祝明剛

摘 要：薪酬制度是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算和效益，而且與員工的切身利益息息相關(guān)。正因為此，通過企業(yè)薪酬制度的創(chuàng)新，走出傳統(tǒng)薪酬制度易造成的誤區(qū)，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

關(guān)鍵詞：企業(yè)薪酬；管理制度；創(chuàng)新

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，也是高級管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統(tǒng)的功能，而且被賦予了許多全新的內(nèi)涵，薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起了。因此，對企業(yè)人力資源管理中的薪資管理創(chuàng)新問題的探討十分必要。

一、引用寬帶薪酬，創(chuàng)新薪酬理念

寬帶薪酬設(shè)計，是指在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來較多的薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。

通常情況下技術(shù)型、創(chuàng)新型的企業(yè)更適合寬帶薪酬管理模式，而勞動密集型企業(yè)則不宜引用這套管理模式。實行寬帶化薪酬模式也必須具備三大條件：首先是管理上有迫切的需要每種管理方法都有其適用范圍，企業(yè)不要盲目跟風(fēng)。如果企業(yè)的員工對目前的薪酬政策的滿意較高、人工成本也沒有比同行明顯偏高的情況下，為追求時髦進(jìn)行薪酬改革是沒有必要的；其次是組織機構(gòu)是否與人員發(fā)展相配合。薪酬寬帶化，首先需要一個扁平化的組織結(jié)構(gòu)和簡化匯報流程。如果組織級別森嚴(yán)，在大家轉(zhuǎn)變觀念前實行寬帶化薪酬辦法也將是困難重重的；再次是管理人員的管理水平。寬帶化薪酬管理辦法對人力資源從業(yè)者以及中高層管理人員的管理水平提出很高的挑戰(zhàn)。如果沒有強有力的人員支撐，寬帶化薪酬管理辦法是很難準(zhǔn)確、有效的貫徹執(zhí)行的。

薪酬寬帶不是解決所有薪酬管理問題的萬用靈藥，運用這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的企業(yè)中有成功者，也有失敗者。并且薪酬管理人員對薪酬寬帶的意見也是不同的，有的管理者認(rèn)為薪酬寬帶管理起來可能比較容易，因為在調(diào)整職位之間的薪酬差異方面所花的時間減少了。但有的管理人員卻認(rèn)為，花在對職位進(jìn)行評價上的時間少了，但是花在對人進(jìn)行評價上的時間卻增加了。最后，薪酬寬帶也并不適用于所有的組織。它在那種新型的“無邊界”組織以及強調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工種的團(tuán)隊型組織中非常有用。因為這種組織所要強調(diào)的并非只是一種行為或者價值觀，它們不僅要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并且通過變革來保持高度的競爭力，因此它們希望通過一種更具有綜合勝的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛角色的承擔(dān)以及最終的績效聯(lián)系在一起，同時還要有利于員工的成長和多種職業(yè)軌道的開發(fā)。而薪酬寬帶的設(shè)計思路恰恰與這種組織的上述需求相吻合。

二、實施團(tuán)隊薪酬，創(chuàng)新薪酬制度結(jié)構(gòu)

培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的團(tuán)隊，應(yīng)該從招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環(huán)節(jié)入手，這樣既保證團(tuán)隊的流動性，又避免給員工過多的負(fù)擔(dān)，影響隊伍士氣。一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效口標(biāo)的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。

要保證新的員工薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下的幾個方面：一是建立正確的文化和銷售回報理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜；二是業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計合理，確保指標(biāo)可控，可以實現(xiàn)和容易操作；三是注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策：四是工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)、合理。

三、設(shè)計動態(tài)薪酬，創(chuàng)新薪酬管理戰(zhàn)略

一般員工所談到的薪酬大多指的是薪酬的經(jīng)濟(jì)性部分—即狹義上的薪酬理解：極端的情況下，可能認(rèn)為薪酬僅僅是所獲得的現(xiàn)金部分。就這部分來講，在企業(yè)中常常是上得去，下不來，這就表現(xiàn)出薪酬的剛性—一旦隨著員工的資歷、在企業(yè)中的服務(wù)年限、基于業(yè)績的加薪等使得薪酬等級升上去了，就難以在進(jìn)行調(diào)整了。為解決這一問題，我們提出動態(tài)薪酬設(shè)計模型，使設(shè)計的薪酬體系具有靈活性。

動態(tài)薪酬設(shè)計模型主要由四個部分組成——崗位、市場、業(yè)績和能力，其中崗位相對固定，而市場、業(yè)績和能力是可變的，從而達(dá)到設(shè)計的薪酬具有可變、彈性的效果。

動態(tài)薪酬的核心是企業(yè)薪酬總量以及員工實際薪酬所得能夠隨著市場薪酬、業(yè)績貢獻(xiàn)和能力發(fā)展進(jìn)行變化，其關(guān)鍵就是企業(yè)必須依據(jù)環(huán)境變化對薪酬進(jìn)行檢討，決定薪酬的調(diào)整時機和方法。首先，由于外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場競爭變化越來越快，企業(yè)應(yīng)及時關(guān)注所在行業(yè)的薪酬變化情況，以及人才市場上的競爭者采取的薪酬競爭策略，以利于本企業(yè)采取相應(yīng)的薪酬應(yīng)對策略，增強薪酬的動態(tài)適應(yīng)性；其次，員上業(yè)績貢獻(xiàn)應(yīng)在績效工資或業(yè)績獎金中得以體現(xiàn)，而不是在薪酬等級晉升中體現(xiàn)。因為業(yè)績貢獻(xiàn)是有周期的，優(yōu)秀的業(yè)績應(yīng)及時給予認(rèn)可，以加強薪酬激勵的及時性。如果業(yè)績貢獻(xiàn)在薪酬晉升中體現(xiàn)，實際上是一種遞延支付，從而難以體現(xiàn)薪酬激勵的及時性；再次，薪酬晉升應(yīng)基于任職資格進(jìn)行，任職資格可以為企業(yè)儲備人才，還可以了解員工能力差異，為培訓(xùn)開發(fā)明確需求，因此，任職資格的認(rèn)證制度的公開、公正性，就決定了薪酬在晉升方面的公平性。

四、結(jié)語

總之，企業(yè)薪酬管理方面的創(chuàng)新，可促使企業(yè)不斷地轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，改變管理模式，加大員工對企業(yè)的認(rèn)同感，對自身的責(zé)任感、成就感，增強團(tuán)隊合作意識，加大員工的自由度，充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性；同時為適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，員工會更加努力地學(xué)習(xí)新知識，掌握新技能和新的工作技巧，這樣，既適應(yīng)了組織和員工多樣化的需求，又為新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和激勵機制的生成提供了可靠的保證。

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