沙亮

摘 要：隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)歷了改革轉(zhuǎn)型。這為企業(yè)的發(fā)展壯大提供了有利契機(jī)。很多企業(yè)在經(jīng)濟(jì)的浪潮中獲得了巨大發(fā)展，并逐漸發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)。隨著企業(yè)集團(tuán)的快速成長，分子公司數(shù)量漸增，資產(chǎn)規(guī)模得以擴(kuò)大，經(jīng)營領(lǐng)域也逐漸呈現(xiàn)多元化。同時(shí)，銀行貸款的數(shù)量也有所增多，企業(yè)負(fù)債率大大上漲，資金管理問題凸顯，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大大增加。鑒于此，筆者提出，我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)資金管理，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，促使企業(yè)合理健康的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；資金管理；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；改革

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理概述

在改革開放與市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中，眾多企業(yè)集團(tuán)逐漸涌現(xiàn)。這些企業(yè)集團(tuán)為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)。但是，在這些企業(yè)集團(tuán)的快速發(fā)展中，資金管理問題頻現(xiàn)，很多企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中沒有注意債務(wù)問題和資金缺口風(fēng)險(xiǎn)。資金管理問題不僅影響著企業(yè)集團(tuán)的資金流，而且還為企業(yè)集團(tuán)帶來了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，筆者認(rèn)為，我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在發(fā)展之余積極強(qiáng)化資金管理，有效規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)營成本。目前，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在內(nèi)部管理中實(shí)際都存在著諸多問題，財(cái)務(wù)情況復(fù)雜，管理相對混亂。再加之集團(tuán)所涉及領(lǐng)域與經(jīng)營品種繁多，導(dǎo)致了很多資金管理問題，威脅著企業(yè)集團(tuán)的生存與發(fā)展。

二、當(dāng)前我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的主要模式

（一）資金結(jié)算中心模式

首先，企業(yè)集團(tuán)在資金管理中可選用“資金結(jié)算中心模式”。該模式需要企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)部門之外設(shè)立一個(gè)專門負(fù)責(zé)資金結(jié)算，統(tǒng)籌資金往來的部門，即“結(jié)算中心”。主要負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)的現(xiàn)金收付和日常資金往來結(jié)算；以及核查集團(tuán)下屬單位的備用金數(shù)額和使用情況。結(jié)算中心要隨時(shí)關(guān)注集團(tuán)的資金動(dòng)態(tài)。

（二）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

其次，企業(yè)集團(tuán)還可以選擇“統(tǒng)收統(tǒng)支模式”。由企業(yè)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)資金的統(tǒng)籌分配與管理。企業(yè)集團(tuán)的各級下屬單位并不負(fù)責(zé)資金管理，也不設(shè)置專門的財(cái)務(wù)部門。該種模式下的資金管理實(shí)際是一種“集權(quán)”的管理方式。

（三）內(nèi)部銀行模式

再者，除了上述兩種資金管理模式之外，我國企業(yè)集團(tuán)在資金管理中還可以選擇“內(nèi)部銀行模式”。該模式既能對企業(yè)集團(tuán)的資金往來進(jìn)行結(jié)算與籌措，又能行使銀行對資金管理的職權(quán)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)在其各下屬單位開設(shè)銀行賬戶，以“內(nèi)部銀行”的方式負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營與下屬單位的資金往來需求。

（四）撥付備用金模式

此外，“撥付備用金模式”也是企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金管理的一種主要方式。這種模式下，集團(tuán)的各下屬單位擁有一定的資金支配權(quán)。集團(tuán)總部只是將資金以備用金的方式撥付給各下屬單位，至于備用金的具體使用，集團(tuán)總部并不過多過問。下屬單位使用完備用金之后，可以憑相關(guān)憑據(jù)向集團(tuán)總部繼續(xù)申請。

（五）具體資金管理模式的選擇

實(shí)際上，每一種資金管理模式都各有利弊。選用“統(tǒng)收統(tǒng)支模式“，資金收付的環(huán)節(jié)與流程較之其他模式有所增加，處理效率也較低。同時(shí)，各下屬單位由于并不擁有資金的分配權(quán)，工作積極性并不高。但是，這種資金管理方式卻擁有高度集權(quán)。而選用“備用金”模式，下屬單位雖然擁有了部分資金支配權(quán)，但是單純依靠“備用金”，依舊難以充分提高資金的使用效率，而且還會(huì)喪失一定的資金機(jī)會(huì)成本。“資金結(jié)算中心模式”下，企業(yè)集團(tuán)需在多個(gè)賬戶間劃款，無形中增加了人力成本與轉(zhuǎn)賬成本。而“內(nèi)部銀行模式”雖然能夠降低轉(zhuǎn)賬等成本，并能加強(qiáng)對資金的監(jiān)控，但卻由于內(nèi)部銀行只是企業(yè)集團(tuán)的一種融資手段，對企業(yè)集團(tuán)的閑置資金的運(yùn)用度卻并不高，導(dǎo)致資金投資職能難以有效發(fā)揮。總之，企業(yè)集團(tuán)的資金管理方式眾多，并各具特點(diǎn)與利弊。究竟選擇哪種方式，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身的經(jīng)營特點(diǎn)與需要，合理分析與選擇。

三、我國企業(yè)集團(tuán)的資金管理困境

（一）我國企業(yè)集團(tuán)對資金支出較隨意

利潤是企業(yè)集團(tuán)的最終經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)也是上級主管部門對企業(yè)集團(tuán)的考核依據(jù)。而利潤的形成離不開資金的有效運(yùn)動(dòng)。可以說，企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)都需要有資金的參與，并最終依托資金得以實(shí)現(xiàn)。資金管理并非一味壓制資金的支出，而是盡量避免資金浪費(fèi)。通過合理、有效的資金管理方式，使企業(yè)集團(tuán)的每一筆資金都“各得其所”，用在刀刃上，以助企業(yè)集團(tuán)提升收入。然而，縱觀目前我國企業(yè)集團(tuán)資金管理的現(xiàn)狀卻不難發(fā)現(xiàn)，我國很多企業(yè)集團(tuán)在資金管理上都過于“粗放”，資金浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重，很多企業(yè)集團(tuán)甚至存在資金危機(jī)。企業(yè)集團(tuán)資金浪費(fèi)現(xiàn)象主要表現(xiàn)欲主要有以下兩個(gè)方面：首先，不具有對管理費(fèi)用的管理手段。很多企業(yè)集團(tuán)在行政管理費(fèi)用支出方面并沒有一個(gè)明確規(guī)定，間接導(dǎo)致企業(yè)這部分費(fèi)用支出較大，浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。其次，很多企業(yè)集團(tuán)都想在市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展中獲利更多，于是開設(shè)了很多投資項(xiàng)目。這些投資項(xiàng)目往往會(huì)占據(jù)企業(yè)集團(tuán)的大量資金，一旦運(yùn)行不好，很容易為企業(yè)集團(tuán)資金流轉(zhuǎn)造成影響。

（二）我國企業(yè)集團(tuán)對資金管理控制不嚴(yán)

企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中，容易受到多種因素的制約。再加之很多企業(yè)集團(tuán)重經(jīng)營、輕管理，對內(nèi)部管理的認(rèn)知度不足。導(dǎo)致很多企業(yè)集團(tuán)對下屬單位的管理并不到位。尤其在國有企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部尤為常見。在這種背景下，企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率勢必受到影響。此外，很多企業(yè)集團(tuán)對資金管理中的責(zé)權(quán)利分配不明，也缺乏相應(yīng)的約束與監(jiān)督，資金挪用和被侵吞現(xiàn)象較多。不僅無形中使企業(yè)集團(tuán)蒙受了經(jīng)濟(jì)損失，也不利于其未來發(fā)展。在我國，有些企業(yè)集團(tuán)雖然在內(nèi)部管理中設(shè)計(jì)了一系列監(jiān)督約束機(jī)制，但是形式主義較為嚴(yán)重，并未真正有效的貼合企業(yè)實(shí)際情況，難以發(fā)揮實(shí)效。還有些企業(yè)集團(tuán)過度重視集團(tuán)內(nèi)部的資金管理，卻對下屬單位的資金運(yùn)用、撥付等重視不足，管理不到位。這樣的資金管理也難以真正有效。

（三）企業(yè)集團(tuán)資金管理模式各異，協(xié)調(diào)難度較大

目前，我國企業(yè)集團(tuán)所涉及的行業(yè)與領(lǐng)域眾多，下屬分子公司也較多。這便造成我國企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部管理體系相對復(fù)雜。而這也是企業(yè)集團(tuán)這也是企業(yè)集團(tuán)資金管理出現(xiàn)問題的主要原因。在我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的資金管理中，無論是集團(tuán)本部還是各下屬單位，都擁有自身的資金管理體系。而各下屬單位的分布較廣，企業(yè)集團(tuán)的資金管理者難以對其全部加以留意，更難以對下屬單位的財(cái)務(wù)、資金等予以充分的協(xié)調(diào)與管理。也正因?yàn)榇?，企業(yè)集團(tuán)的各下屬單位普遍采取自行制定資金管理機(jī)制的做法。但是，由于下屬單位賬戶分散，資金實(shí)際情況各異，集團(tuán)總部管理能力有限，綜合導(dǎo)致集團(tuán)總部與各下屬單位資金利用效率低、資金管理混亂。整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較高。

四、財(cái)務(wù)視角下我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)如何切實(shí)加強(qiáng)資金管理能力

（一）我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)集團(tuán)總部與各下屬分子公司的資金預(yù)算管理能力

近年來，人們對預(yù)算管理的重視程度有所加強(qiáng)。筆者認(rèn)為，我國企業(yè)集團(tuán)在資金管理中，不妨引入預(yù)算管理，使二者相結(jié)合，提高企業(yè)集團(tuán)的綜合管理能力。企業(yè)集團(tuán)的管理者可以借助預(yù)算管理確定集團(tuán)可實(shí)現(xiàn)的資金管理目標(biāo)，同時(shí)，由于預(yù)算的“先見性”，集團(tuán)管理者還能在制定資金管理目標(biāo)時(shí)綜合考慮到集團(tuán)的各種因素。此外，有效的資金管理，能夠使管理者及時(shí)了解資金收支情況，有助于集團(tuán)對資金進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃與管理，合理調(diào)劑資金余缺。

在具體的資金預(yù)算管理中，企業(yè)集團(tuán)的管理者及相關(guān)人員應(yīng)提高對資金預(yù)算管理的認(rèn)知度。企業(yè)集團(tuán)的資金預(yù)算管理人員應(yīng)結(jié)合集團(tuán)的資金需求計(jì)劃和各下屬單位的資金支付申請，制定具體的資金使用計(jì)劃。同時(shí)，資金管理人員還應(yīng)詳細(xì)統(tǒng)計(jì)各下屬單位的資金盈余和短缺，做好各下屬單位之間的資金調(diào)劑。此外，集團(tuán)還應(yīng)從制度入手，對資金管理預(yù)算機(jī)制予以完善，通過“制度”對資金管理的相關(guān)行為予以約束。再者，通過資金預(yù)算管理機(jī)制的實(shí)施，資金管理人員應(yīng)及時(shí)考核預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行之間的差異，提出建設(shè)性措施，進(jìn)行不斷改革與完善。

（二）我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對資金管理的多重模式進(jìn)行有效融合

目前，我國企業(yè)集團(tuán)的資金管理模式眾多。各種模式各有特點(diǎn)與利弊。鑒于此，筆者建議我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)結(jié)合自身特點(diǎn)，探尋多種資金管理模式的融合，以實(shí)現(xiàn)資金管理的最佳效果。具體而言，無論是實(shí)施“資金結(jié)算中心模式”還是“統(tǒng)收統(tǒng)支模式”的企業(yè)集團(tuán)，在發(fā)揮本模式聚合優(yōu)勢的同時(shí)，還要積極加強(qiáng)對各下屬單位和賬戶的監(jiān)管。結(jié)合下屬單位的資金需求和經(jīng)營特點(diǎn)，考慮對其他資金管理模式的借鑒與融合。此外，企業(yè)集團(tuán)還可以通過整體銀行貸款解決下屬單位的資金需求，從源頭上解決資金問題。還有一點(diǎn)，各下屬單位向集團(tuán)總公司上交收入時(shí)，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)合理有效的管理好這些資金，確保這些資金的安全性與收益性。

（三）我國企業(yè)集團(tuán)應(yīng)進(jìn)一步完善內(nèi)部審計(jì)制度

無論何種企業(yè)類型，若要內(nèi)部管理發(fā)揮實(shí)效，離不開強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)監(jiān)督機(jī)制。企業(yè)集團(tuán)的資金管理也不例外。首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)積極完善內(nèi)部審計(jì)制度，并積極祖師內(nèi)審人員參與各種學(xué)習(xí)培訓(xùn)，豐富其審計(jì)技巧，提高其審計(jì)能力。同時(shí)，賦予審計(jì)部門與審計(jì)人員充分的權(quán)限，以確保審計(jì)工作的權(quán)威性與獨(dú)立性。內(nèi)審人員除了要對有關(guān)資金流向的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督核查之外，還應(yīng)對資金管理制度與流程進(jìn)行監(jiān)督。通過審計(jì)發(fā)現(xiàn)制度/流程中存在的漏洞。此外，企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)人員還應(yīng)對各下屬單位的資金支付使用情況和財(cái)務(wù)情況等進(jìn)行全面、實(shí)時(shí)監(jiān)控，并不定期到下屬單位進(jìn)行檢查。以確保企業(yè)集團(tuán)資金管理工作的順利開展。（作者單位：青島捷能汽輪機(jī)集團(tuán)股份有限公司）

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