在運(yùn)用資金時(shí)對(duì)資金時(shí)效性的要求。一個(gè)好的資金集成體系不僅僅是自下而上的，它同時(shí)也要求資金的自上而下性，就如同血液在人體循環(huán)中的表現(xiàn)一樣，資金在整個(gè)集團(tuán)公司內(nèi)部也應(yīng)是全面循環(huán)的。

四、提高集團(tuán)資金管理效果的對(duì)策

1.將全面預(yù)算與實(shí)際操作相結(jié)合

企業(yè)集團(tuán)要想全面落實(shí)資金的集團(tuán)化、集成化管理，就應(yīng)實(shí)時(shí)跟蹤資金的預(yù)算管理，將預(yù)算的制定、實(shí)施、上報(bào)和與實(shí)際執(zhí)行情況的對(duì)比分析作為企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)工作的一部分。資金的使用要嚴(yán)格按照預(yù)算的進(jìn)度來實(shí)行，把控好重要項(xiàng)目、重點(diǎn)資金的使用方向。

2.建立、建全符合本公司情況的資金管理模式和制度

集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)自己的實(shí)際情況采用適應(yīng)本公司及其下屬公司的資金管理模式。這種集成模式一旦確定最好一段時(shí)間內(nèi)不要隨意便更，這樣數(shù)據(jù)才能更具備對(duì)比性、連續(xù)性和分析性。

3.加強(qiáng)對(duì)下屬公司集成的考核

現(xiàn)在國(guó)家對(duì)企業(yè)特別是國(guó)有企業(yè)考核的指標(biāo)多為收入、利潤(rùn)、 EVA和現(xiàn)金流。集團(tuán)公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)下屬公司集成率的考核，每月的集成率和集成額都應(yīng)有一個(gè)硬性指標(biāo)，并逐月上報(bào)同時(shí)將該指標(biāo)作為下屬公司年度考核的一部分，以加強(qiáng)下屬公司對(duì)資金集成的積極性。

4.合理分配集成資金的收益

集團(tuán)公司可與下屬公司協(xié)商，采用何種理財(cái)方式對(duì)集成上來的資金進(jìn)行管理，并對(duì)理財(cái)所帶來的收益按何種方式分配至下屬公司。對(duì)那種集成多的公司應(yīng)分配較多的收益而對(duì)于集成少或不集成的公司則少分或不分收益，甚至對(duì)于不集成的公司加以處罰。

5.資金風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的加強(qiáng)

集團(tuán)公司不論采用何種方式集成，其最終的集成額都是非常龐大的，因此對(duì)這些資金的日常管理、使用分配都應(yīng)十分的謹(jǐn)慎，對(duì)其每次的使用都要做好充分的評(píng)估和籌劃，減少資金風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性。

五、結(jié)論

本文根據(jù)國(guó)內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)闡述了集團(tuán)公司要想成為大型、特大型甚至是跨國(guó)公司，用“小錢辦大事”以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司做大、做強(qiáng)的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司管理向集約化、精細(xì)化方向的發(fā)展，資金集成是集團(tuán)公司發(fā)展的必經(jīng)階段，分析了在當(dāng)前形勢(shì)下集團(tuán)公司根據(jù)自己的特點(diǎn)選擇相應(yīng)的集成模式，這種模式可以是單一的也可以是互相結(jié)合的，以及在做好風(fēng)險(xiǎn)防控和預(yù)算確立的基礎(chǔ)上，使各下屬企業(yè)從集團(tuán)公司整體利益出發(fā)充分融合到資金集成這個(gè)系統(tǒng)中來，提出了集團(tuán)公司要不斷的與時(shí)俱進(jìn)，與國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理技術(shù)相結(jié)合，不斷發(fā)展資金管理技術(shù)并將資金管理與企業(yè)管理平臺(tái)、財(cái)務(wù)管理平臺(tái)相融合，合理地將資金管理運(yùn)用到企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以發(fā)揮資金集成管理的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)資金集成管理的發(fā)展壯大，提升整個(gè)集團(tuán)公司融資的優(yōu)勢(shì)減少融資成本，使集團(tuán)所有的公司都能從資金集成中得到最大化的資金利益以有效地保障集團(tuán)公司的發(fā)展。

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