中國電子器材總公司 王少杰

在現(xiàn)實(shí)生活中，集團(tuán)公司的母公司必須有效進(jìn)行下屬企業(yè)的控制和管理，才能確保集團(tuán)公司的正常運(yùn)營(yíng)。而資金集中管理是母公司管理下屬企業(yè)的重要手段，直接影響集團(tuán)公司的整體效益。所以，如何進(jìn)行有效資金集中管理模式的選擇，成為了國內(nèi)各種形式的集團(tuán)公司普遍關(guān)注的問題。因此，有必要對(duì)集團(tuán)公司資金集中管理的有效模式展開分析，以便更好的促進(jìn)國內(nèi)各大集團(tuán)公司的發(fā)展。

一、集團(tuán)公司資金集中管理的幾種模式分析

(一)收付活動(dòng)集中管理的管理模式,

就目前來看收付活動(dòng)集中管理是資金集中管理模式中最常用的一種，很多集團(tuán)公司都會(huì)采取收付活動(dòng)集中管理的資金集中管理模式。在這種模式的管理之下，公司下屬企業(yè)的一切收付活動(dòng)都將在公司的財(cái)務(wù)部門進(jìn)行，各企業(yè)并不單獨(dú)進(jìn)行賬號(hào)的設(shè)立。所以，利用該種管理模式，可以使集團(tuán)公司的資金收支權(quán)得到高度集中[1]。但是，由于資金收支權(quán)完全掌握在一些經(jīng)營(yíng)者手中，在使用資金時(shí)需要一套繁瑣的程序，因此也會(huì)在一定程度上影響各下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性，進(jìn)而影響企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展。此外，采取該種模式難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收支平衡，所以容易導(dǎo)致集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率被降低。

(二)建立專門財(cái)務(wù)公司的管理模式

在現(xiàn)實(shí)生活中，也有一些大的集團(tuán)公司會(huì)直接建立專門的財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)公司資金的集中管理。采取這種管理模式時(shí)，集團(tuán)公司需要進(jìn)行專門財(cái)務(wù)公司的組建和專業(yè)財(cái)務(wù)人員的招聘，同時(shí)財(cái)務(wù)公司本身也是集團(tuán)公司的下屬機(jī)構(gòu)，但是只是專門處理集團(tuán)內(nèi)部的資金融通業(yè)務(wù)。而專門財(cái)務(wù)公司的建設(shè)需要經(jīng)過人民銀行的批準(zhǔn)，可以將企業(yè)與銀行的關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中。在該模式下，各下屬企業(yè)擁有獨(dú)立財(cái)權(quán)，可以自行管理企業(yè)的資金，并擁有資金使用的決策權(quán)。而集團(tuán)公司可以通過財(cái)務(wù)管控下屬企業(yè)的資金，并且不直接進(jìn)行子公司的現(xiàn)金收支情況的干預(yù)。這種管理模式需要集團(tuán)公司支付專門財(cái)務(wù)公司在職人員的職工，但可以使集團(tuán)的資金高速運(yùn)轉(zhuǎn)起來，提高了資金的利用率和利用效率，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，可以更好的為集團(tuán)公司創(chuàng)造利益。因此，建立專門財(cái)務(wù)公司也是集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理的一個(gè)選擇。

(三)引入銀行功能的內(nèi)部管理模式

在集團(tuán)公司運(yùn)作中，在集團(tuán)內(nèi)部開立銀行進(jìn)行公司資金的集中管理，是一種將銀企模式引入集團(tuán)內(nèi)部的資金管理模式。而在公司內(nèi)部開立的銀行主要負(fù)責(zé)進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部資金的調(diào)撥和結(jié)算，是集團(tuán)公司的資金監(jiān)控和投融資管理中心。在該模式下，公司下屬成員機(jī)構(gòu)擁有獨(dú)立資金管理權(quán)力，可以自行進(jìn)行資金的管理[2]。因此，和其他模式相比，采取該模式可以有效縮短公司資金的周轉(zhuǎn)結(jié)算時(shí)間，并使公司資金利用效率得到提高。但是，采取該模式也會(huì)提高公司資金的管理難度和成本。因此，集團(tuán)公司在選擇使用引入銀行的內(nèi)部管理模式時(shí)，需要在資金的周轉(zhuǎn)計(jì)算時(shí)間和資金利用率與資金的管理難度和管理成本之間進(jìn)行權(quán)衡，以便使集團(tuán)公司獲得最大收益。

(四)調(diào)撥備用資金的管理模式

集團(tuán)公司在集中管理資金時(shí)，可以按照一定的期限統(tǒng)一為所屬分支企業(yè)墊付一定數(shù)額的現(xiàn)金，以便為企業(yè)的運(yùn)營(yíng)提供備用資金。而該種管理模式被稱之為調(diào)撥備用金模式，屬于管理權(quán)高度集中的模式。在該模式下，集團(tuán)公司的下屬企業(yè)在發(fā)生現(xiàn)金支出后，可以憑借有關(guān)憑證到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部報(bào)銷，以便使備用資金及時(shí)得到補(bǔ)足。所以，在這種管理模式下，公司下屬企業(yè)不設(shè)立財(cái)務(wù)部門。目前，這種管理模式也在很多集團(tuán)公司內(nèi)使用，也是集團(tuán)公司進(jìn)行資金集中管理的傳統(tǒng)模式。該模式對(duì)集團(tuán)公司各分支機(jī)構(gòu)提出了一定的要求，只能在同城、非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)中被使用。

(五)建立內(nèi)部結(jié)算中心的管理模式

在集團(tuán)公司發(fā)展到一定規(guī)模后，將會(huì)在內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，并使該部門負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè)的資金收付和往來業(yè)務(wù)的結(jié)算。而結(jié)算中心僅為公司的職能機(jī)構(gòu)，需要為每個(gè)下屬企業(yè)設(shè)立收入賬戶和支出賬戶，并且嚴(yán)格限制各賬戶的資金使用范圍[3]。在該模式下，公司的沉淀資金將得到最大限度減少，而成員單位的資金需求需要在告知結(jié)算中心后才能得到滿足。

二、集團(tuán)公司資金集中管理的有效模式的選擇

(一)明確公司發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)

在選擇公司的資金集中管理模式時(shí)，集團(tuán)公司需要先明確自身發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)際上，在不同的發(fā)展階段，集團(tuán)公司將制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。而資金集中管理工作的開展，是需要為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而服務(wù)的。如果公司尚處在籌資階段，資金集中管理工作就應(yīng)該圍繞著統(tǒng)一調(diào)度內(nèi)部資金和統(tǒng)一對(duì)外籌資開展。而出于這種考慮，就應(yīng)選擇結(jié)算中心管理模式或內(nèi)部銀行模式。如果公司正處在投資階段，就需要從公司整體利益角度開展投資活動(dòng)，所以需要圍繞著資金流向決策的制定開展資金的集中管理工作?？紤]到這一問題，就應(yīng)該選擇內(nèi)部銀行模式或結(jié)算中心模式，以便完成對(duì)集團(tuán)資源的優(yōu)化配置，并發(fā)揮資金的規(guī)模效益。

(二)構(gòu)建完善的資金集中管理體系

集團(tuán)公司想要建立有效的資金集中管理模式，還要進(jìn)行完善的資金集中管理體系的構(gòu)建。具體來講，就是從人員配置和組織結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行資金集中管理制度的落實(shí)，以便使集團(tuán)和各企業(yè)之間能夠盡快完成溝通協(xié)調(diào)工作，繼而實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的有效管理[4]。而通過建立完善的集中管理體系，也能使各成員企業(yè)的工作流程和財(cái)務(wù)規(guī)章制度得到明確劃分，從而使員工的管理責(zé)任和義務(wù)得到落實(shí)。在此基礎(chǔ)上，則可以通過建立相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)規(guī)范資金管理工作，繼而為公司經(jīng)營(yíng)提供足夠的資金支持。

(三)加強(qiáng)資金的預(yù)算管理與統(tǒng)籌安排

想要實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，集團(tuán)公司還要督促各企業(yè)加強(qiáng)資金的預(yù)算管理。而對(duì)于集團(tuán)公司本身來講，應(yīng)該根據(jù)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行用款計(jì)劃的制定，從而通過編制預(yù)算方案實(shí)現(xiàn)對(duì)各企業(yè)現(xiàn)金收支和流向的嚴(yán)格控制。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)對(duì)資金預(yù)算執(zhí)行的全過程的管理，集團(tuán)公司還要確保各成員企業(yè)的預(yù)算計(jì)劃在經(jīng)過審批后才能加以執(zhí)行，從而進(jìn)一步確保預(yù)算計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)度。此外，為了加強(qiáng)對(duì)大額資金的管理，集團(tuán)公司需要使資金業(yè)務(wù)的透明度增強(qiáng)，并實(shí)現(xiàn)對(duì)資金使用的統(tǒng)籌管理。

(四)建立實(shí)施內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

為了避免公司承擔(dān)過多的資金業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)公司在實(shí)施資金集中管理模式的同時(shí)，需要加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)的控制。具體來講，就是需要建立公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，以便使公司承擔(dān)的資金管理風(fēng)險(xiǎn)得到降低。為了達(dá)成這一目的，集團(tuán)公司需要從審計(jì)制度、財(cái)務(wù)核算和工作流程等方面進(jìn)行內(nèi)部控制規(guī)范的建立，并圍繞著資金低風(fēng)險(xiǎn)和安全合法原則做好風(fēng)險(xiǎn)防范和識(shí)別工作。此外，集團(tuán)公司還要加強(qiáng)對(duì)員工風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)的培訓(xùn)，以確保資金業(yè)務(wù)的辦理能夠按照流程進(jìn)行。

(五)為資金集中管理提供有效決策信息

想要確保公司的資金集中管理模式發(fā)揮正常的作用，公司還要為資金的集中管理提供有效決策信息。具體來講，就是公司需要建立資金管理決策體系，并實(shí)現(xiàn)體系的網(wǎng)絡(luò)化建設(shè)，以便盡快獲得資金流轉(zhuǎn)的信息。而根據(jù)公司資金流轉(zhuǎn)的實(shí)時(shí)情況，集團(tuán)管理人員將能制定有效的資金管理決策。同時(shí)，根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)狀況，集團(tuán)管理層也能進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)公司資金管理風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)和控制。

三、結(jié)束語

總而言之，對(duì)于集團(tuán)公司來講，資金對(duì)于公司發(fā)展起到了決定性的作用，所以公司必須要做好資金的集中管理。而為了選擇有效的資金集中管理模式，集團(tuán)公司需要明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，并構(gòu)建完善的資金集中管理體系和加強(qiáng)對(duì)資金的預(yù)算管理與統(tǒng)籌安排。在此基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司還要建立實(shí)施內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，并為資金集中管理提供有效決策信息，從而為構(gòu)建適合公司發(fā)展的資金集中管理模式打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

[1]王雪鋒.外貿(mào)集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀與管理模式優(yōu)化[J].國際商務(wù)財(cái)會(huì),2011,03:50-53.

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