張穎利

【摘要】績效管理作為一種先進(jìn)的理念，已經(jīng)在國內(nèi)各大企業(yè)中得到推廣應(yīng)用。筆者對我國企業(yè)當(dāng)前績效管理中存在的問題進(jìn)行了探討，并提出相應(yīng)的對策建議，希望可以對企業(yè)加強(qiáng)其績效管理起到借鑒與指導(dǎo)意義。

【關(guān)鍵詞】績效管理 問題 探討

一、績效管理在企業(yè)管理中的作用

績效管理作為企業(yè)人力資源管理的有機(jī)組成部分，不僅關(guān)系到職工個(gè)人的收入水平，而且對于企業(yè)核心競爭力的提高、競爭優(yōu)勢的獲取以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的建立等都具有重大的決定意義。

（一）績效管理是人力資源管理的核心，而人力資源管理是企業(yè)管理的核心

人力資源管理這個(gè)有機(jī)系統(tǒng)包括人力資源規(guī)劃→工作職位分析→招聘選拔→績效考核與管理→薪酬體系→培訓(xùn)開發(fā)等幾個(gè)功能模塊，而且這幾個(gè)模塊是緊密相連、相輔相成的。而其中的績效管理處于人力資源戰(zhàn)略管理的核心地位，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系可以得出，績效管理因而也在企業(yè)戰(zhàn)略管理中處于非常核心的地位。

1.績效是決定員工薪酬的一個(gè)重要因素

在不同的企業(yè)、不同職位、不同的薪酬體系下，構(gòu)成績效的薪酬成分和比例是不相同的，當(dāng)前比較流行的薪酬體系是3P模型，即按照職位價(jià)值決定薪酬、按照績效決定薪酬、按照任職者的勝任力決定薪酬，形成三位一體的薪酬決定模式。一般情況下，在各種影響因素中，職位的價(jià)值是決定薪酬水平高低的較為穩(wěn)定的一個(gè)因素，而績效決定了薪酬水平中的變動(dòng)部分。

2.績效管理與培訓(xùn)開發(fā)

通過績效管理，可以充分認(rèn)識了解當(dāng)前企業(yè)績效情況存在的優(yōu)勢與劣勢，針對不足采取合理有效方式進(jìn)行改善和提升，所以，績效評估的基礎(chǔ)上必須開展培訓(xùn)與職工個(gè)人潛力的開發(fā)工作，應(yīng)針對被評估者的績效現(xiàn)狀，同時(shí)與其個(gè)人發(fā)展愿景相結(jié)合，為其制定科學(xué)合理切實(shí)可行的未來發(fā)展規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)的互助發(fā)展。

（二）績效管理有助于企業(yè)確立競爭優(yōu)勢

現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭是人才的比拼，通過績效考評與管理，可以幫助員工發(fā)掘自身優(yōu)勢，克服劣勢，員工可以在優(yōu)勢領(lǐng)域制定切實(shí)可行的職業(yè)規(guī)劃，同時(shí)員工也可以在自身不足的領(lǐng)域做出努力與克服。企業(yè)可以將培養(yǎng)的重點(diǎn)放在那些績效考評優(yōu)秀且具有潛力的員工身上，以免發(fā)生“職業(yè)高原”現(xiàn)象。

所謂的職業(yè)高原員工有如下四種類型：

第一，新員工——其對以后的晉升具有很大信心；

第二，明星員工——其工作績效水平高，有很大晉升潛力；

第三，靜止員工——績效水平很好，但晉升機(jī)會(huì)??；

第四，枯萎員工——績效水平?jīng)]有達(dá)到可接受水平，進(jìn)一步晉升機(jī)會(huì)為零。

績效管理的目的在于阻止靜止員工成為枯萎員工，而不是簡單地將績效管理的注意力放在績效體系的兩端。因?yàn)殪o止員工離職的意愿與可能性也很大。

科學(xué)合理的績效管理體系必須具備以下幾個(gè)屬性：1.戰(zhàn)略一致性。即績效管理制度必須與企業(yè)戰(zhàn)略的要求一致；2.感應(yīng)性?？冃Ч芾硐到y(tǒng)必須有助于區(qū)分不通效率的員工的能力。3.可靠性。不同的考核者對不同被考核者的判定結(jié)果必須是一致的。4.有效性。也就是針對性，一種績效衡量系統(tǒng)只能用于衡量所針對的方面，不能放之四海而皆準(zhǔn)?？山邮苄?，即只有得到管理人員與基層員工的支持才能進(jìn)行。

二、當(dāng)前企業(yè)績效管理中存在的問題

（一）對績效管理認(rèn)識不足

要提高員工的績效，首先必須建立科學(xué)合理的評估指標(biāo)體系，在此基礎(chǔ)上還必須設(shè)立切合實(shí)際的評估過程。績效管理涉及到企業(yè)內(nèi)部以及外部與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的所有人員，對于企業(yè)這個(gè)宏觀主體而言，通過績效管理優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理并提升經(jīng)營效率，而對于員工這個(gè)微觀主體而言，通過績效考評實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的生產(chǎn)技能的提升與收入水平的提高。但是當(dāng)前絕大多數(shù)人員沒有搞清楚績效管理的真正目的，片面認(rèn)為績效管理就是績效考評，將企業(yè)員工分成三六九等，搞對立、搞分化、搞不同，這不僅有悖于績效管理制度的初衷，更會(huì)挫傷員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

（二）重視目標(biāo)評價(jià)，缺乏過程監(jiān)督

在進(jìn)行企業(yè)績效管理中，必須既注重過程又重視結(jié)果。但是很多企業(yè)在績效管理目標(biāo)的分解過程中，沒有對績效管理過程的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行逐一分解，這導(dǎo)致了績效管理實(shí)際上是盲目進(jìn)行的；此外即使一些企業(yè)建立了績效管理過程指標(biāo)體系，但是也只是停留在簡單的量化階段，員工在操作執(zhí)行過程中，只是將其作為一個(gè)任務(wù)去完成，不能領(lǐng)會(huì)到領(lǐng)導(dǎo)的意圖，更不能將其與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展愿景結(jié)合起來，這往往會(huì)導(dǎo)致“上有政策，下有對策”，企業(yè)的績效管理制度在執(zhí)行過程中會(huì)發(fā)生很大程度的變形。

（三）績效指標(biāo)設(shè)置有失公平

很多企業(yè)績效考評指標(biāo)的設(shè)置有失公平，并沒有抓住KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），針對不同崗位性質(zhì)設(shè)置不同的具有針對性的考核指標(biāo)，而是一刀切，為考核而考核，為公平而公平，片面注重橫向公平而忽略了不同崗位員工之間的縱向公平。

（四）缺乏績效評價(jià)反饋機(jī)制

完整的績效管理流程由績效計(jì)劃、績效管理、考評與反饋等諸多環(huán)節(jié)組成，上述環(huán)節(jié)中考評與反饋兩個(gè)環(huán)節(jié)必須相輔相成，才能不斷提高績效評價(jià)管理水平，從而真正發(fā)揮績效管理制度的優(yōu)勢。但是實(shí)際考核中，往往只是停留在考評階段，對信息的反饋不是很重視，這樣只是提出了問題，而并沒有解決問題，雖然績效考評工作結(jié)束了，但是問題依然存在，仍然沒有解決。

三、企業(yè)績效管理問題產(chǎn)生的原因

（一）績效管理缺乏系統(tǒng)性

企業(yè)缺乏較為系統(tǒng)的績效目標(biāo)和剛性的制度約束，片面將組織績效與員工績效分離開來，沒有建立系統(tǒng)的績效考評體系，當(dāng)前的績效考評只是注重對基層員工的考核，而未有針對中高層管理者的績效考核體系。對于基層員工而言，也只是以非正式的談話形式代替正規(guī)考核，片面的以員工與管理人員人際關(guān)系的好壞為考核標(biāo)準(zhǔn)，全然不顧員工的實(shí)際工作能力與對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

此外，績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)，約束與激勵(lì)機(jī)制不對稱，大多數(shù)企業(yè)片面講究約束，要求員工應(yīng)該這樣、應(yīng)該那樣，但是沒有完善系統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制與之相對應(yīng)，將員工與原料、廠房、機(jī)器設(shè)備等生產(chǎn)工具等同起來，不注重員工生產(chǎn)積極性的調(diào)動(dòng)與發(fā)揮。

（二）績效管理缺乏運(yùn)營環(huán)境

績效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)開放的系統(tǒng)，該系統(tǒng)必須依賴于特定的環(huán)境才能發(fā)揮出應(yīng)有的優(yōu)勢，這些賴以生存的環(huán)境因素包括企業(yè)文化、企業(yè)績效預(yù)算以及人力資源管理等等，績效管理制度只有與這些環(huán)境結(jié)合起來才能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。而當(dāng)前企業(yè)在實(shí)施績效管理過程中，缺乏對環(huán)境的研究，當(dāng)環(huán)境因素發(fā)生變化之后，對已經(jīng)建立起來的績效評價(jià)體系沒有做相應(yīng)的調(diào)整，使得績效管理體系很難發(fā)揮出應(yīng)有的作用。

（三）員工及管理者對績效管理的認(rèn)識不到位

被考核員工在績效管理與考核中往往感到被動(dòng)與焦慮，同時(shí)認(rèn)為績效管理是針對所有員工，而不是針對某一個(gè)人，所以對績效考核一般采取自我保護(hù)的態(tài)度，既不犯典型錯(cuò)誤，又不會(huì)做出什么特殊的成績，業(yè)績與表現(xiàn)都很一般。而且在員工互評的過程中，以求自保，又不得罪人，評優(yōu)時(shí)一般會(huì)輪流坐莊。這是當(dāng)前企業(yè)開展績效評價(jià)與管理制度過程中的“硬傷”，同時(shí)，績效管理者與員工接觸較少，很不了解，對員工進(jìn)行考核時(shí)只憑一紙報(bào)告，甚至是只憑員工學(xué)歷的高低、留給領(lǐng)導(dǎo)印象的好壞等表面現(xiàn)象進(jìn)行考核，缺乏綜合性、全面性與公平性。

四、企業(yè)加強(qiáng)績效管理的措施

（一）樹立以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理理念

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營理念的具體化與細(xì)化，其決定了企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)指定中長期發(fā)展規(guī)劃的重要依據(jù)。而績效管理作為企業(yè)人力資源管理中的重要一環(huán)必須與企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一起來，只有這樣，企業(yè)才能在績效管理的過程中樹立超前意識、長遠(yuǎn)意識與創(chuàng)新意識。根據(jù)前不久筆者進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查顯示，當(dāng)前只有13%的企業(yè)會(huì)在制定績效管理制度時(shí)有意識的強(qiáng)化戰(zhàn)略的導(dǎo)向性，其余80%多的企業(yè)都缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向與意識，這其實(shí)是一種相當(dāng)危險(xiǎn)的現(xiàn)象，在缺乏企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略指引的情況下，績效管理猶如無源之水無本之木，不僅無法發(fā)揮其應(yīng)有的考核管理作用，更會(huì)成為企業(yè)發(fā)展過程中的羈絆。

（二）強(qiáng)調(diào)績效管理的前瞻性、動(dòng)態(tài)性

績效管理除了具有考評與評價(jià)功能之外，還具有激勵(lì)、溝通等功能，因此為了提高績效，必須注重其前瞻性與動(dòng)態(tài)性，在制定績效管理目標(biāo)時(shí)，必須明確過程因素和結(jié)果因素分別包括什么，使績效管理始終處于動(dòng)態(tài)發(fā)展之中，并且反過來對企業(yè)發(fā)展具有更大的推動(dòng)與指導(dǎo)作用。

（三）提高績效管理者的管理水平，建立一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)

績效管理考評體系的建立需要準(zhǔn)確選擇科學(xué)的考評技術(shù)和方法，而對此考評體系的設(shè)置對企業(yè)管理者的管理水平提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。這要求管理者對企業(yè)績效管理工作乃至整個(gè)企業(yè)的中長期發(fā)展規(guī)劃與方向做出前瞻性的規(guī)劃與設(shè)計(jì)。管理者需將員工的自身職業(yè)發(fā)展有機(jī)納入企業(yè)績效管理工作的進(jìn)程，不斷提高自己的管理水平。

績效管理與企業(yè)的經(jīng)營效益密切掛鉤，進(jìn)行績效管理的前提是員工必須很清楚自身的職責(zé)范圍以及自己在整個(gè)企業(yè)績效管理鏈條中所處的位置與重要性，而且其必須擁有在規(guī)定范圍內(nèi)對工作具有采取措施進(jìn)行控制的權(quán)利，員工應(yīng)該能夠?qū)⑦@種權(quán)利與應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任、利益三者結(jié)合起來。所以企業(yè)應(yīng)該通過分析、設(shè)計(jì)等，圍繞績效管理所要實(shí)現(xiàn)的最終目的，建立權(quán)責(zé)利相一致的管理體系與結(jié)構(gòu)。

（四）績效管理強(qiáng)化溝通

企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營管理的核心是人，也就是說績效管理應(yīng)該是對人的生產(chǎn)效率及勞動(dòng)積極性等進(jìn)行的管理，在績效管理工作中，是對員工所完成的任務(wù)進(jìn)行評估，而不能僅僅停留在對其主觀表達(dá)和訴求進(jìn)行處理。績效管理全程有效溝通是績效管理的核心與關(guān)鍵所在，所謂有效溝通至少包括三個(gè)方面：溝通內(nèi)容、溝通形式及如何溝通。就溝通內(nèi)容而言，管理者與被考核者之間應(yīng)該就有關(guān)工作的方方面面進(jìn)行溝通與考核；就溝通形式而言，作為績效管理者，應(yīng)該經(jīng)常與員工進(jìn)行“聽其言，觀其行”的有效溝通，而不能只看員工的書面報(bào)告，或者是只進(jìn)行考核期內(nèi)的考核；就如何溝通而言，績效管理者應(yīng)該進(jìn)行換位思考、身體力行，設(shè)身處地地對員工進(jìn)行績效考量，只有做到這三點(diǎn)，才能保證績效考核過程與結(jié)果的公正性與客觀性。

總之，如今企業(yè)之間的競爭是人才與核心競爭力的比拼，企業(yè)除了擁有一支高能力、高水平的人力資源隊(duì)伍之外，還必須用好它，這就要求企業(yè)必須建立科學(xué)合理的績效管理制度以加強(qiáng)人力資源管理，使其人力資源管理水平與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效達(dá)到質(zhì)的提高，從而提升企業(yè)核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)不斷創(chuàng)新與發(fā)展。

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