明立芳

[摘要] 績效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的先進標(biāo)志，是醫(yī)院管理水平發(fā)展的一個新階段。該文首先概述了精細(xì)化管理的內(nèi)涵，分析了醫(yī)院績效管理的特點，建立了基于精細(xì)化管理的醫(yī)院績效管理模式，提出了基于精細(xì)化管理醫(yī)院績效管理的管理對策：建立全院性的質(zhì)量控制體系和建立全院性的成本控制體系，為醫(yī)院的各項醫(yī)療工作和服務(wù)提高基本的保障。

[關(guān)鍵詞] 精細(xì)化管理；醫(yī)院；績效管理

[中圖分類號] R197 [文獻標(biāo)識碼] A [文章編號] 1672-5654（2015）10（a）-0009-03

在市場經(jīng)濟下，如何解決在政府投入有限的情況下維持公立醫(yī)院的正常運轉(zhuǎn)都是當(dāng)前醫(yī)院管理者所需要深思的[1]。精細(xì)化管理就是將醫(yī)院管理或執(zhí)行的過程中嚴(yán)格按照規(guī)范化的要求，精益求精，做到完美的過程。精細(xì)化管理注重細(xì)節(jié)和基礎(chǔ)，可以提高各醫(yī)療環(huán)節(jié)的工作質(zhì)量及其配合，進而提高醫(yī)院整體的診療水平[2-3]。而科學(xué)、先進的績效管理是當(dāng)前醫(yī)院精細(xì)化管理的主要手段之一，有利于及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院運行中存在的問題，提出可持續(xù)發(fā)展對策。并且醫(yī)院績效管理工作是整個醫(yī)院管理中的一個重要組成部分，也是一個有機的系統(tǒng)，它是為醫(yī)院的各項醫(yī)療工作和服務(wù)提高基本的保障。該文具體探討了基于精細(xì)管理的醫(yī)院績效管理方法與應(yīng)用措施，現(xiàn)報道如下。

1 精細(xì)化管理的內(nèi)涵

1.1 精細(xì)化管理的核心內(nèi)容

精細(xì)化管理是指將醫(yī)院內(nèi)部各系統(tǒng)、各科室的關(guān)系加以鏈接，使各系統(tǒng)、各科室、上下工序提供的服務(wù)、轉(zhuǎn)化為實在價值[4]。醫(yī)院實施精細(xì)化的核心內(nèi)容在于“精”“細(xì)”兩個字，這既是一種管理理念又是一種管理文化。醫(yī)院只有通過上述控制來加強協(xié)作，才能從整體上提升效益?！熬敝饕w現(xiàn)在目標(biāo)層面，即將事情做精，達到精益求精的目的，醫(yī)院要建立能夠確保質(zhì)量精品考評體系形成的體系，把工作做到最佳?！凹?xì)”是指將工作做細(xì)、重視細(xì)節(jié)，包括細(xì)化分解各個戰(zhàn)略，細(xì)分組織機構(gòu)中的各個職能和崗位，細(xì)化各項制度，細(xì)化操作程序和環(huán)節(jié)等，但是在細(xì)化中要具備可控性與可操作性。

1.2 精細(xì)化管理的要求

①激活醫(yī)療服務(wù)要素：在醫(yī)院內(nèi)部實行精細(xì)化管理，最大限度地激活醫(yī)療服務(wù)要素，可以通過內(nèi)部考核、競爭、風(fēng)險機制，調(diào)動各科室及職工積極性和創(chuàng)造性進行激活。②以完善業(yè)務(wù)流程為中心并強調(diào)不斷改善：醫(yī)院應(yīng)隨著外部市場的變化不斷地調(diào)整自己的策略，降低外部環(huán)境對醫(yī)院的影響，用于建立完善的工作流程。③強調(diào)數(shù)量化和精確性：需要強調(diào)各類數(shù)據(jù)的重要性、準(zhǔn)確性，將管理數(shù)量化并提高管理的精確性作為醫(yī)院管理的目標(biāo)；為此醫(yī)院管理者要對績效管理的成本情況、材料的來源和增長趨勢等方面的因素都必須有充分的了解[5]。④重視財務(wù)管理：財務(wù)管理水平的高低也是績效管理水平高低的一個重要方面，財務(wù)的各項指標(biāo)直接反映著醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)情況的好壞，采用什么管理、核算、分析和考核方法等將直接影響醫(yī)院的管理。

2 醫(yī)院績效管理的特點

精細(xì)化管理是提高醫(yī)院績效管理水平的必由之路，以往陳舊的管理模式嚴(yán)重制約醫(yī)院的進一步發(fā)展，而且無法適應(yīng)現(xiàn)代化大型醫(yī)院生存發(fā)展的需要。目前很多醫(yī)院都開始采用精細(xì)化管理方式，一些服務(wù)機構(gòu)也逐步引入了精細(xì)化管理。醫(yī)院績效管理作為醫(yī)院管理的重要組成部分，其管理模式也應(yīng)該隨之改變，由粗放式到精細(xì)化，由人治向法治化進行過渡，這也是醫(yī)院保持持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的重要途徑[6]。其具體特點如下。

2.1 計劃性

醫(yī)院績效管理工作的計劃性要求在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，不斷提高計劃和預(yù)測的準(zhǔn)確性和時效性。隨著我國醫(yī)療服務(wù)的快速發(fā)展，病患持續(xù)增長，為此需要了解醫(yī)院工作的規(guī)律，合理安排人力、物力；針對不同的考評體系要求，做好相應(yīng)的計劃工作[7]。同時醫(yī)院的各項保障服務(wù)和績效管理工作都對績效管理職工有著技術(shù)方面的要求，尤其是對現(xiàn)代化醫(yī)院大樓等方面的要求，因此應(yīng)該加強績效管理信息化建設(shè)。

2.2 服務(wù)性

醫(yī)院績效管理各個部門特別是基建部門必須樹立基建全方位服務(wù)的思想，確保為臨床一線服務(wù)的及時性，確?？冃Э荚u支持、保障功能的到位。制定基建各項應(yīng)急預(yù)案，并組織落實。而精細(xì)化管理注重對細(xì)節(jié)的把握，是醫(yī)院績效管理發(fā)展的方向，強調(diào)患者的滿意度，并且重視管理工作的有效性，這些都與新型的醫(yī)學(xué)模式相適應(yīng)。

3 基于精細(xì)化管理的醫(yī)院績效管理模式建立

在具有我國特色的市場經(jīng)濟發(fā)展中下，在設(shè)計公立綜合性醫(yī)院精細(xì)化管理模型中，不能完全照搬經(jīng)典理論以及醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)模式，必須將理論和實際充分結(jié)合起來，才能建立起有指導(dǎo)意義的體系。為實現(xiàn)公平、合理、實時的績效評估與管理，需要采取橫向數(shù)據(jù)監(jiān)控、縱向精細(xì)管理相結(jié)合的績效評估方法。對于重點部分、問題部分進行縱向的精細(xì)化管理，使績效評估可有效地滲入醫(yī)院的日常管理，從監(jiān)控數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)管理，再到監(jiān)控數(shù)據(jù)考量管理效果，提高醫(yī)院日常運行的效率，獲得良好的社會效益與經(jīng)濟效益。同時要橫向地把醫(yī)院所有信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)進行跨系統(tǒng)、跨平臺整合，為績效評估奠定堅實的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，以便績效考核時可實時準(zhǔn)確地提取醫(yī)療業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，從而使橫向監(jiān)控與縱向管理有機結(jié)合。

傳統(tǒng)的績效管理模式注重經(jīng)濟效益指標(biāo)，不能滿足醫(yī)院運營管理和醫(yī)療質(zhì)量改變的需要。為此基于精細(xì)化管理的醫(yī)院績效管理模式要積極進行正面引導(dǎo)，環(huán)節(jié)終末結(jié)合，實行獎優(yōu)罰劣；注重對醫(yī)療和護理質(zhì)量、學(xué)科人才建設(shè)、衛(wèi)生經(jīng)濟管理、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等考評指標(biāo)進行了優(yōu)化和調(diào)整，注重從規(guī)模向內(nèi)涵效益的轉(zhuǎn)變、從數(shù)量向質(zhì)量的轉(zhuǎn)變。重點圍繞“效益、質(zhì)量、效率”等多個方面的內(nèi)容進行量化，同時選擇部分有代表性的工作量指標(biāo)傾斜臨床一線科室，對危重量、手術(shù)量、合理診療、床位周轉(zhuǎn)、平均住院日、門急診量等質(zhì)量和效率指標(biāo)賦予權(quán)重。有效調(diào)動科室控制成本、降低費用，充分體現(xiàn)不同科室、不同專業(yè)醫(yī)務(wù)人員的勞動價值，提高綜合效率的積極性。要積極進行信息化管理，當(dāng)前人工上報的數(shù)據(jù)統(tǒng)計起來十分困難，導(dǎo)致績效數(shù)據(jù)不能作為考核科室的主要依據(jù)。為此建議考評結(jié)果以信息化形式向高等領(lǐng)導(dǎo)通報講評，并納入科室綜合績效指標(biāo)計算，與績效補貼掛鉤，醫(yī)院也需要成立績效管理考評小組，每月組織對全院醫(yī)療、政工、行政管理、護理等內(nèi)容進行綜合考評，對所有核算科室和機關(guān)、職能部門實行雙向考評[8]。

4 基于精細(xì)化管理醫(yī)院績效管理的管理對策

4.1 建立全院性的質(zhì)量控制體系

醫(yī)院的質(zhì)量控制涵蓋醫(yī)院活動的各個方面，但我國許多公立醫(yī)院只將關(guān)注的焦點放在醫(yī)療及護理活動中，對于績效管理的關(guān)注不夠。所以醫(yī)院績效管理工作需要以精細(xì)化的核算作為支撐。醫(yī)院績效管理工作涉及醫(yī)院操作的各個環(huán)節(jié)，包括直接量化控制和間接量化控制。其中前者是在核算之后，可以用數(shù)據(jù)直接顯示問題所在的工作，管理者通過數(shù)值判斷質(zhì)量的高低并采取相應(yīng)的管理手段。后者屬于無法用數(shù)字直接衡量的控制工作，需要在數(shù)據(jù)挖掘的基礎(chǔ)上，查找問題的根源，再針對存在的問題進行控制。嚴(yán)格實行一把手負(fù)責(zé)制，不斷細(xì)化組織、明確任務(wù)，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要責(zé)任，科室領(lǐng)導(dǎo)負(fù)具體責(zé)任；繼續(xù)實施“科技興院”戰(zhàn)略，改造標(biāo)準(zhǔn)化病房，不斷提升醫(yī)院的綜合實力，方便患者就醫(yī)。深化醫(yī)院管理，繼續(xù)將提高醫(yī)療質(zhì)量、改善醫(yī)護服務(wù)、保障醫(yī)療安全作為工作目標(biāo)；強化學(xué)科專科建設(shè)，定期對護士進行應(yīng)急預(yù)案培訓(xùn)，提高醫(yī)護人員業(yè)務(wù)素質(zhì)。

4.2 建立全院性的成本控制體系

在績效管理中，對于成本核算要求比較嚴(yán)格，需要滿足醫(yī)院精細(xì)化管理的需求，總體上提升醫(yī)院的管理水平。而當(dāng)前現(xiàn)代化的成本核算系統(tǒng)完全改變了醫(yī)院原先的成本核算程序，從單一的成本分?jǐn)偟蕉鄻?biāo)準(zhǔn)的成本動因分配、從財務(wù)數(shù)據(jù)與成本管理數(shù)據(jù)完全脫節(jié)到業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、從手工核算到電子化、財務(wù)數(shù)據(jù)與管理數(shù)據(jù)完全統(tǒng)一，提高了成本核算的準(zhǔn)確性。建議以成本核算為基礎(chǔ)，進行責(zé)任成本核算，建立健全成本責(zé)任制，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。同時在配套管理中，要對重點項目實行制定臺賬，加強精細(xì)化管理，詳細(xì)記錄節(jié)點安排、建設(shè)周期、項目名稱、基本情況等內(nèi)容。落實重點項目例會制度，每周召開一次重點項目推進會，將阻礙績效考評推進的困難問題、解決方法及措施加以細(xì)化分解；并實行“月計劃、周辦結(jié)、周通報”工作制度，并定期以簡報和會議等形式進行全院通報，保障項目快速推進。

總之，基于精細(xì)化管理醫(yī)院績效管理能有方向性的實施基于預(yù)算下的成本與質(zhì)量控制，從而達到優(yōu)化醫(yī)院收支結(jié)構(gòu)，并從整體上提高醫(yī)療管理水平。

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（收稿日期：2015-07-04）