唐漢瑛，龍立榮，周如意

1 華中科技大學 管理學院，武漢430074

2 華中師范大學 心理學院，武漢430079

1 引言

經濟全球化和科學技術突飛猛進使企業(yè)間的競爭不斷加劇，越來越復雜的競爭環(huán)境對企業(yè)領導者提出了更高的要求。領導者需要轉變過去那種被人們視作“英雄”或“偉人”的觀念，對其領導方式和行為進行調整，進而激發(fā)下屬的工作投入，有效應對復雜環(huán)境的挑戰(zhàn)［1］。越來越多的研究者發(fā)現(xiàn)，那些在不斷變化的激烈競爭環(huán)境下始終保持穩(wěn)定發(fā)展、基業(yè)長青企業(yè)的領導者無一例外都具有謙卑的品質，他們謙和、開放、尊重他人，同時也受人尊敬［2］。謙卑領導行為由此進入人們的視野，并迅速成為一個廣受研究者和管理實務者關注的領導主題。然而，目前有關謙卑領導行為有效性的實證探討仍然處于起步階段，研究積累有限。

中國文化歷來強調謙卑。在中國文化中，自謙是非常鮮明且重要的哲學思想，是古人對現(xiàn)實生活的感悟，也是理想人格的道德訴求［3］。謙卑對于領導力的重要性在中國古代的一些重要文化典籍中以及古今一些卓越領導者身上均有體現(xiàn)。然而，在當今處于社會變革期的中國，一些源自西方文化的價值觀念逐漸進入中國，影響和改變了許多國人，人們逐漸信奉自我表現(xiàn)等現(xiàn)代價值觀，擔心謙卑行為吃虧。謙卑的領導方式是否還有價值、是否仍然能夠感化和激勵下屬、謙卑領導行為對下屬的工作態(tài)度和產出是否仍然有積極的影響以及這些影響如何發(fā)生等，都是值得深入研究和探討的問題?；诖?，本研究在當代中國的組織管理情景下考察謙卑領導行為對下屬工作投入的影響，探討下屬組織自尊在謙卑領導行為影響下屬工作投入時的中介作用，并在此基礎上進一步考察下屬權力距離的調節(jié)作用。

2 相關研究評述和研究假設

2.1 謙卑領導行為的內涵及有效性

“謙卑”在《現(xiàn)代漢語詞典》中的釋義為“謙虛、不自高自大”，而“謙虛”意為“虛心、不自滿、肯接受意見、批評”?！癶umility”為與謙卑對應的英文單詞，源自拉丁語中的“humus”和“humi”，前者為泥土、大地(earth)之意，后者則為在地上(on the ground)之意。可見，在東西方文化中，謙卑均包含有“在低處”或“在下面”的意思。這種“在低處”又具有兩層含義:一是準確、客觀的自我認識(尤其對自身缺點和不足的認識)和定位;二是虛心學習、自我超越的發(fā)展取向。Nielsen等［4］認為，真正的謙卑應包含3個方面:一 要有對自身優(yōu)勢和劣勢進行準確、客觀認識的意愿，這是謙卑的基礎;二要對外部信息持開放態(tài)度，主動利用在人際互動中收集到的信息，必要時會進行自我調整;三要將自己視作廣闊世界中的普通一員，這樣才不會將關注的焦點僅僅集中于個人、某一群體或日常事務，才有可能設定一些具有超越意義的目標。作為一種良好的品質，謙卑在不同的人際互動場合可能有不同的行為表現(xiàn)。具體到領導者與下屬的互動中，對于一個具有謙卑品質的領導者，其行為方式往往體現(xiàn)出3個方面的特點［5］。①承認自身的不足、缺點和錯誤。謙卑的領導者具有向下展示“人性”的勇氣，他們承認自己的弱點，愿意為自己的失敗或錯誤承擔責任。②欣賞下屬的長處和貢獻。謙卑的領導者懂得發(fā)現(xiàn)和欣賞下屬的長處，并創(chuàng)造條件和機會將下屬推向前臺，促進其潛能的發(fā)揮。③為下屬提供學習榜樣。謙卑的領導者對新知識、新觀念持開放態(tài)度，不僅自己不斷學習、追求進步，而且非常重視、支持和鼓勵下屬成長。

謙卑領導行為對組織和下屬的積極影響在已有研究中已經得到不少研究者的肯定和認可。在組織層面，謙卑領導行為的有效性主要體現(xiàn)為對組織整體績效的促進和保持。一些案例研究發(fā)現(xiàn)，那些擁有謙卑領導者的企業(yè)往往是所屬行業(yè)中的標桿，商業(yè)成就卓越并能夠長期保持［6］。Ou等［7］發(fā)現(xiàn)，謙卑的CEO 有助于促進企業(yè)高管團隊的精誠團結;Owens等［5］認為，謙卑領導行為有助于提升組織內部運營的流暢性，激發(fā)持續(xù)性的微變革。在個體層面，謙卑領導行為的有效性主要體現(xiàn)為對下屬工作態(tài)度和行為等的積極影響。Morris等［1］認為，謙卑的領導者能夠給予他人(如下屬)更多的支持，能夠增強其社會影響動機，并表現(xiàn)出更多的參與型領導行為;Nielsen等［4］認為，謙卑的領導者在管理中表現(xiàn)出更多以團隊精神、授權、培養(yǎng)下屬等為特點的社會性魅力領導行為(socialized charismatic leadership，SCL)，進而積極影響下屬的工作態(tài)度;Owens等［5］認為，領導者展現(xiàn)謙卑領導行為有助于增加下屬的工作投入和心理自由度。

作為領導研究領域的一個新興主題，謙卑領導行為近年來吸引了越來越多研究者的注意，但是當前研究者對謙卑領導行為有效性的認識更多停留于理論探索層面，實證研究非常缺乏［2］。在這些為數不多的實證研究中，能夠有效激發(fā)下屬的工作投入被視作謙卑領導行為有效性的重要方面［8］。而關于謙卑領導行為積極影響下屬工作投入的心理機制，研究者卻仍然知之甚少。探索謙卑領導行為積極影響下屬工作投入的心理機制，對于認識和理解謙卑領導行為在積極影響下屬工作態(tài)度和行為過程中的獨特價值有重要意義。主動放低自己，并通過積極、公開地參與學習和發(fā)展活動促進自己與下屬的共同成長、進步，這是謙卑領導者的主要特點［5］。在謙卑領導者屬下工作的員工擁有更多發(fā)揮潛能、展示自我價值的機會，同時可以從領導者的肯定和欣賞中接收到更多有助于強化其自我概念的積極社會信息，進而更加積極努力地投入工作，以維持和進一步提升新強化的自我概念?；诖?，本研究從自我概念衍生理論的視角出發(fā)，考察謙卑領導行為對下屬工作投入的積極影響，并探討謙卑領導行為積極影響下屬工作投入的中介和調節(jié)機制。這既是對已有研究的拓展和深入，有助于揭示謙卑領導行為積極影響下屬工作投入的心理過程和邊界條件;同時也是對謙卑領導行為有效性研究的有益補充，可以為人們理解謙卑領導行為積極影響下屬工作態(tài)度和行為的心理機制提供新的視角。

2.2 謙卑領導行為對下屬工作投入的影響

工作投入是一種與工作相關的充滿持久、積極的情緒和動機的完滿工作狀態(tài)，包含有活力、奉獻和專注3個維度［9］。工作投入體現(xiàn)著個體對當前工作的認同和投入程度以及個體對當前工作重要性所持有的信念［10］。高工作投入的員工總是全力以赴地投入工作，進而提升組織的整體效能和生產力。不斷激發(fā)下屬的工作投入，是優(yōu)秀領導者的重要特征。個體在工作中體驗到的心理意義、心理安全和心理有效性被認為是有效預測其工作投入的重要心理因素［10］。心理意義是指個體對工作目標的價值判斷，心理安全反映的是個體無需為工作結果擔心的一種信念，心理有效性是指個體確信有足夠的資源完成特定工作角色的任務。在這3種因素中，心理意義對工作投入的預測作用最大［11］。研究表明，如果上司被認為缺乏謙卑(將團隊成績據為己有、高估自己的貢獻、不傾聽下屬的想法等)，將會削弱下屬的工作投入和動機［12］。而當上司展現(xiàn)出謙卑領導行為(欣賞下屬的長處和貢獻、傾聽下屬的想法、帶領下屬共同學習成長等)時，下屬會感受到自己被上司重視，意識到自己的價值，同時也感受到工作帶來的意義，因此將會更加努力、投入地工作。Owens等［5］認為，上司可以通過展現(xiàn)謙卑領導行為讓下屬感覺到個人成長和進步是正當的工作目標，并且通過真誠、虛心的學習態(tài)度和針對性的工作安排(將員工安置到適合他們的工作崗位上)激發(fā)下屬的內部動機和存在的意義感，進而提升他們的工作投入。因此，本研究提出假設。

H1謙卑領導行為對下屬工作投入具有顯著的正向預測作用。

2.3 下屬組織自尊的中介效應

組織自尊(organization-based self-esteem，OBSE)是自尊在組織情景下的體現(xiàn)，描述的是個體對自己在組織中的重要性、價值和勝任狀況的總體感受和評價，在決定個體工作態(tài)度、動機和行為的過程中發(fā)揮重要作用［13］。作為謙卑領導者屬下的員工，持續(xù)的成長和進步有助于提升他們的組織自尊，而不斷提升的組織自尊反過來又會對其工作態(tài)度和行為產生積極影響，這或許是謙卑領導者能夠激發(fā)下屬高水平的工作投入、帶領團隊或組織不斷走上成功的重要機制。本研究從謙卑領導行為積極影響下屬的組織自尊以及下屬的組織自尊積極影響其工作投入兩個方面對這一機制存在的依據進行分析并提出研究假設。

Pierce等［14］認為，個體的組織自尊主要受3個方面因素的影響，分別為在工作中經歷的自我展示和控制感、從工作中的重要他人處接收和內化的社會信息以及在工作中的直接經驗。個體在工作中感知到的環(huán)境控制的下降和個人控制的上升，被工作中的重要他人(如上司)認為是有能力、能夠很好地勝任工作以及在工作中不斷積累的成功經驗，有助于其形成積極的自我評價，進而發(fā)展出高水平的組織自尊。謙卑的領導者欣賞下屬的長處和貢獻，主動為下屬潛能的發(fā)揮創(chuàng)造條件和機會［5］。長期在謙卑領導者屬下工作的員工，他們的自我概念將會被領導者傳遞的這些積極信息所塑造，進而發(fā)展出高水平的組織自尊。同時，謙卑的領導者還會展現(xiàn)出更多的授權和參與式領導行為［8］，積極鼓勵下屬參與到決策過程中，因此員工有更多的機會在工作中展現(xiàn)自己的價值和貢獻。這些重要的成功經驗將有助于提升下屬的自我效能感和組織自尊。Owens等［5］還認為，謙卑領導行為有助于提升下屬的心理自由度，即降低下屬的評價焦慮，增加他們的自我控制感，進而產生“在工作中做自己”的體驗?？梢姡I導者通過展現(xiàn)謙卑領導行為，為下屬提供了更多發(fā)揮潛能、展示自我價值的機會，在工作中體驗到高水平的自我控制感，并通過主動地放低自己和表達欣賞讓下屬接收到更多有助于強化其自我概念的積極社會信息，進而有效提升下屬的組織自尊水平。

作為個體對其在工作和組織中的存在意義、價值等自我評價的集中體現(xiàn)，高水平的組織自尊對員工的工作態(tài)度［15］、動機和行為［16］均具有重要的積極影響，自我同一性理論和自我強化理論可以為此提供很好的解釋。自我同一性理論認為，在其他條件一致的情況下，個體傾向于尋求和卷入那些能夠讓其認知平衡或一致性最大化的行為，即個體會依據其自我概念選擇與之相匹配的行為［17］。具有高自尊的員工為了維持其自尊水平，會選擇那些能夠強化這種積極自我概念的角色、態(tài)度和行為，進而更加努力地工作，表現(xiàn)出更高的工作投入;反之，低自尊的員工則會選擇那些與消極印象一致的態(tài)度和行為，如工作退縮［18］。在自我同一性理論基礎上發(fā)展而來的自我強化理論進一步表明，不管高自尊者還是低自尊者均具有提升自尊水平的基本需要［19］。綜合這兩方面的觀點，Korman［20］提出組織情景下的雙重動機系統(tǒng)，即自我強化動機系統(tǒng)和自我保護動機系統(tǒng)。當個體尋找機會實現(xiàn)更高的工作目標，相信自己可以實現(xiàn)這些目標，同時也認為組織鼓勵他們這么做時，被激活的便是自我強化動機系統(tǒng);而當個體認為自己無法達成工作目標，進而將工作環(huán)境視作對員工的懲罰時，被激活的便是自我保護動機系統(tǒng)。不管是哪種動機系統(tǒng)，自尊都是關鍵的驅動因素，即高自尊傾向于激活自我強化動機系統(tǒng)，低自尊傾向于激活自我保護動機系統(tǒng)。因此，組織自尊水平高的員工更可能產生高水平的工作投入和表現(xiàn)，組織自尊水平低的員工更可能產生低水平的工作投入和表現(xiàn)。實證研究結果表明，員工的組織自尊水平確實能夠顯著地正向預測其工作態(tài)度，并且這種預測作用在排除時滯效應后依然存在［21］。

綜上所述，謙卑領導行為會積極影響下屬的組織自尊，通過組織自尊的中介對下屬的工作投入產生積極影響。因此，本研究提出假設。

H2下屬組織自尊在謙卑領導行為與下屬工作投入的關系中發(fā)揮中介作用。

2.4 下屬權力距離的調節(jié)作用

領導權變理論認為，并不存在普遍適用的領導風格或領導方式，領導風格的有效性不可避免地會受到情景因素的影響，謙卑領導行為也是如此。雖然謙卑領導行為被認為在很多方面對組織和個人均具有積極的影響，但是其有效性也會受到一些情景因素的制約［5］，下屬的權力距離就可能是謙卑領導行為與下屬組織自尊關系間的一個重要調節(jié)因素。

權力距離是指個體承認和接受組織內權力分配不平等的程度［22］。高權力距離者遵從權威，承認和接受領導與下屬之間存在等級和地位差異，傾向于在工作中接受領導者自上而下發(fā)出的各種命令，而他們自己也會恪守作為下屬遵從、信任和維護領導者的角色規(guī)范［23］。參考已有研究［24］的做法，本研究將權力距離視作一項反映個體價值觀差異的心理特征，而不是描述社會層面差異的文化價值變量。謙卑領導行為似乎更容易對低權力距離的下屬產生積極影響，因為謙卑領導行為有助于降低領導者與下屬之間的等級和地位差異。然而，真實情況或許并不如此。Schaubroeck等［25］發(fā)現(xiàn)，高權力距離的員工更容易接受領導行為的合法性，受變革型領導行為的影響更大，他/她們會根據領導者的行為調整對自己和團隊的感知;而低權力距離的員工并不太關注領導者的行為，因而他/她們對自己及團隊的感知受領導者行為的影響較小。陸欣欣等［26］的研究表明，中國組織的層級結構特征以及中國員工較高的權力距離在強化領導者的正式和非正式權力的同時，也進一步增強了來自領導的反饋和評價對員工自我價值感知的影響。此外，權力距離還會影響下屬對領導- 下屬關系的定位［27］。低權力距離的下屬認為自己理應受到組織和上司的尊重和平等對待，而高權力距離的下屬并不視上司的尊重和平等對待為理所當然的事情，如果受到來自上司的尊重和平等對待，高權力距離的員工會在更大程度上心存感激［28］。并且，當領導者展現(xiàn)出民主、尊重甚至謙卑的工作風格時，還可能被高權力距離的下屬視作一種德行行為，乃至產生“報恩”的人情色彩［29］。因此，本研究提出假設。

H3a下屬權力距離對謙卑領導行為與下屬工作投入的關系具有調節(jié)作用，下屬的權力距離越高，謙卑領導行為對下屬工作投入的影響越大;

H3b下屬權力距離對謙卑領導行為與下屬工作投入關系的調節(jié)作用通過下屬組織自尊的中介實現(xiàn)，即下屬的權力距離越高，謙卑領導行為對其組織自尊的影響越大，相應的對其工作投入的積極影響也越強。

綜合而言，本研究的理論假設模型見圖1。

圖1 假設模型Figure 1 Hypothesis Model

3 研究方法

3.1 程序和樣本

所有調查數據由研究者深入企業(yè)一線收集。調研工作在2013年11月至2014年3月期間完成，調研對象為揚州和武漢兩地的20 余家中小型企業(yè)，行業(yè)領域主要包括生產制造、房地產、金融等。研究者主動聯(lián)系調研企業(yè)的高層領導，在他們的支持和配合下，通過現(xiàn)場發(fā)放紙質問卷并回收的方式收集數據。為了盡量減少被試因心存顧慮而影響填答真實性，除完全匿名外，問卷填答現(xiàn)場無被試的任何領導在場;在指導語中告知，本次調查僅僅屬于學術研究性質，減少被試的顧慮;研究者事先強調調查的匿名性和數據的保密性，并且每一份問卷均被事先裝在一個信封里面，員工填答完成后自己將問卷重新放入信封交給現(xiàn)場的研究者回收。實際發(fā)放問卷400份，共回收有效問卷375份，有效回收率93.750%。參與調查者主要為一般員工(298 人，占79.467%)和部分基層管理者(60 人，占16.000%)，17 人職位信息缺失;男性有176 人，女性有193 人，另有6 人性別信息缺失;平均年齡為32.360 歲;327 人具有大學學歷(含?？坪捅究?，占87.200%;在當前公司工作的平均時長為7.365年;與當前上司共事的平均時長為3.852年。

3.2 測量工具

謙卑領導行為。采用Owens等［8］編制的謙卑領導行為測量問卷，共有9個題項，3個題項測量領導者準確認識自我的意愿，3個題項測量領導者對他人能力和長處的欣賞，3個題項測量領導者為下屬提供學習的示范。均采用7 點計分，1 為非常不符合，7 為非常符合，由下屬直接對上司進行評價。中國已經有一項研究［30］證實過該問卷良好的信度和效度。在本研究中，該量表的Cronbach′s α 系數為0.959。

下屬組織自尊。采用Pierce等［31］開發(fā)的組織自尊測量量表，共有4個題項。采用5 點計分，該量表為單維量表。在本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.876。

下屬工作投入。采用Schaufeli等［32］編制的工作投入測量量表，共有9個題項;采用7 點計分，該量表為單維量表。在本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.957。

下屬權力距離。采用Farh等［33］編制的權力距離測量量表，共有6個題項;采用7 點計分，該量表為單維量表。在本研究中，該量表的Cronbach′s α 系數為0.887。

控制變量。為了更加清晰、明確地揭示謙卑領導行為對下屬工作投入的影響，本研究在統(tǒng)計分析中對一些重要變量進行控制，包括直接反映下屬特征的人口學變量(性別、年齡、學歷、職級)、反映上司特征的兩個重要變量(性別、能力水平)以及反映上下級關系的一個變量(與上司共事時間)。之所以選擇將上司的性別和能力水平作為控制變量納入分析，主要是基于已有的研究結果。Owens等［5］通過訪談發(fā)現(xiàn)，很多訪談對象均認為只有當下屬認為上司能力水平較高時謙卑領導行為(尤其是承認自身錯誤或不足的行為)才可能有效，而如果一個能力水平不夠的領導者在下屬面前承認自己的錯誤和不足，很可能會被下屬視作軟弱無能而非謙卑的表現(xiàn)。某種程度上，通過年齡和性別等因素反映出來的社會角色地位也可能成為下屬評估上司能力水平的重要參考因素。鑒于不是所有下屬都清楚知道上司的年齡信息，本研究將上司的性別和能力水平作為兩個重要控制變量。采用Colquitt等［34］編制的上司能力水平測量量表，實際測量的是下屬對上司能力水平的知覺和評價，共有6個題項。采用5 點計分，該量表為單維量表。在本研究中，該量表的Cronbach′s α系數為0.944。

表1 給出各個量表的信度和效度信息。由表1 可知，各個量表解釋的均方差都大于65%，Cronbach′s α值均大于0.850，表明研究使用的量表具有良好的內部一致性信度。并且，驗證性因子分析的結果也表明，5個研究變量之間的區(qū)分效度良好，對應于5個不同變量的5 因子模型各項擬合指數均較好，=1.860，RMSEA= 0．048，NFI= 0．983，CFI= 0．992，IFI=0．992，說明研究測量到的確實是5個相互獨立的變量。

3.3 統(tǒng)計分析

本研究采用SPSS 19.0、AMOS 17.0 和Mplus 7.0 進

行統(tǒng)計分析。分析策略和操作流程如下:第一步，對調查數據可能存在的共同方法偏差問題進行統(tǒng)計檢驗;第二步，基本的描述性統(tǒng)計分析;第三步，參考研究者常用的有中介的調節(jié)效應檢驗程序［35］，對下屬組織自尊的中介作用和下屬權力距離的調節(jié)作用進行檢驗。

表1 量表的信度和效度Table 1 Reliability and Validity of Scales

4 檢驗結果

4.1 可能存在的共同方法偏差檢驗

由于本研究中多個變量數據均由同一個被試提供，且主要采用問卷調查法，有可能存在共同方法偏差效應，采用Harman 單因素檢驗法［36］和控制未測單一方法潛變量法［37］對研究可能存在的共同方法偏差進行檢驗。Harman 單因素檢驗法的具體做法是，讓所有研究變量的測量題目都只在一個公因子上負載，構建一個單因子結構方程模型，并對該模型的擬合情況進行檢驗。結果表明，該單因子模型的擬合情況很不理想，= 42．746，RMSEA=0．334，NFI =0.508，CFI=0．513，IFI=0．514，一定程度上說明本研究并不存在嚴重的共同方法偏差?？紤]到Harman 單因素檢驗法只是一種相對粗略的檢測法，本研究在此基礎上采用控制未測單一方法潛變量法對測量存在的共同方法偏差情況進行檢驗，即將共同方法偏差的效應作為一個潛變量納入前面提到的5 因子模型，允許所有研究變量的測量題項在這個方法潛變量上負載，通過比較兩個模型的擬合程度差異來檢驗共同方法偏差效應。結果表明，納入了共同方法偏差潛變量的模型各項擬合指標也比較好，=1.952，RMSEA=0．045，NFI=0．991，CFI=0．992，IFI= 0．994;但是，比較兩個模型的自由度和卡方值差異發(fā)現(xiàn)，原來的5 因子模型較納入共同方法偏差潛變量的模型df 增加了11，而χ2卻只增加了18．332，小 于0.010 水平時χ2的臨界值為24.700。可見，與原來的5因素模型相比，納入共同方法偏差潛變量的模型擬合程度并沒有顯著變優(yōu)，這也在一定程度上說明本研究測量中存在的共同方法偏差并不嚴重。

4.2 描述性統(tǒng)計分析

表2 給出各研究變量的平均值、標準差和相關系數矩陣。由表2 可知，謙卑領導行為與下屬工作投入和下屬組織自尊均顯著正相關，下屬組織自尊與下屬工作投入也顯著正相關，這些結果為分析謙卑領導行為的有效性和下屬組織自尊的中介效應提供了必要的前提。

表2 描述性統(tǒng)計結果和相關系數(N =375)Table 2 Results of Descriptive Statistics and Correlation Coefficients (N =375)

4.3 有中介的調節(jié)效應模型檢驗

根據Muller等［38］的觀點，檢驗有中介的調節(jié)效應模型需要對3個回歸方程的參數進行估計。

(1)做因變量下屬工作投入對自變量謙卑領導行為和調節(jié)變量下屬權力距離以及二者交互項的回歸，即

其中，Y 為下屬工作投入，X 為謙卑領導行為，U 下屬權力距離，c0為常數項，c1、c2和c3為各變量的回歸系數，μ1為回歸殘差項。

(2)檢驗中介變量下屬組織自尊對自變量和調節(jié)變量以及二者交互項的回歸，即

其中，W為下屬組織自尊，a0為常數項，a1、a2和a3為各變量的回歸系數，μ2為回歸殘差項。

(3)檢驗因變量對自變量、調節(jié)變量、中介變量以及調節(jié)變量與自變量的交互項和調節(jié)變量與中介變量的交互項的回歸，即

葉寶娟等［35］在此基礎上提出一套完整的有中介的調節(jié)效應檢驗的依次回歸程序，本研究依據他們提出的程序進行假設模型檢驗，所有檢驗通過Mplus 7.0 實現(xiàn)。

(1)將除因變量外的所有變量，包括謙卑領導行為、下屬權力距離、下屬組織自尊標準化為Z 分數，然后將相應的Z分數相乘產生交互作用項UX和UW的分數(但UX 和UW 不是標準化變量)。依據上述檢驗程序，先檢驗下屬權力距離的調節(jié)作用。建立謙卑領導行為、下屬權力距離以及二者交互項與下屬工作投入的關系模型。檢驗結果見圖2。

圖2 下屬權力距離的調節(jié)效應檢驗Figure 2 Test of the Moderation of Subordinates′ Power distance

由于變量彼此之間的關系允許自由估計，該模型為飽和模型，自由度為0，CFI= 1．000，TLI= 1．000，RMSEA=0．000，SRMR=0．000，表明數據對模型的擬合良好。由圖2 可知，謙卑領導行為顯著正向預測下屬工作投入，c1=0．354，t=4．955，p ＜0．001，H1進一步得到驗證;下屬權力距離與謙卑領導行為的交互項對下屬工作投入的調節(jié)效應顯著，c3=0．162，t =2．337，p ＜0．050，說明下屬權力距離在謙卑領導行為對下屬工作投入的影響中發(fā)揮調節(jié)作用，H3a得到驗證。通過簡單斜率分析，得到對于具有不同權力距離水平的下屬，謙卑領導行為對下屬工作投入的影響，結果見圖3。由圖3 可知，與低權力距離的下屬相比，在高權力距離下屬中，工作投入對謙卑領導行為的回歸斜率值更大(回歸直線更加陡峭)，說明謙卑領導行為同等程度的變化，在高權力距離下屬身上可以引發(fā)其工作投入更大程度的改變，即高權力距離下屬的工作投入對謙卑領導行為的變化更加敏感。這一結果為后面進一步檢驗下屬權力距離在謙卑領導行為通過下屬組織自尊間接影響其工作投入過程中發(fā)揮有中介的調節(jié)效應(H3b)奠定了基礎。

圖3 下屬權力距離對謙卑領導行為與下屬工作投入關系的調節(jié)效應Figure 3 Moderation of Subordinates′ Power Distance on the Relation between Humble Leadership Behavior and Subordinates′ Work Engagement

(2)檢驗下屬組織自尊的中介作用和下屬權力距離發(fā)揮的有中介的調節(jié)作用。構建下屬權力距離、謙卑領導行為、下屬組織自尊以及UX和UW兩個交互項與下屬工作投入的關系模型。該模型的各項擬合指標為，χ2=1．388，df=1，= 1．388，CFI=0．999，TLI=0．967，RMSEA= 0．033，SRMR= 0．005，表明數據對模型的擬合良好。圖4 給出模型檢驗結果。①謙卑領導行為顯著正向預測下屬組織自尊，a1=0．328，t= 4．676，p ＜0．001;下屬組織自尊對工作投入的預測作用也顯著，b1=0．334，t=6．128，p ＜0．001;謙卑領導行為對下屬工作投入的直接預測作用顯著，=0．281，p ＜0．001。說明下屬的組織自尊在謙卑領導行為影響其工作投入的過程中發(fā)揮部分中介作用，H2得到驗證。②謙卑領導行為與下屬權力距離的交互項對下屬組織自尊的預測作用顯著，a3=0．113，t =2．028，p ＜0．050;下屬權力距離與下屬組織自尊的交互項對工作投入的預測作用不顯著，b2=- 0．032，t=-0．559，p ＞0．050。說明下屬權力距離對謙卑領導行為與下屬工作投入之間關系的調節(jié)作用是通過下屬組織自尊的中介實現(xiàn)的，即下屬權力距離發(fā)揮的是有中介的調節(jié)作用，H3b得到驗證。

圖4 下屬組織自尊的中介效應檢驗Figure 4 Test of the Mediation of Subordinates′ Organization-based Self-esteem

圖5 更清晰地展示了下屬權力距離與謙卑領導行為交互影響下屬組織自尊的情況。由圖5 可知，與低權力距離的下屬相比，在高權力距離下屬中，組織自尊對謙卑領導行為的回歸斜率值更大(回歸直線更加陡峭)，說明謙卑領導行為同等程度的變化，在高權力距離下屬身上可以引發(fā)其組織自尊更大程度的改變，即高權力距離下屬的組織自尊水平隨謙卑領導行為變化而積極變化的敏感性更高。

圖5 下屬權力距離對謙卑領導行為與下屬組織自尊關系的調節(jié)效應Figure 5 Moderation of Subordinates′ Power Distance on the Relation between Humble Leadership Behavior and Subordinates′ OBSE

表3 給出有中介的調節(jié)效應檢驗結果。由表3 可知，下屬組織自尊對工作投入具有顯著的正向預測作用，b1=0．334，t=6．128，p ＜0．001;下屬組織自尊與下屬權力距離的交互作用不顯著，b2=- 0．032，t=-0．559，p ＞0．050。根 據Muller等［38］和葉寶娟等［35］的觀點，當謙卑領導行為與下屬權力距離的交互項顯著預測下屬組織自尊，a3=0．113，t=2．028，p ＜0.050，而下屬組織自尊也顯著預測下屬工作投入，b1= 0．334，t= 6．128，p ＜0．001，表明有中介的調節(jié)模型成立。下屬權力距離與謙卑領導行為的交互項通過中介變量下屬組織自尊進而間接影響下屬工作投入，即謙卑領導行為→下屬組織自尊→下屬工作投入的前半部分路徑受下屬權力距離的調節(jié)。由表3 可知，= 0．064，t= 0．961，p ＞0．050，不顯著，因此下屬權力距離的調節(jié)效應被下屬組織自尊完全中介。

(3)將模型檢驗中得到的各個路徑系數分別標注到圖1 所示的研究總體假設模型的相應路徑上，可以清晰地展示研究所檢驗的有中介的調節(jié)模型的最終結果，見圖6。

圖6 謙卑領導行為影響下屬工作投入的有中介的調節(jié)模型Figure 6 Mediated Moderator Model on Effects of Humble Leadership Behavior on Subordinates′ Work Engagement

結合表3 和圖6 可知，在謙卑領導行為對下屬工作投入的影響過程中，下屬權力距離的調節(jié)效應c3為0．162，其中直接調節(jié)效應為0．064，間接調節(jié)效應(c3-)為0.098，間接效應占60.494%。這一有中介的調節(jié)模型，闡明了下屬組織自尊和下屬權力距離在謙卑領導行為發(fā)揮積極作用過程中的角色，比較深入地揭示了謙卑領導行為積極影響下屬工作投入的作用機制。對于高權力距離的下屬，當上司展現(xiàn)謙卑領導行為時，其組織自尊水平的提升更敏感，進而更積極地影響其工作投入;對于低權力距離的下屬，當上司展現(xiàn)謙卑領導行為時，其組織自尊水平的提升不太敏感，相應的對其工作投入的積極影響也較弱。

表3 有中介的調節(jié)效應模型檢驗結果(N =375)Table 3 Test of the Meditated Moderator Model(N =375)

5 結論

本研究以375 名企業(yè)員工為樣本，基于自我概念衍生理論的視角，通過有中介的調節(jié)作用檢驗程序，考察謙卑領導行為對下屬工作投入的積極影響，并探討下屬組織自尊的中介作用和權力距離的調節(jié)作用。研究結果表明，謙卑領導行為能夠顯著正向預測下屬的工作投入;下屬的權力距離在謙卑領導行為與下屬工作投入關系間發(fā)揮有中介的調節(jié)作用，對于高權力距離的下屬，謙卑領導行為對其工作投入的積極影響更強;并且，下屬權力距離的調節(jié)作用通過下屬組織自尊的中介實現(xiàn)，當下屬權力距離較高時，謙卑領導行為通過下屬組織自尊的中介對其工作投入產生的積極影響更加強烈。以上研究結果對謙卑領導行為相關的理論研究以及企業(yè)管理實踐均有重要的啟示。

在競爭環(huán)境變化越來越快的全球化和技術變革浪潮中，以自知缺陷、欣賞下屬和鼓勵學習為主要特點的謙卑領導者確實能夠提升下屬的工作投入，促進下屬潛能的發(fā)揮。并且，下屬的組織自尊在謙卑領導行為影響其工作投入的過程中發(fā)揮中介作用。領導在主動放低自己的同時，能夠有效提升下屬的組織自尊水平，進而促進下屬更加努力、投入地工作。這一結論不僅為確認謙卑領導行為與下屬工作投入之間的積極聯(lián)結提供了新的證據，同時也為人們理解謙卑領導行為影響下屬工作投入的心理機制提供了新的視角。領導在工作中展現(xiàn)的謙卑行為，是對其自身等級、地位的一種主動放低，目的是為了促進自己和下屬共同成長。謙卑的領導者承認自己的缺陷和不足，尊重、欣賞下屬的長處和貢獻，并且也懂得通過學習示范、授權等方式發(fā)揮下屬的潛能，這些都有助于下屬在工作中經歷更多的成功體驗，認識和發(fā)現(xiàn)自己對團隊和組織的價值，進而提升他們的組織自尊水平。而根據自我同一性理論和自我強化理論［20］的觀點，員工的組織自尊獲得提升后，會努力維持新獲得的高水平的組織自尊，這種維持高水平組織自尊的努力在工作中的直接體現(xiàn)就是主動選擇與高水平的組織自尊相匹配，并且能夠強化這種積極自我概念的角色、態(tài)度和行為，包括給自己設定更高的工作目標、表現(xiàn)出更高的工作投入等。

下屬的權力距離是謙卑領導行為影響下屬工作投入的重要邊界條件，不僅可以直接調節(jié)謙卑領導行為對工作投入的影響，還可以通過調節(jié)謙卑領導行為和下屬組織自尊的關系間接影響工作投入。下屬權力距離之所以能夠發(fā)揮調節(jié)作用，原因在于高權力距離的下屬對領導對待自己的方式期望較低，他們并不奢望與領導建立親近、平等和個人化的關系，如果領導實際展現(xiàn)出謙卑領導行為，就會超過他們的期望，進而給他們的自我概念帶來更大的積極影響。中國被普遍認為是權力距離較高的國家，確實比較尊重權威，但是這并不意味著沒有被領導者尊重和平等對待的需要。相反，越是權力距離高的個體，對領導真誠的尊重和平等對待(謙卑領導行為)更加敏感，感受也更加強烈。謙卑的領導者主動放低身段，拉近與下屬之間的心理距離，這樣一種領導方式的轉變對于高權力距離的下屬來講更是一種全新的體驗，對下屬組織自尊的提升有更加重要的意義。

本研究的相關結論也可以為組織管理實踐提供一些有意義的啟示和建議。

(1)重新認識謙卑領導行為在當前組織管理中的重要價值。工作投入是體現(xiàn)個體對當前工作的認同和投入程度以及個體對當前工作重要性所持有的信念，是促進員工全力以赴投入工作、提升組織整體效能和生產力的重要因素。不斷激發(fā)下屬的工作投入，是所有領導者的共同目標。本研究發(fā)現(xiàn)上司在工作中展現(xiàn)謙卑領導行為對下屬的工作投入有積極影響，說明謙卑領導行為在當前正處經濟飛速發(fā)展期的中國具有重要價值。近年來關于謙卑領導研究關注的側重點有一些細微差別，有些研究強調領導者的謙卑品質［4］，另一些研究則強調領導者的謙卑行為［8］，二者之間確實存在密切聯(lián)系，但也有不同之處。一方面，謙卑品質是領導者展現(xiàn)謙卑行為的重要驅動力和條件;另一方面，謙卑品質需要較長的時間才可能形成，相對比較穩(wěn)定，而謙卑領導行為則具有更大的靈活性和可塑性。因此，從指導管理實踐的角度看，考察謙卑領導行為對下屬心理和行為的影響可能更有意義。本研究為檢驗謙卑領導行為對下屬工作投入的積極影響提供了新的證據，不管是否具有謙卑的品質，管理者都可以在工作中嘗試適當地展現(xiàn)謙卑領導行為，以此激發(fā)下屬的工作動機和良好行為。

(2)領導者應根據不同下屬的特點有針對性的展現(xiàn)謙卑領導行為，進而最大化地促進下屬的工作投入。本研究發(fā)現(xiàn)，下屬權力距離在謙卑領導行為影響其工作投入的過程中發(fā)揮調節(jié)作用，并且權力距離的調節(jié)作用通過下屬組織自尊的完全中介作用實現(xiàn)。這說明，謙卑領導行為對下屬工作投入的積極影響具有一定的邊界，應根據管理者和下屬的實際特點靈活、有針對性地展現(xiàn)謙卑領導行為。具體來講，領導者不要想當然地以為謙卑領導行為對權力距離較低的下屬更有效，而高權力距離的下屬難以接受謙卑領導行為，或者謙卑領導行為對他們難以產生積極的影響。實則不然，不管是低權力距離還是高權力距離的下屬，其實都希望領導能夠以更加親近、平等的方式對待他們，所有員工都希望能夠得到領導的尊重和肯定。反倒是權力距離越高的下屬，對謙卑領導行為的反應更加敏感，可能產生的積極回應也更加強烈。

未來的研究可以從以下幾個方面進行跟進和拓展。進一步考察謙卑領導行為對其他重要的員工心理和行為變量(創(chuàng)造力、建言行為等)的影響，進而更廣泛地揭示謙卑領導行為在當前企業(yè)競爭和管理環(huán)境下可能具有的積極意義。嘗試從其他角度探討謙卑領導行為影響下屬組織自尊和工作投入的調節(jié)機制。本研究基于個體價值觀差異的角度考察權力距離的調節(jié)效應，未來的研究可以進一步從團隊和組織等級文化的角度考察作為環(huán)境因素的權力距離對謙卑領導行為有效性的調節(jié)作用。本研究屬于橫斷研究，在推論謙卑領導行為與下屬心理和行為之間的因果關系方面有一定的局限性，未來研究可以嘗試在條件許可的情況下開展縱向追蹤研究或者是情景實驗類研究。

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