摘要：企業(yè)全面預(yù)算管理是提高企業(yè)競爭能力及經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)，就我國現(xiàn)階段而言，建筑業(yè)的迅猛發(fā)展，施工企業(yè)在其發(fā)展的過程中會遇到相當(dāng)多的問題。因此，實施企業(yè)全面預(yù)算管理是必然需要的，其目的是為了控制各項成本的發(fā)生，保證不會影響到企業(yè)切身的經(jīng)濟利益。但在其實施過程中，全面預(yù)算管理會存在不少弊端，本文針對這些弊端將提出有關(guān)合理解決的對策。認(rèn)為從基礎(chǔ)工作入手，遵循管理制度的程序，并對預(yù)算管理的調(diào)控執(zhí)行健全考評激勵機構(gòu)，是企業(yè)全面預(yù)算管理最關(guān)鍵的所在。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；施工企業(yè)；管理實踐

一、施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理的意義

其實，企業(yè)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)是預(yù)測和決策，將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)作為戰(zhàn)略指導(dǎo)，全方位的預(yù)測規(guī)劃企業(yè)將來的各項經(jīng)營活動以及財務(wù)結(jié)果，在監(jiān)控執(zhí)行過程中進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)改善，也就是所謂的事前、事中、事后對企業(yè)的各項經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)控規(guī)劃，并且全面預(yù)算管理具有全面、系統(tǒng)、協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略和監(jiān)查的特性，能夠是企業(yè)長久發(fā)展，進(jìn)一步擴大企業(yè)的利益。

而我國現(xiàn)階段的建筑業(yè)發(fā)展十分快速，將這樣的全面預(yù)算管理引入到施工企業(yè)中，可以在很大程度上保證施工企業(yè)的經(jīng)濟利益。因為，預(yù)算過程中成本是施工企業(yè)控制的重點，針對既定的市場份額等，可以達(dá)到提升企業(yè)經(jīng)濟利益最佳基礎(chǔ)。全面預(yù)算管理在施工企業(yè)預(yù)算中是落實到每一個經(jīng)濟責(zé)任板塊的，這對企業(yè)經(jīng)濟利益的提升有著極為重要的保證。另外企業(yè)經(jīng)過預(yù)算不僅能夠保證經(jīng)濟利益空間的提升，還在時間上得到了保證，更提升了其資本運營率，加強了施工企業(yè)在市場中的競爭能力。

二、施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及問題

由于建筑業(yè)的飛速發(fā)展，我國施工企業(yè)在其經(jīng)營過程會遇到很多問題，而作為當(dāng)前施工企業(yè)最為關(guān)鍵的管理手段“全面預(yù)算管理”，雖然能對施工企業(yè)節(jié)流有很明顯的效果，但在其實施過程中依舊存在一些十分嚴(yán)重的問題。

（一）全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

第一點，對預(yù)算管理起不到重視，多是走形式，其預(yù)算編制時各方面的準(zhǔn)備都不充分，基本上都是針對第二年準(zhǔn)備達(dá)到目標(biāo)閉門造車，但與實際發(fā)生產(chǎn)生極大的出入，甚至更夸張的是，編制預(yù)算與實際嚴(yán)重脫軌，很多編制成為毫無意義的白紙，這使得施工企業(yè)的預(yù)算編制發(fā)揮不了原有作用。

第二點，預(yù)算數(shù)據(jù)來源多數(shù)不合理，且全面預(yù)算管理工作人員實踐經(jīng)驗不足，無法對施工企業(yè)實際活動作出正確判斷。在進(jìn)行預(yù)算編制時，采用的數(shù)據(jù)多數(shù)不是通過實踐得來的，而是施工現(xiàn)場非預(yù)算工作人員收集而來的，其可信度很低，施工企業(yè)必須依據(jù)自身經(jīng)營的狀況制定有關(guān)制度杜絕這些問題的發(fā)生。

第三點，在其預(yù)算操作的過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)，基于全面預(yù)算管理體系設(shè)置不完善，內(nèi)部的編制雜亂而不具備專業(yè)性，導(dǎo)致預(yù)算工作人員專業(yè)素養(yǎng)不達(dá)標(biāo)，操作過程不夠嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)，只能進(jìn)行單一的計算。

（二）全面預(yù)算管理所存在的問題

1、缺乏認(rèn)知

全面預(yù)算管理具有對今后經(jīng)營活動全方位的預(yù)測，屬于綜合、全面、系統(tǒng)的管理活動，需要進(jìn)行企業(yè)所有部門的溝通參與。我國現(xiàn)階段施工企業(yè)的預(yù)算管理都是財務(wù)部直接參與處理的，工作目的就是為了編制預(yù)算，并沒有結(jié)合企業(yè)管理，發(fā)揮出預(yù)算管理的作用。這種財務(wù)部編制預(yù)算是依照國家會計制度進(jìn)行編制，但在部門有隔閡且信息不齊全的情況下，會造成預(yù)算不科學(xué)，無法執(zhí)行的現(xiàn)象出現(xiàn)。而其根本原因就是施工企業(yè)對全面預(yù)算管理的認(rèn)知不深，沒有將其當(dāng)作是管理手段來利用。

2、傳統(tǒng)管理的影響

對于現(xiàn)階段的施工企業(yè)來說，其自主權(quán)還是在分子公司或項目部，一旦他們按照編制的預(yù)算完成項目，也就意味著公司完成了目標(biāo)。可現(xiàn)實中，分子公司和項目部經(jīng)理雖然有自主權(quán)，卻是在公司授權(quán)的情況下，在考慮到企業(yè)整體利益的時候會導(dǎo)致有些單位無法依照預(yù)算實施，同時由于施工中某些難以預(yù)料的因素，項目部或分子公司經(jīng)理會通過訴苦的方法拒絕實行預(yù)算。這種情況的出現(xiàn)，導(dǎo)致預(yù)算不被重視，認(rèn)為只要是公司領(lǐng)導(dǎo)的就是對的。所以，這種傳統(tǒng)的管理模式阻礙了全面預(yù)算管理的發(fā)展。

3、對實行情況無系統(tǒng)考核激勵

在執(zhí)行全面預(yù)算管理的同時，施工企業(yè)依舊沿用傳統(tǒng)管理模式，每年度的考核僅限于達(dá)到利潤的考核，以及公司管理費的上繳等方面的考核。而預(yù)算實行的情況只簡簡單單的做相關(guān)比較，沒有分析說明，對實行的具體情況做出相應(yīng)的評價激勵。從很大程度上來說，這樣全面預(yù)算管理的作用也就無法發(fā)揮了。

三、有關(guān)措施對策

（一）解決施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理現(xiàn)狀的對策

第一，健全預(yù)算管理體系，提升企業(yè)內(nèi)每個人員的重視度，將資金的流動量作為重點，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)算管理，加強預(yù)算的編制執(zhí)行、分析考核工作力度，對在預(yù)算范圍內(nèi)的資金流動執(zhí)行責(zé)任人限額審批制，極大度的限制不在預(yù)算內(nèi)的資金流動，采用預(yù)算控制分配企業(yè)各部門單位的資源，并作出相應(yīng)考核，使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動更有效率，保證施工企業(yè)能有效持續(xù)的發(fā)展。

第二，建立完善的預(yù)算數(shù)據(jù)庫，施工企業(yè)需要配備專業(yè)的數(shù)據(jù)采集人員，采取施工現(xiàn)場更高可信度的數(shù)據(jù)，并將這些專業(yè)數(shù)據(jù)整合起來，建立一個完善的數(shù)據(jù)庫，這樣才能保證全面預(yù)算其結(jié)果的實際真實性。

第三，嚴(yán)格監(jiān)控預(yù)算操作的過程，如果施工企業(yè)預(yù)算人員具備專業(yè)的知識素養(yǎng)和操作能力，且有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)預(yù)算管理進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控，那么，施工企業(yè)預(yù)算管理的結(jié)果才會具備實踐意義，真正為企業(yè)帶來切身的經(jīng)濟利益。

（二）解決施工企業(yè)實施全面預(yù)算管理問題的措施

1、健全管理機構(gòu)

設(shè)立一個全面的預(yù)算管理的機構(gòu)，是做好預(yù)算管理的基礎(chǔ)所在。而企業(yè)的預(yù)算管理委員會其結(jié)構(gòu)一般是由全體員工一起參與的，上到主任下到成員，都是企業(yè)的經(jīng)理、基層員工等。委員會的主要職責(zé)范圍：各單位年度預(yù)算方案、相關(guān)預(yù)算管理目標(biāo)、預(yù)算調(diào)整方案以及年度預(yù)算執(zhí)行狀況等的審議批準(zhǔn)。另外，還可以設(shè)立相關(guān)的辦事機制，亦或是讓財務(wù)部負(fù)責(zé)日常管理，使其負(fù)責(zé)審核匯總、報批批復(fù)年度預(yù)算；組織指導(dǎo)基礎(chǔ)單位預(yù)算編制；預(yù)算執(zhí)行調(diào)整受理的匯總、報批批復(fù)；以及執(zhí)行結(jié)果的考核，和向領(lǐng)導(dǎo)匯報相關(guān)預(yù)算的工作。

2、按要求流程進(jìn)行編制

在實行全面預(yù)算管理的時候，施工企業(yè)要拋棄傳統(tǒng)管理模式，給最底層單位相應(yīng)的權(quán)限，并在其權(quán)限內(nèi)合法經(jīng)營生產(chǎn)，但千萬不要隨意改動，要作為一貫的制度實施。預(yù)算編制決定著預(yù)算管理的結(jié)果成敗，務(wù)必要讓相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員親自執(zhí)行，方便及時的協(xié)調(diào)溝通，保證預(yù)算編制能夠有效進(jìn)行。全面預(yù)算體系是由資本、經(jīng)營、財務(wù)這三大部分組成的預(yù)算工作，三者相互交叉融合，一旦發(fā)生缺失就會導(dǎo)致體系崩潰。所以，承上啟下的全面預(yù)算編制過程，是充分表現(xiàn)企業(yè)集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的關(guān)鍵所在。

3、全面預(yù)算管理的調(diào)控執(zhí)行

全面預(yù)算管理中最重要的環(huán)節(jié)是執(zhí)行控制，沒有執(zhí)行預(yù)算就成了走形式。但其實，全面預(yù)算的方案只要經(jīng)過了確認(rèn)，就是企業(yè)內(nèi)部的法律法規(guī)，具有相應(yīng)的法律效應(yīng)，企業(yè)的每個責(zé)任單位都不行嚴(yán)肅的執(zhí)行。而實際上，由于施工中的不定因素，預(yù)算值和實際值有所出入，要保證預(yù)算目的的實現(xiàn)，對執(zhí)行過程中進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)控就是必要的。在調(diào)控中要注意，預(yù)算值與實際值的出入要項目部在既定范圍內(nèi)處理，對于超出范圍的預(yù)算，要及時上報預(yù)算管理組織重新審批，預(yù)算管理組織也要及時給出審批意見。另外，針對分子公司等部門的預(yù)算費用，企業(yè)可以執(zhí)行費用包干或統(tǒng)一管理的形式，且財務(wù)部務(wù)必要做到定期發(fā)布實際開支進(jìn)展，達(dá)到業(yè)務(wù)的透明化。有時候業(yè)務(wù)量的增高會導(dǎo)致費用的開支增高，財務(wù)部也必須及時上報預(yù)算管理的組織進(jìn)行審批。在每個責(zé)任單位都按照預(yù)算方案執(zhí)行了，那么企業(yè)預(yù)算的目的也就實行了。

首先，預(yù)算管理委員會有下達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用，而公司財務(wù)部卻是將指標(biāo)進(jìn)行分解并落實到個責(zé)任單位頭上的作用，且財務(wù)部還具有投資預(yù)算的作用。另外，基層單位主要是編制預(yù)算的草案，分子公司是費用的預(yù)算，基本是根據(jù)往年所使用費用結(jié)合第二年業(yè)務(wù)情況進(jìn)行費用預(yù)算的編制，項目部則是企業(yè)經(jīng)濟利益的來源所在，其預(yù)算編制應(yīng)結(jié)合工程的具體情況預(yù)算成本費用，并上交預(yù)算編制的草案。公司財務(wù)部要根據(jù)各部門上交的草案進(jìn)行匯總并及時上報企業(yè)預(yù)算管理組織，而預(yù)算管理組織要在第一時間將審查的建議及意見交給每個責(zé)任單位，并要求修改。在修改后重新上交審核，當(dāng)審核通過就是全面的預(yù)算方案了。

4、設(shè)立科學(xué)合理的考核制度與激勵制度

基于原本的年終考核制度，對預(yù)算方案的實行狀況做出考核分析及評價。根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)值，制定合乎企業(yè)自身的考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)值，全方位的對預(yù)算管理進(jìn)行考核，分析出預(yù)算值和實際值的差異所在，并進(jìn)行細(xì)化分解挖掘出發(fā)生差異的根源所在，從而對預(yù)算方案的實行狀況做出評價，提出有利的改進(jìn)方案。在考核中可按年度、月度、季度的方式來進(jìn)行，或是做到最起碼的半年度考核，保證在下年度的工作有所改進(jìn)。預(yù)算方案的執(zhí)行必須是客觀嚴(yán)肅權(quán)威的。而設(shè)立激勵制度，是預(yù)算激勵機制最為具體直觀的表現(xiàn)。設(shè)立激勵制度時，務(wù)必要明確獎懲的基本標(biāo)準(zhǔn)，堅持做到公開公正公平的原則，積極有效的兌現(xiàn)考核結(jié)果，對預(yù)算方案實行力不足的個人或是責(zé)任單位做出相應(yīng)的懲罰。

四、總結(jié)

綜上所述，施工企業(yè)全面預(yù)算管理是強化其內(nèi)部管理最為重要的管理機制，只有嚴(yán)格實行了全面預(yù)算管理，才能合理有效的保證企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]林輝紅.企業(yè)全面預(yù)算管理實踐及方案探索[J].當(dāng)代經(jīng)濟，2012，12：24-25.

[2]楊永琪.施工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題和對策[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2011，03：63-64.

[3]楊海霞.建筑施工企業(yè)全面預(yù)算管理的新探索[J].企業(yè)導(dǎo)報，2011，18：67-68.

[4]焦翠林.施工企業(yè)全面預(yù)算管理探討[J].中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2014，12：95-96.

[5]曾繁.基于項目責(zé)任成本與ERP運用的施工企業(yè)全面預(yù)算管理模式探討[J].中國證券期貨，2013，04：109-110.

[6]唐慧琴.施工企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題及應(yīng)對措施分析[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2013，20：153.

[7]李曉春.淺議施工企業(yè)全面預(yù)算管理中的問題與建議[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2014，15：74+76.