逯永健

【摘 要】企業(yè)集團(tuán)資金的集中管理一方面可強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)決策與控制力、優(yōu)化資源配置；另一方面又因其內(nèi)在因素使得存在資金使用效率低下、資金集中管理的范圍不明晰和集中程度難把握等問題，筆者進(jìn)而提出建立健全資金集中管理體系、提高集團(tuán)資金使用效率和加強(qiáng)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)風(fēng)險管控三個對策。對集團(tuán)資金集中管控的問題進(jìn)行探討，旨在為我國企業(yè)資金管理的正確模式獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；資金管理；集中管理

企業(yè)組織形式的發(fā)展往往源自經(jīng)濟(jì)環(huán)境和國家政策的變化。在我國，市場競爭的加劇、抵御風(fēng)險的需求以及國家政策的扶持，使得單體企業(yè)迅速通過并購、重組等形式團(tuán)結(jié)起來，形成如今的企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)集團(tuán)的形成雖為企業(yè)帶來了一定的經(jīng)濟(jì)利益，但其冗雜的組織架構(gòu)和不完善的資金管理體系也為企業(yè)的資金的集中管理造成了一定困擾。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理概述

1.企業(yè)集團(tuán)

企業(yè)集團(tuán)是相對于單個企業(yè)而言的經(jīng)濟(jì)概念，由母公司作為集團(tuán)的核心企業(yè)，匯集多個全資、控股或參股的子公司或關(guān)聯(lián)企業(yè)組成的一種非法人的經(jīng)濟(jì)組織形式。面對日趨激烈的市場競爭，具有獨(dú)立法人資格的單體企業(yè)并不能完全抵御市場風(fēng)險，其有限的經(jīng)營規(guī)模亦不能滿足發(fā)展需要，加之國家給予相關(guān)政策支持，這就給企業(yè)集團(tuán)的誕生提供了條件。

2.資金管理

資金管理（Capital Management）是指對資金的來源、調(diào)度、運(yùn)轉(zhuǎn)、結(jié)算等流程的管理，包括計(jì)劃、控制、監(jiān)督、考核等多項(xiàng)工作，主要涵蓋固定資產(chǎn)管理、流動管理和專項(xiàng)資金管理三個方面，是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分。其含義可從狹義和廣義兩個方面概況。狹義上講，主要指資金的獲得和使用，即現(xiàn)金流管理。從廣義上講，資金管理包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營流程的投融資管理，涉及現(xiàn)金流管理、非流動資產(chǎn)管理、流動資產(chǎn)管理等多方面內(nèi)容。

資金是企業(yè)運(yùn)行發(fā)展的根本，資金管理則是企業(yè)財(cái)務(wù)管理，乃至綜合管理的核心。由于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)涉及各行各業(yè)，企業(yè)集團(tuán)將資金進(jìn)行集中管理的資金管控模式，方便了內(nèi)部企業(yè)的資金拆借，可以最大限度地降低資金成本，提高資金利用效率，防范資金使用風(fēng)險，從而最大化地發(fā)揮整體資金優(yōu)勢。

二、存在的問題

我國有些大型企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)公司或者總部財(cái)務(wù)等方式實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，在資金使用效率和使用成本上得到改善，但現(xiàn)實(shí)中大部分企業(yè)集團(tuán)資金管理還有很多問題需要解決。

1.集團(tuán)內(nèi)企業(yè)資金使用效率低下

我國企業(yè)集團(tuán)資金管理中亟需解決的是缺乏有效的資金集中管理體系。在集團(tuán)復(fù)雜多樣的資金管理方式中，資金配置不均、使用效率低等問題普遍存在。集團(tuán)總部和各成員企業(yè)之間財(cái)務(wù)相對獨(dú)立，成員企業(yè)各自開設(shè)銀行基本賬戶，獨(dú)立進(jìn)行閑置資金的投資和短缺資金的籌集。以企業(yè)集團(tuán)角度來看，這無疑增加了資金管理成本和使用成本，降低了資金的使用效率和價值增值能力，對集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營成果和財(cái)務(wù)狀況造成不利影響。現(xiàn)階段銀行業(yè)之間的競爭關(guān)系和數(shù)據(jù)共享方面的問題，使企業(yè)集團(tuán)資金集中管理效率因成員企業(yè)分散開戶而降低。

2.資金集中管理的范圍不明晰

我國部分企業(yè)集團(tuán)以財(cái)務(wù)公司、財(cái)務(wù)共享中心等方式實(shí)現(xiàn)或部分實(shí)現(xiàn)了資金集中管理，但對資金集中管理范圍卻并不一致，即哪些子公司應(yīng)該納入資金集中管理的范圍。企業(yè)集團(tuán)成員單位分為全資控股子公司、控股子公司、分公司和參股公司等形式，全資子公司及分公司的經(jīng)營效果與財(cái)務(wù)狀況可由集團(tuán)企業(yè)負(fù)責(zé)，但參股、控股子公司以獨(dú)立法人形式存在，對其全體股東在經(jīng)營效果和財(cái)務(wù)狀況上負(fù)責(zé)，若將其納入資金集中管理，則由此帶來的集團(tuán)決策失誤或管理不善導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)或財(cái)務(wù)后果等責(zé)任界限將不甚明晰。因此，資金集中管理的范圍的確定是企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理的重要前提。

3.資金管理的集中程度難把握

（1）資金管理集中程度與成員企業(yè)業(yè)務(wù)靈活性之間的矛盾

我國集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營具有財(cái)務(wù)集中、業(yè)務(wù)分散的特點(diǎn)。為了提高財(cái)務(wù)管理工作的效率和加強(qiáng)對成員企業(yè)的資金使用監(jiān)督與管理，集團(tuán)企業(yè)采用財(cái)務(wù)公司、總部財(cái)務(wù)、財(cái)務(wù)共享中心等方式實(shí)現(xiàn)了不同程度上的財(cái)務(wù)集中管理；在集團(tuán)的統(tǒng)一戰(zhàn)略背景下，若各成員企業(yè)滿足集團(tuán)的相關(guān)業(yè)績指標(biāo)要求，則可以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)自由。資金集中管控下，集中程度越高，成員企業(yè)資金靈活性越低。面對兩者之間的負(fù)向關(guān)系，如何確定成員企業(yè)自留資金額度，如何及時應(yīng)對成員企業(yè)業(yè)務(wù)變化與發(fā)展需求？在大預(yù)算背景下，如何將有限的資金科學(xué)有效地配置到成員企業(yè)中，如何協(xié)調(diào)預(yù)算松弛和預(yù)算彈性？在跨國業(yè)務(wù)中，如何應(yīng)對不同地區(qū)業(yè)務(wù)所面臨的幣中需求、匯率變動問題，如何平衡成員企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與財(cái)務(wù)風(fēng)險之間的關(guān)系？一系列問題的存在均使得企業(yè)應(yīng)深入研究集團(tuán)資金管理過程中自留資金頭寸的確定并進(jìn)行科學(xué)管理。

（2）資金集中管理程度與財(cái)務(wù)風(fēng)險集中

企業(yè)集團(tuán)對資金實(shí)行集中管理的同時，也將各成員單位的部分財(cái)務(wù)風(fēng)險集中于總部進(jìn)行管理。許多實(shí)行資金集中管理的集團(tuán)企業(yè)，都將成員企業(yè)的資金納入總部賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理，不僅造成總部賬戶大量的資金沉淀，也缺乏安全、有效的運(yùn)作措施，這一措施提高了資金管理風(fēng)險并降低了資金管理效率。隨著資金集中于總部，各成員企業(yè)的貸款等融資權(quán)利也被上交于總部，集團(tuán)總部也因此承擔(dān)了更大的風(fēng)險評估和融資談判等責(zé)任。可見，資金管理集中程度提高的同時，對總部資金管理水平、風(fēng)險管理能力等方面也提出了更高的要求，對原有的資金管理相關(guān)的內(nèi)部控制制度和業(yè)績考評制度造成了挑戰(zhàn)。

三、對策及建議

1.提高集團(tuán)資金使用效率

提高資金使用效率應(yīng)以建立以優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)為前提的全面預(yù)算管理方案和中長期發(fā)展規(guī)劃。

首先，集中管理應(yīng)以優(yōu)化集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)為前提。最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)即使股東財(cái)富最大化的資本結(jié)構(gòu)。企業(yè)對集中后的資金的使用應(yīng)充分避免資金分散的劣勢，通過恰當(dāng)?shù)幕I投融資策略達(dá)到最優(yōu)的結(jié)構(gòu)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化。其次，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)制定全面預(yù)算管理方案和集團(tuán)中長期發(fā)展規(guī)劃，且全面預(yù)算管理的方案應(yīng)符合制定的中長期發(fā)展規(guī)劃。制定時，不可單純地為了提高資金使用效率而應(yīng)忽略各成員企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和資金需求，以免造成成員企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)資金的短缺，因小失大。制定、實(shí)施科學(xué)有效的資金余缺管理，有利于提高冗余資金的價值增值。

2.建立健全資金集中管理體系

在資金管理向集中管理發(fā)展的大趨勢下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立健全與其相適應(yīng)的資金集中管理體系。在集中管理下，子公司也應(yīng)具有一定的自留資金和自主管理權(quán)限，將集團(tuán)公司資金集中管理和成員企業(yè)資金自主管理相結(jié)合。明確集團(tuán)公司對資金集中管理的權(quán)限和對子公司自主管理權(quán)限的授權(quán)體系，重大資金收付調(diào)度管理、信貸決策等權(quán)限收歸總部，而與自主生產(chǎn)經(jīng)營相匹配的籌資、投資權(quán)限則由成員單位把握。同時，資金管理權(quán)限在總部與成員單位之間的明確分配與嚴(yán)格執(zhí)行應(yīng)輔以各種控制措施，如預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)控制等，保障部分資金管理權(quán)限下放之后的執(zhí)行效果，落實(shí)集團(tuán)治理與管理責(zé)任，完善資金集中管理體系。

3.加強(qiáng)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)風(fēng)險管控

隨著資金集中于集團(tuán)總部，各成員企業(yè)的資金管理風(fēng)險等財(cái)務(wù)風(fēng)險也集中于總部，于是，加強(qiáng)總部財(cái)務(wù)風(fēng)險管控能力便顯得尤為重要。首先，通過風(fēng)險培訓(xùn)、薪酬與獎懲相掛鉤的行為提升企業(yè)集團(tuán)員工整體的風(fēng)險意識和風(fēng)險管理能力。其次，設(shè)立相應(yīng)內(nèi)控制度并完善資金集中管理的績效考評制度。內(nèi)控制度應(yīng)著重針對業(yè)務(wù)流程、全面預(yù)算、會計(jì)核算等方面進(jìn)行。比如在業(yè)務(wù)流程上，成員企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)投融資計(jì)劃時應(yīng)向總部備案并由總部統(tǒng)一執(zhí)行；成員企業(yè)超額使用資金用于購置資產(chǎn)時，應(yīng)將具體業(yè)務(wù)內(nèi)容、用資額度等事項(xiàng)報(bào)予集團(tuán)總部。績效考評制度則用來考量集團(tuán)整體和成員企業(yè)個體的資金管理效果。

總之，企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理因其特有的資金管理模式而成為經(jīng)久不衰額話題。完善的資金管理體系可以為企業(yè)提高資金管理效率，節(jié)約資金成本，避免資金分散管理的風(fēng)險，使其達(dá)到長久的可持續(xù)增長。