居海翔

【摘 要】我國自從加入世界貿(mào)易組織之后，城市化進(jìn)程不斷加快，但隨著各大建筑集團參與角逐，市政工程施工行業(yè)的競爭也越來越激烈，國內(nèi)的市政工程利潤空間越發(fā)降低，由此必須探索一種新的施工改革方案。經(jīng)過近些年的摸索和外部借鑒，EPC施工總承包模式獲得了市場、施工企業(yè)與政府的較大認(rèn)可。這種模式一個非常重要的優(yōu)勢就是既能滿足業(yè)主和政府對市政工程功能的需求，同時通過設(shè)計、采購、施工一體化達(dá)到施工企業(yè)的降本增效作用。本文從財務(wù)管理的角度討論如何做好EPC項目的成本管理工作，對財務(wù)特點、財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行研究分析，最后得出市政工程項目成本管理的措施。

【關(guān)鍵詞】EPC；市政工程；成本管理

一、EPC項目的財務(wù)特點

EPC工程總承包是指施工企業(yè)按照與業(yè)主簽訂的合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)的工作，并對所承包工程的質(zhì)量、安全、工期、總造價全面負(fù)責(zé)的一種施工承包模式。市政工程中EPC模式是一個新的領(lǐng)域，對施工單位來說既有機遇又有挑戰(zhàn)，EPC項目的財務(wù)管理與傳統(tǒng)純施工項目相比有很大的不同。本文主要探討如何做好EPC項目的成本管理工作。傳統(tǒng)的設(shè)計或施工單位一般只是負(fù)責(zé)其中的某一項工作，而EPC項目工程的內(nèi)容則更為豐富，增加了新的內(nèi)容，如設(shè)計、采購、施工等具體性的環(huán)節(jié)，工作的具體內(nèi)容與流程也更加全面、復(fù)雜，因此EPC項目的財務(wù)特點也有了新的不同點，下面我們將具體分析下它的財務(wù)特性：

1.工程盈利方式不同

傳統(tǒng)的施工業(yè)務(wù)盈利方式，主要是通過施工環(huán)節(jié)的技術(shù)方案優(yōu)化、材料物資節(jié)約、人力資源增效等形式提高利潤空間的。EPC項目下，設(shè)計和施工單位的工作重點是整合產(chǎn)業(yè)鏈，運用設(shè)計、采購、施工三大重要環(huán)節(jié)相互優(yōu)化、緊密協(xié)作來降低總成本，并分別挖掘各環(huán)節(jié)的獨立經(jīng)濟利潤，提升專有技術(shù)的核心競爭力，因而施工單位的EPC項目也轉(zhuǎn)向了價值鏈的財務(wù)管理。

2.成本支出結(jié)構(gòu)不同

傳統(tǒng)的市政施工業(yè)務(wù)主要是按照已確定的設(shè)計圖紙和實際變更的要求，通過人、材、機等資源的結(jié)合來保證進(jìn)度、安全和質(zhì)量。使用的主材多數(shù)時候是甲供，也不需要采購大型安裝型設(shè)備。而EPC項目則需要工程建設(shè)方面的各種建設(shè)材料以及大型設(shè)備，都以自購為主，成本結(jié)構(gòu)構(gòu)成與以往有了很大的不同，市政施工單位應(yīng)積極進(jìn)行財務(wù)資金統(tǒng)籌規(guī)劃，合理分配資源，使其達(dá)到科學(xué)高效利用，降本增效。

二、EPC項目財務(wù)風(fēng)險的影響因素

EPC項目的實施貫穿全過程，時間空間跨度較大，在不同階段受到多方面內(nèi)外部因素的影響，面臨各種壓力，對傳統(tǒng)的單一設(shè)計或施工單位來講，不思變將不可避免的很難適應(yīng)市場變化，從而產(chǎn)生一些風(fēng)險因素，因此新形勢下的設(shè)計或施工單位要樹立科學(xué)合理的風(fēng)險意識，做好預(yù)防控制工作，減少財務(wù)風(fēng)險的可能性，提高企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

1.市場變動風(fēng)險

市場變動風(fēng)險主要表現(xiàn)在市場價格的變動，市場價格變動又體現(xiàn)在具體的工程項目建設(shè)的方方面面，EPC項目受到市場影響最大的方面就是材料采購、機械施工和人力成本價格的波動，特別是受國內(nèi)外建筑原材料價格影響波動最大。另外，變化多端的市場，給項目全過程建設(shè)帶來了較大不確定風(fēng)險，項目建設(shè)的利潤也有很大可能隨之減少。這種大規(guī)模地項目一般持續(xù)的時間比較長，市場暴露期也長，所面臨的風(fēng)險也就會越大。

2.合同條約風(fēng)險

合同是一種非常重要的法律文書，對于合同雙方具有法律限制作用，并且其中的條約也應(yīng)該以一種嚴(yán)肅、邏輯性強、清楚的方式簽署，確保合同的嚴(yán)肅性與法律性。市場處于一個不斷變化的狀態(tài)中，競爭非常激烈，一些沒有經(jīng)過科學(xué)測量的成本與造價，然后進(jìn)行低價競爭以獲取中標(biāo)的行為是不可取的。這種情況下，造價成本沒有辦法控制，而后續(xù)的簽單也存在著很大的不確定性，所面臨的風(fēng)險也是很大的。合同中存在的風(fēng)險還在于有些條約的制定不清晰，概念定義存在歧義，在財務(wù)資金結(jié)算時，容易發(fā)生矛盾糾紛。

三、市政工程的EPC項目成本管理措施

在EPC項目下，成本管理工作內(nèi)容更加全面和具體，每個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，稍有不慎將會造成巨大損失。因此需要我們對傳統(tǒng)施工成本管理中的核心競爭力和先進(jìn)經(jīng)驗進(jìn)行全面改進(jìn)與完善，在設(shè)計技術(shù)方案優(yōu)化的前提下，尤其要做好成本預(yù)算與分包管理工作，下面我們將具體地分析幾個需要注意的方面：

1.做好成本預(yù)算工作

EPC項目要想做好成本預(yù)算，首先就是要認(rèn)真分析下項目的合同內(nèi)容，簽署過后的合同單位的經(jīng)營部門可以召開交底會，解釋合同的內(nèi)容、含義，分析有利與不利的條款；其次，對項目所需的材料、人工、機械等直接費用和管理環(huán)節(jié)的費用，以及特殊實施內(nèi)容進(jìn)行總的評估與預(yù)算，在預(yù)算制定計劃的基礎(chǔ)上，要嚴(yán)格按照計劃實施，定期使用資金，并定期分析預(yù)算的使用情況，及時調(diào)整各種明細(xì)費用的開支，對于設(shè)計過程中的變更的因素及時算入成本之中，做好成本預(yù)算工作，最后是要加強審核，對于預(yù)算做好調(diào)整，對于業(yè)主自己承擔(dān)的成本，應(yīng)經(jīng)過業(yè)主的同意再確認(rèn)成本相關(guān)事務(wù)的辦理。

2.做好分包管理工作

市政工程的EPC項目必須做好分包管理工作，建立健全分包工程的管理體制以及具體的內(nèi)容，對于外分包、外協(xié)作等外部的工作也要加強審批，按照審批權(quán)限與審批流程進(jìn)行，將項目合同的內(nèi)容充實并精確，將各個分包合同與總分包合同相銜接，遵守法律，設(shè)置規(guī)避風(fēng)險的條例，分散風(fēng)險。對于分包工程的預(yù)算工作要首先展開，分析市場價格進(jìn)行對比，得出合理的分包工程造價，分包工程的實物與價格也要控制好。此外分包工程的結(jié)算與付款的方式要嚴(yán)格按照規(guī)程，防止出現(xiàn)分包工程資金流失丟失現(xiàn)象，將分包工程的預(yù)算盡量控制在大的預(yù)算范圍內(nèi)，做好總包預(yù)算的制約作用?？偘绻麤]有成功進(jìn)入建設(shè)狀態(tài)，那么分包也不能擅自出去開展工程建設(shè)，對此單位財務(wù)部門要做好資金支付的工作，把好關(guān)。每個分包單元要建立自己的賬目，定期在企業(yè)進(jìn)行核查，每次核查時，對分包工程的各個方面都要多角度全方面的檢查，加強控制的力度，有效管理與控制分包工程成本。

3.建立完善的成本數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)

EPC屬于新建項目，缺少完善的資料數(shù)據(jù)檔案，在制定實際施工成本時，不能做到真實可靠，另外施工內(nèi)容一般都是分給各個分包工程隊的，這些工程隊不能很好地進(jìn)行成本管理，底限不好掌控，在招投標(biāo)過程也不能很好地掌控。從國家制定提供的市政設(shè)計行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中也不能找到所需的準(zhǔn)確信息，項目工程隊必須建立有自己特色的成本標(biāo)準(zhǔn)，確立消耗定額，提高成本管理的質(zhì)量與水平。總包單位也應(yīng)該多注意招投標(biāo)工作，以成本的價值為制定標(biāo)準(zhǔn)，建立完善的成本數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，精確地制定出目標(biāo)成本數(shù)據(jù)庫，更好地為實施成本目標(biāo)管理提供支持與動力。

4.加強對EPC項目宏觀層面的控制

加強宏觀層面的控制，重點與關(guān)鍵在于使員工的思想認(rèn)識到位，將工作統(tǒng)籌規(guī)劃，明確地分給各個工作部門，采取合適有效的EPC項目組織結(jié)構(gòu)，明確崗位責(zé)任制，加強對成本管理風(fēng)險的控制。EPC項目的內(nèi)容包含的范圍比較廣，需要管理層做一個總的規(guī)劃與成本核算，作為成本管理的主要手段，對成本進(jìn)行合理預(yù)測，以提高經(jīng)濟效益。根據(jù)工程實施的具體過程，建立橫向與縱向的三級責(zé)任制考核體系，總包單位所在公司對于項目的成本管理工作的布置、項目經(jīng)理對于各個分項目經(jīng)理的成本管理工作布置，各個項目部經(jīng)理對于具體小組的任務(wù)布置，這樣形成一個完善的成本管理體系，增強了宏觀控制的作用，保證了工作的質(zhì)量。

四、結(jié)語

市政工程總承包單位面臨市場經(jīng)濟的大潮，已經(jīng)逐漸地由單一模式轉(zhuǎn)化為了市場綜合性經(jīng)濟型的單位，但總的來說還是比較偏重于傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元，不擅長實際全部工程的建設(shè)。為了更好地發(fā)展并做好EPC項目工作，這些市政總承包單位應(yīng)加強學(xué)習(xí)了解EPC項目的財務(wù)特點，明確這個項目的基本內(nèi)容與目標(biāo)，分析EPC項目可能遭遇的風(fēng)險因素，將市場因素充分考慮進(jìn)去，做好市場變動的分析，在簽署合同時，更要注意，最后根據(jù)實際情況，提出一些市政工程EPC項目成本的管理措施，主要是做好工程的分包管理工作、做好成本預(yù)算、建立自己的成本數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。

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