齊齊哈爾大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 邵仲巖 李林林 丁磊

本文首先介紹企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中的委托代理關(guān)系中的企業(yè)激勵(lì)模型，然后結(jié)合組織的顯性和隱性因素描繪企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的情景探析模型，最后詳細(xì)分析探討具體組織情景下的企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)的差異。

一、委托代理關(guān)系中的企業(yè)激勵(lì)模型

（一）代理人基本模型

（1）代理人的實(shí)際產(chǎn)出π是與其努力水平a正相關(guān)，并受到風(fēng)險(xiǎn)因素θ影響的函數(shù)：π=a+θ，a與θ相互獨(dú)立，θ服從正態(tài)分布；

（2）代理人收入y=α+βπ，這里α為固定工資，β為產(chǎn)出分享比例；

（4）代理人的實(shí)際收入為Y=y-c（a）。

（二）委托人基本模型

（1）委托人收益為代理人的實(shí)際產(chǎn)出；

（2）委托人的成本為激勵(lì)所投入的固定成本及代理人收入之和；

（3）委托人的實(shí)際收益∏=π-y-m。

（三）模型說明 在理性假設(shè)中，上述模型中代理人可以通過改變其努力水平a以對不同強(qiáng)度的激勵(lì)做出應(yīng)激反應(yīng)，委托人可以通過調(diào)控或增減影響代理人努力水平的相關(guān)參數(shù)以提高激勵(lì)的有效性。這些相關(guān)參數(shù)可以分為兩類，一類是可控參數(shù)，即委托-代理行為發(fā)生前雙方預(yù)先約定的固定工資α、產(chǎn)出分享比例β以及努力成本轉(zhuǎn)換系數(shù)b；另一類是不可控參數(shù)，即風(fēng)險(xiǎn)性因素θ，其主要由外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織環(huán)境決定。

二、組織因素與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的情景探析

激勵(lì)機(jī)制是指在組織運(yùn)行系統(tǒng)中，激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素與激勵(lì)客體之間相互作用的方式。組織權(quán)變理論認(rèn)為，組織中不存在一種普遍性的激勵(lì)機(jī)制，即沒有任何一種激勵(lì)手段在任何情況下都是有效的。因此，企業(yè)必須根據(jù)組織情景的變化調(diào)整它們的激勵(lì)內(nèi)容和手段，不同的組織情景需要不同的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制與之相匹配。

組織情景變量包括兩個(gè)層面：顯性組織因素和隱性組織因素。其中，顯性組織因素主要包括組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模及組織類型；隱性組織因素主要包括組織偏好、組織文化。毋庸置疑，在實(shí)際情況中，這些組織異質(zhì)性可能是難以窮盡的，這意味著在具體設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)只需將組織與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)緊密聯(lián)系的因素分離出來，而不是要窮盡所有的組織因素。具體分析模型如圖1所示。

圖1 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的組織情景探析模型

（一）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的顯性組織因素

（1）組織結(jié)構(gòu)?！皬?fù)雜的組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制矛盾曲折地向前發(fā)展”揭示了不同的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)激勵(lì)機(jī)制之間的緊密聯(lián)系。根據(jù)組織集權(quán)化的程度，將組織分為錐型式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)與扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。

層級較多的錐型組織中，報(bào)酬和職位等級密切掛鉤，代理人職業(yè)生涯通道較為明晰。然而，錐型組織的多層次、多部門特征增加了代理人間信息交流的難度，且彼此協(xié)作難以進(jìn)行；且其等級森嚴(yán)和嚴(yán)密使代理人做事謹(jǐn)小慎微，缺乏創(chuàng)新精神；不愿關(guān)注自身工作業(yè)績，促使馬基雅弗利政治行為的出現(xiàn)，這將嚴(yán)重影響其他代理人的工作情緒和態(tài)度。此種組織結(jié)構(gòu)情景下，堅(jiān)持以產(chǎn)出作為主要考核內(nèi)容來決定代理人的薪酬與晉升，塑造分配公平、程序公平的組織文化并建立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，協(xié)助代理人樹立正確的職業(yè)發(fā)展價(jià)值觀等。表現(xiàn)在激勵(lì)模型中，代理人的實(shí)際收入不僅包括實(shí)際獲得的工作報(bào)酬，還包括在職位晉升中由于組織認(rèn)可所帶來的成就感，但這種成就感的獲得與代理人是否通過正常努力有關(guān)。若代理人通過正常努力獲取職位晉升，則代理人實(shí)際收入為Y=y+y*-c（a），其中y*為職位晉升獲得的成就感；若代理人通過非正常努力獲取職位晉升，則代理人實(shí)際收入Y=y+（1-θ）y*-θy*-c（a），其中θ是非正常努力獲取職位晉升被懲罰的概率。

層級較少的扁平式組織可以降低組織管理成本，還能加強(qiáng)代理人參與決策與團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)；促進(jìn)企業(yè)的信息流動(dòng)與溝通，加強(qiáng)橫向信息交流，加速縱向信息流動(dòng)，從而為分散、迅速、高效的決策提供信息和組織基礎(chǔ)。此種組織結(jié)構(gòu)情景下委托人必須打破代理人報(bào)酬與職位等級掛鉤的傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)，允許同等級別的代理人報(bào)酬應(yīng)有所差別（可用寬帶薪酬），擴(kuò)大同級別代理人的提升空間，塑造以工作成就為導(dǎo)向的組織文化，增大組織與個(gè)體的目標(biāo)相容度，鼓勵(lì)代理人參與管理、知識(shí)共享及團(tuán)隊(duì)合作等。表現(xiàn)在激勵(lì)模型中，代理人收入中的基本工資α保持不變的基礎(chǔ)上應(yīng)適當(dāng)提高產(chǎn)出分享比例，同時(shí)設(shè)置不用層次的產(chǎn)出分享比例β，產(chǎn)出分享方式應(yīng)以團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出作為主要分配方式。

（2）組織規(guī)模。不同的激勵(lì)機(jī)制的效果要取決于組織規(guī)模的大小。如圖2所示，我們根據(jù)組織規(guī)模的垂直和水平兩個(gè)維度將組織規(guī)模與激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系分為四個(gè)不同的激勵(lì)情景。

圖2 組織規(guī)模與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制關(guān)系圖

根據(jù)圖2揭示的組織規(guī)模與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制關(guān)系，組織存在四種不同的組織激勵(lì)情景，即Ⅰ小垂直——大水平（如連鎖型企業(yè)）、Ⅱ小垂直——小水平（如微型企業(yè)）、Ⅲ大垂直——小水平（如傳統(tǒng)制造企業(yè)）、Ⅳ大垂直——大水平（如大型國有企業(yè)）。

組織情境Ⅰ：垂直規(guī)模小意味著其管理層級（層次）小，水平規(guī)模小意味著其管理幅度（范圍）小。該組織情景下由于較少的科層設(shè)置和員工人數(shù)使組織有較高的組織效率，而較高的組織效率則意味著代理人在同等努力水平下可以獲得較高的產(chǎn)出。組織應(yīng)加強(qiáng)文化激勵(lì)和感情激勵(lì)的投入，聚焦內(nèi)在激勵(lì)，兼顧外在激勵(lì)，激發(fā)代理人與組織同呼吸、共患難，謀求共同發(fā)展的決心。由于該類型組織勞動(dòng)力市場競爭力弱，代理人流動(dòng)性大。激勵(lì)模型中，應(yīng)實(shí)行效率工資，提高產(chǎn)出分享比例以緩解組織外部市場帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

組織情境Ⅱ：垂直規(guī)模小意味著其管理層級（層次）小，水平規(guī)模大意味著其管理幅度（范圍）大。該類型組織特征類似于扁平化組織特征。要求代理人擁有較多的工作權(quán)限、知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)。組織應(yīng)激勵(lì)代理人將其自身知識(shí)和能力轉(zhuǎn)化為組織產(chǎn)出。該種激勵(lì)情境下，組織應(yīng)從內(nèi)部和外部兩個(gè)方面構(gòu)建激勵(lì)與約束機(jī)制，在內(nèi)部，通過有效的公司治理機(jī)制和監(jiān)督機(jī)制，提高其敗德行為的成本；在外部，通過從法律、政策、市場及職業(yè)發(fā)展風(fēng)險(xiǎn)等方面進(jìn)行約束。

組織情境Ⅲ：垂直規(guī)模大意味著其管理層級（層次）大，水平規(guī)模小意味著其管理幅度（范圍）小。該類型組織特征類似于錐形式組織特征。代理人工作權(quán)限相對分散，晉升機(jī)會(huì)較多。依據(jù)雙因素理論與馬斯洛需要層次理論，個(gè)人工作成就和自我實(shí)現(xiàn)是較高層次的激勵(lì)因素，因此在其他因素一定的條件下，代理人的激勵(lì)內(nèi)容可納入工作晉升、自我實(shí)現(xiàn)等因素。

組織情境Ⅳ：垂直規(guī)模大意味著其管理層級（層次）大，水平規(guī)模大意味著其管理幅度（范圍）大。較多的管理層次和較大管理幅度為代理人提供了較多的晉升機(jī)會(huì)和發(fā)展空間。然而，由于垂直和水平規(guī)模的擴(kuò)大，縱向信息失真和信息開放度低以及橫向信息溝通受限和不足，導(dǎo)致代理人獲取相關(guān)信息成本增大。同時(shí)代理人需求的多樣化、復(fù)雜化及個(gè)性化的特征都增加了激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的難度。該情景下，組織應(yīng)建立完備的人才職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，制定基于需求分析的多樣化的激勵(lì)方案，同時(shí)倡導(dǎo)代理人在工作中采取較為便捷的通訊和信息技術(shù)。

（3）組織類型。根據(jù)組織的生產(chǎn)經(jīng)營方式，將組織類型分為勞動(dòng)密集型、資本密集型和技術(shù)密集型。勞動(dòng)密集型組織的機(jī)械化、信息化水平低，代理人知識(shí)和技能水平不高、入職門檻相對較低等特征，適用短期考核和激勵(lì)，如計(jì)件工資制；代理人在產(chǎn)出上基本不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，委托人只需注意及時(shí)支付報(bào)酬并按期發(fā)放獎(jiǎng)金。激勵(lì)模型中代理人的產(chǎn)出π=a+θ，此時(shí)的主要是代理人的產(chǎn)品產(chǎn)出；θ僅與組織質(zhì)檢嚴(yán)格與否相關(guān)，在組織質(zhì)檢嚴(yán)格的情況下，θ較大；在組織質(zhì)檢不嚴(yán)格的情況下，θ趨向于0；但是由于代理人自律能力較差，要給與適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督與約束。值得委托人注意的是，由于我國人口老齡化程度的不斷加劇，熟練工人的稀缺性正在加大，因此適當(dāng)增加激勵(lì)的長期性正成為資源競爭中取勝的關(guān)鍵。

資本密集型組織投資規(guī)模大，投資周期長，風(fēng)險(xiǎn)較大等特點(diǎn)要求代理人擁有較高的知識(shí)水平和能力，由于資金風(fēng)險(xiǎn)θ較大導(dǎo)致代理人的產(chǎn)出具有很大的不確定性，委托人要適當(dāng)增大產(chǎn)出分享比例β，讓代理人的收入與委托人的收益具有同等不確定性，以營造公平的組織氛圍，可使委托人目標(biāo)與代理人目標(biāo)結(jié)合的更加緊密。

技術(shù)密集型組織一般也是資金密集型組織，其不僅需要資金，更需要知識(shí)和科學(xué)技術(shù)。在技術(shù)密集型組織中應(yīng)采用基于集體績效的產(chǎn)出評估方式，因?yàn)榧夹g(shù)研發(fā)密集型組織更需要知識(shí)共享和合作開發(fā)的集體協(xié)作方式。激勵(lì)模型中代理人集體產(chǎn)出應(yīng)為，個(gè)人收入y=α+βkπ*，k為個(gè)人產(chǎn)出占集體產(chǎn)出的比例。

（二）企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的隱性組織因素

（1）組織偏好。組織偏好是指組織在正常的運(yùn)營發(fā)展中所表現(xiàn)出的對某一方面的偏好，具體可分為樣板偏好和秘密偏好。樣板偏好是指組織在管理過程中，偏好于嚴(yán)格遵守組織規(guī)范，可以演化為公平偏好等；秘密偏好是指完全以當(dāng)權(quán)者個(gè)人的偏好及不公開出來的價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)，可以演化為風(fēng)險(xiǎn)偏好等。

樣板偏好中組織成員具有不同程度排斥不公平的偏好，參與者不僅關(guān)心自己的收益，還關(guān)心與委托人收益之間的差異，即表現(xiàn)出一定程度的公平偏好：若委托人的收益高于代理人的收益則代理人會(huì)產(chǎn)生嫉妒偏好（嫉妒偏好減少效用）；若委托人的收益低于代理人的收益則代理人會(huì)產(chǎn)生自豪偏好（自豪偏好增加效用）。在激勵(lì)模型中表現(xiàn)為代理人的實(shí)際收入，Y*=y-c（a）-k1max[（∏-Y），0]+k2max[（Y-∏），0]，其中k1≥0為代理人的嫉妒偏好，k2≥0為代理人的自豪偏好，k1，k2統(tǒng)稱為公平偏好系數(shù)；∏為委托人的凈收益，Y為代理人的凈收入。

秘密偏好組織成員在個(gè)人效用最大化目標(biāo)下表現(xiàn)出極強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避傾向，代理人收入分為確定性收入和不確定收入，在非秘密偏好組織中不確定性收入在代理人總收入中所占的比例較大，而在秘密偏好組織中所占的比例則較小。組織目標(biāo)是提升代理人不確定性收入占總收入的比例或提高代理人的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避成本，以達(dá)到較高的激勵(lì)性。激勵(lì)模型中設(shè)代理人收入函數(shù)具有固定的絕對風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避特征，即：μ=-e-ρy，ρ＞0是絕對風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，則代理人的風(fēng)險(xiǎn)成本為，即代理人愿意犧牲ρσ2Y的成本來換取確定性的效用。故代理人的確定性收入為：y*為代理人規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)換取的確定性收入。風(fēng)險(xiǎn)存在導(dǎo)致的代理人不確定性收入本質(zhì)上對代理人起到負(fù)強(qiáng)化的壓力作用。

（2）組織文化。根據(jù)Schein（1992）的定義，組織文化是團(tuán)隊(duì)解決外部適應(yīng)和內(nèi)部整合的問題，團(tuán)隊(duì)成員習(xí)得的一套價(jià)值觀和基本信念。組織文化應(yīng)從兩個(gè)方面來理解：一是強(qiáng)勢文化，一是弱勢文化。強(qiáng)勢文化即是組織價(jià)值觀對員工的影響程度高而員工之間的價(jià)值觀差異性低；弱勢文化即是組織價(jià)值觀對員工的影響程度低而員工之間的價(jià)值觀差異性高。強(qiáng)勢文化的導(dǎo)向是組織價(jià)值觀，而弱勢文化的導(dǎo)向是組織流程和制度。組織文化通過影響代理人行為與態(tài)度進(jìn)而影響組織產(chǎn)出。

強(qiáng)勢文化中，組織成員強(qiáng)調(diào)溝通、知識(shí)共享、個(gè)人利益服從組織利益、個(gè)人目標(biāo)服從組織目標(biāo)等特征使得代理人與委托人的目標(biāo)具有前所未有的一致性，更傾向于軟約束。故在團(tuán)隊(duì)合作重要的組織中可以嘗試采用基于組織團(tuán)體產(chǎn)出的績效評估方式，強(qiáng)調(diào)組織文化管理，甚至可以提倡文化管理替代制度管理。委托人在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)可以采用較多的精神激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。

弱勢文化中，代理人言行受到較為規(guī)范性和程序性的限制，組織更傾向于硬約束，即更多的行政干預(yù)和上級命令來規(guī)范代理人的工作言行。代理人的工作動(dòng)機(jī)主要來自于外界刺激物，而非像強(qiáng)勢文化中代理人來自于工作本身或組織文化中內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，委托人在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)可以采用較多的物質(zhì)激勵(lì)和外在激勵(lì)。

三、結(jié)論

激勵(lì)是人力資源管理的重要職能，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)涉及到人力資源管理中績效考核、薪酬管理、培訓(xùn)開發(fā)及員工關(guān)系管理等職能。在設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制時(shí)除了采用基于組織共性的設(shè)計(jì)原則和方法，應(yīng)更多關(guān)注組織個(gè)體與團(tuán)體特征，仔細(xì)分析組織目前所處的情景。筆者認(rèn)為，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)需要從權(quán)變理論的視角來考察顯性組織因素和隱性組織因素。特別注意應(yīng)隨著組織因素不斷變化，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)也要隨著做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

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