摘要：績效管理的有效性，是所有組織推行績效管理的過程中，一直致力追求的目標，也是判斷績效管理成敗的關鍵。研究績效失效的一般理論，對于全國稅務系統(tǒng)在推行績效管理的過程中，避開陷阱，實現(xiàn)績效目標，具有十分重要的意義。

關鍵詞：績效管理 績效失效 路徑選擇

國家稅務總局要求，按照“一年試運行、兩年見成效、三年創(chuàng)品牌”的規(guī)劃，扎實穩(wěn)步推進績效管理工作。為更好地服務于國家稅務總局推行績效管理的整體規(guī)劃，預先研究績效失效的一般理論，便于我們預判障礙，并避開陷阱。

一、績效失效的界定

什么是績效？研究者從不同的研究角度做界定，目前，學者的主要觀點包括以下幾個方面：有的學者認為績效就是完成了工作任務；有的學者認為績效是結果或產(chǎn)出；有的學者認為績效是達到結果的行為等等。本研究課題認為績效是指那些經(jīng)過評價的工作行為、表現(xiàn)及其結果。

什么是績效失效？目前，國內(nèi)外普遍使用FMEA 理論，研究失效問題。FMEA 理論是英文Failure Mode and Effect Analysis的縮寫，即失效模式及影響分析，是一種用來確定潛在失效模式及其原因的分析方法。它最早是由美國國家宇航局形成的一套分析模式，是一種實用的解決問題的方法，可適用于許多工程領域。

績效管理作為先進的管理理念和管理工具，它同績效考核具有非常大的不同，它首先是作為一個管理系統(tǒng)。在這個管理系統(tǒng)中有不同的流程和環(huán)節(jié)，不同的環(huán)節(jié)對系統(tǒng)的影響也不同，如果把績效管理流程比作一個生產(chǎn)流程的話，在績效管理中都會出現(xiàn)和生產(chǎn)流程中類似的失效問題。因此，現(xiàn)在管理界引入了PMFMEA理論。該理論為組織提供了一種在推行績效管理前或在推行績效管理過程中，提供一種分析潛在失效模式的方法。通過該理論，組織可以在推行新的績效管理模式前通過預測分析提前解決問題和在問題發(fā)生時改進績效管理模式或方法。

二、績效失效的分類

（一）全部失效的績效管理

全部無效的績效管理即指組織的權利和義務均沒得到有效的結果，它是對組織所執(zhí)行的績效管理作出的根本性否定評價。通過大量組織績效管理的實證研究，梳理出績效管理全部失效主要有以下幾種情況。

一是組織績效管理體系的設計，既要實現(xiàn)明晰高層管理者的戰(zhàn)略思路，又要了解績效管理如何與組織的戰(zhàn)略目標相銜接，使績效管理成為有效促進組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有力工具。在組織設計績效管理體系時，雖然高層管理人員很重視，但由于對整個人力資源管理系統(tǒng)，特別是績效管理體系并不很了解，所以無法實現(xiàn)績效管理與整個人力資源管理系統(tǒng)，進而與組織整體政略目標間的有效銜接。導致了績效管理不并形成與戰(zhàn)略目標的一致性，甚至有時會成為制約組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的障礙，使績效管理全部失效。

二是在組織績效管理體系設計過程中，人力資源部門雖然解決了績效管理體系的設計要求，績效管理與人力資源管理其它環(huán)節(jié)如何銜接等問題，但是解決的只是現(xiàn)實組織管理的短期目標上，不能站在更高的戰(zhàn)略角度來設計績效管理體系，在此情況下，雖然引入了先進的績效管理理念，卻忽視了績效管理的戰(zhàn)略意義。

三是組織績效、部門績效和個人績效方向不一致?？冃Ч芾眢w系設計，一般都建立在目標管理的理論基礎上，它基本設計思路是這樣：組織戰(zhàn)略目標會分解為年度目標，組織年度目標在逐步分解為部門目標、崗位目標和個人目標。個人目標的實現(xiàn)保障了部門目標的實現(xiàn)，部門目標的實現(xiàn)保障了組織目標的實現(xiàn)。相應地，績效管理中個人績效的總和構成了部門績效，部門績效的總和構成了組織的績效。如果組織績效、部門績效和個人績效方向不一致，就無法保證組織績效的實現(xiàn)，使績效管理全部失效。

（二）部分環(huán)節(jié)無效影響其它方面的績效管理

一是在實施績效管理的過程中，很多部門的對績效管理認識片面，認為這屬于人力資源部門的工作范疇。確實，人力資源管理部門在績效管理中，確實占據(jù)很重要的位置，主要工作內(nèi)容包括：要對績效評價制度的意義、目的進行宣傳；督促本稅務局各部門貫徹績效評價制度；收集反饋信息，記錄有關資料，綜合考慮，提出改進措施和方案；根據(jù)評價結果，制定相應的人力資源開發(fā)計劃和進行相應的人力資源管理決策等等。但績效管理絕不僅僅是人力部門自己的事情。高層管理者的重視與參與是推行績效管理的最重要的動力，而各部門主管是績效管理的考核主體。缺少他們的積極投入與參與，會導致績效管理部分失效。

二是在考核內(nèi)容上，沒有根據(jù)各崗位的特點進行考核。一方面指標設計籠統(tǒng)，體現(xiàn)不了崗位特點，另一方面，對績效結果也不能準確評價。員工就不了解自己的工作中哪方面做的好、哪方面做的不好，從而影響了績效的改進與提升，導致績效管理部分失效。

三是在考核標準的設計上，缺少多輪的雙向溝通，一方面會使指標實際過高，使稅務干部無論如何努力都難以實現(xiàn)目標。另一方面，會使指標設計與稅務干部的實際工作脫節(jié)，重要的工作沒有指標考核，考核的不是關鍵績效等問題，導致績效管理部分失效。

四是績效結果不能制度化應用。如果一個管理制度推行過程中，沒有明確遵從帶來的收益和違背付出的代價，最直接、最明確顯現(xiàn)的結果是管理者和員工都不會重視，這也會促使績效管理部分失效。

三、有效推行績效管理的幾點建議

（一）應站在使命的高度設計指標

組織績效管理應當首先從明確政府機構的使命入手，然后建立完整的績效管理體系。對于稅務機關來說，使命闡述和管理很重要，使命明確了稅務機關的職能，扮演的角色，也為衡量稅務機關績效提供依據(jù)，事實上，衡量稅務機關績效的本質就是要看稅務機關在多大程度上履行自己的職責和使命。如果組織的使命不明確的情況下，機構的走向往往由領導人根據(jù)自己的偏好和認識來引導，會使績效管理及績效管理的考核指標，隨著領導人的變化而變化，隨著領導人注意力的變化而變化。甚至，在一些稅務局會出現(xiàn)，依據(jù)分管領導在領導班子中的排位和權威的大小而賦予考核的指標以不同的權重。因此，績效指標的設計，不能就指標設計指標，否則，容易陷入指標的泥潭而不能自拔。指標的設計應跳出指標之外，站在組織使命的高度去設計。使命是一個組織之所以存在的理由和依據(jù)，稅務機關也有自己的使命。績效管理作為一種管理工具或管理理念，終究是為組織的使命服務的，脫離組織使命設計指標，很容易引起混亂。依據(jù)組織使命設計指標體系，既有明確的目的性，又防止了指標之間的矛盾和沖突，有利于指標之間的內(nèi)在邏輯和體系的整體性和一致性。

（二）國家稅務總局要進一步制定和完善與績效管理相配套的制度

績效管理不僅本身是系統(tǒng)化的管理，而且也是組織人力資源管理的一部分?？冃Ч芾斫Y果如何應用，應實現(xiàn)建立科學的制度，作為績效管理的配套制度。在稅務機關現(xiàn)在推行的績效管理體系中，并沒有明確績效考核結果的制度化應用問題。所以，稅務干部普遍存在這樣的困惑，各稅務局花費巨大的人力、物力投入該項工作中，考核完要干什么？在工作中，超出績效標準會怎樣？低于績效標準又會怎樣？如果沒有制度化的規(guī)定，稅務干部很容易形成對績效考核消極抵觸的情緒。所以，國家稅務總局在制定績效管理辦法的同時，要在頂層設計中以制度明確績效結果如何應用。

（三）各省稅務局要進一步進行組織流程再造

崔西定律的主要內(nèi)容是：1、任何工作的困難度與其執(zhí)行步驟的數(shù)目平方是成正比關系的。工作流程需要的步驟要多，執(zhí)行起來的難度越大，而且難度系數(shù)和所需要的步驟數(shù)目的平方成正比。比如完成一件工作需要4個執(zhí)行步驟，那么這項工作的困難度是16，因此在工作中要盡量簡化工作流程，降低完成的困難度。2、簡化工作流程是提高工作效率的重要途徑。例如美國康涅狄格州哈特福德縣國稅局通過再造決策流程，減少了工作序列里不能增值的步驟，處理事件周期從之前的14.7天縮減到1.4天，工作效率比之前大大提高?？冃Ч芾肀厝煌苿雍鸵蠼M織內(nèi)部流程再造。在推行績效管理的初期，表現(xiàn)在對人員的績效改進的要求上，但隨著績效管理不斷推向深入，問題越來越集中在內(nèi)部管理流程的不科學、不完善等方面，會越來越要求內(nèi)部管理流程的再造。而稅務機關在內(nèi)部管理流程再造的過程中，必然會要求整個行政管理體制的改革。

（四）稅務機關要完善績效管理的基礎性制度

稅務機關要對績效管理的基礎性制度進行完善。對現(xiàn)有的工作進行分類，為了使每個公務員都承擔自己應盡的責任，可以將每個部門的績效考核目標和考核要求分解到稅務機關內(nèi)部的每個崗位，使每個人的責任具體化。能真正實施績效考核的目的，不是以模糊的、不具體的標準作為考核依據(jù)，這樣一來可以向公務員提供真實的績效反饋，督促和鼓勵他們改進自己的績效。

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（付立紅，1972年生，遼寧省綏中縣人，遼寧稅務高等?？茖W校副教授。研究方向：公共管理、組織行為）