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如何在企業(yè)中做好績效考核——由兩個案例引發(fā)的思考

伍曉倩

1.中國銀行股份有限公司廣東省分行2.中國人民大學(xué)公共管理學(xué)院廣東廣州 510000

[摘要]本文是由格蘭仕危機(jī)、索尼的毀滅兩個案例引發(fā)的思考，比較分析績效管理失效的原因，進(jìn)一步從績效薪酬管理的原則、績效薪酬管理在企業(yè)應(yīng)用中面臨的一些問題以及一些改進(jìn)措施等三方面進(jìn)行論述，最后指出通過對企業(yè)進(jìn)行有效的績效考核管理實現(xiàn)優(yōu)化企業(yè)績效。

[關(guān)鍵詞]績效考核；績效；激勵

案例一

多年來，號稱“價格屠夫”、擁有“制造王者”之稱的格蘭仕卻遭遇砸廠危機(jī)。持續(xù)6個小時的“砸廠”中，新員工將宿舍、食堂、車間流水線以及辦公室電腦設(shè)備等都被嚴(yán)重遭到破壞，而此次事發(fā)地點卻是在格蘭仕中山廠區(qū)，因為微波爐的擴(kuò)產(chǎn)，2014年剛剛正式投產(chǎn)，開工僅有數(shù)月。

事后證明，原因不外乎新員工認(rèn)為薪水低、福利差、工作強(qiáng)度大，憤怒的工人無處發(fā)泄，開始砸機(jī)器。從這個表象我們不難看出格蘭仕過度重視業(yè)績和營銷，輕視精細(xì)過程管理，績效考核指標(biāo)的錯位，使低成本運(yùn)營下的格蘭仕很難獲得員工的忠誠和凝聚力深層次原因。

案例二

日本索尼公司是一家全球知名的大型綜合性跨國企業(yè)集團(tuán)，是世界視聽、電子游戲、通訊產(chǎn)品和信息技術(shù)等領(lǐng)域的先導(dǎo)者，是世界最早便攜式數(shù)碼產(chǎn)品的開創(chuàng)者，是世界最大的電子產(chǎn)品制造商之一、世界電子游戲業(yè)三大巨頭之一。然而也避免不了的走向的毀滅，走向的終結(jié)。

究其緣由，主要是績效毀了索尼，索尼的績效主義體現(xiàn)為公司進(jìn)行繁瑣的量化考核，并將不科學(xué)、不完善的考核結(jié)果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據(jù)，泯滅了研發(fā)人員的理想和激情，窒息了公司的活力，導(dǎo)致產(chǎn)品變得平庸，客戶用腳投票，轉(zhuǎn)身去追逐蘋果、三星，進(jìn)一步阻滯了索尼公司的發(fā)展，進(jìn)入一個惡性循環(huán)。

綜上兩個案例的失敗原因，有一個共同的特性即是兩家公司的績效考核方法或者考核指標(biāo)沒有隨著企業(yè)、時代、客戶需求體驗的改變而做調(diào)整，績效管理的指標(biāo)設(shè)定不合理，是上述兩家公司失敗的原因之一。那么在新的環(huán)境下，如何才能在企業(yè)中做績效考核呢？

我國很多企業(yè)都存在人力資源管理中的績效考核不規(guī)范問題，中小企業(yè)這種情況尤為嚴(yán)重，直接困擾著企業(yè)的發(fā)展。績效考核是企業(yè)人力資源管理的難題，績效考核體系是企業(yè)激勵人才的關(guān)鍵政策，因此企業(yè)必須充分認(rèn)識到其重要作用，科學(xué)應(yīng)用、動態(tài)改善，從而為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展服務(wù)。

一、什么是績效考核

關(guān)于績效考核是什么，不同的人有不同的理解、不同的定義。有的專家專家認(rèn)為績效考核即是對組織成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序；有的專家認(rèn)為績效考核時對員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度以及擔(dān)任更高一級職務(wù)的潛力進(jìn)行有組織地、定期地并且盡可能客觀地考評。各學(xué)者專家的感念不一。概括的說，績效考核時完成戰(zhàn)略性目標(biāo)的一種結(jié)構(gòu)化方法，是衡量組織成員是否完成目標(biāo)的手段，是指用系統(tǒng)的方法、原理來評定、測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。

二、目前，一些企業(yè)績效考核中存在的問題

（一）對企業(yè)中績效考核工作的定位模糊并存在偏差

績效考核對企業(yè)是項十分重要的工作，但在實際的企業(yè)管理工作中，人們對企業(yè)中的績效考核工作的定位卻存在模糊與偏差的問題，這與人力資源管理觀念更新不同步，也阻礙了人力資源管理作用的發(fā)揮。

（二）企業(yè)的績效考核體系不完善、不科學(xué)

在很多小企業(yè)中，管理者的績效考核觀念非常落后，沒能充分認(rèn)識到績效考核體系在企業(yè)管理，尤其是企業(yè)人力資源管理中所能起到的重要作用，將績效考核與績效管理混為一談，將不科學(xué)、不完善的考核結(jié)果做為決定員工薪酬、獎金、晉升的依據(jù)?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的設(shè)計是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是一個很難解決的環(huán)節(jié)，小企業(yè)通常做不到根據(jù)企業(yè)狀況，從公司戰(zhàn)略角度去設(shè)計考核指標(biāo)，所設(shè)計的指標(biāo)往往太過簡單，實際考核作業(yè)時沒有具體的量化指標(biāo)，操作起來不規(guī)范，或者存在指標(biāo)重復(fù)，這些問題都會影響到員工績效考核的結(jié)果。

績效考核時一把雙刃劍，如果企業(yè)的績效考核沒有得到正確的使用，不適用或者從根本上就是制度本身設(shè)計不良，這或許比根本沒有實施績效考核的情況還要糟糕千百倍，因為它會導(dǎo)致許多的后遺癥。為了切實有效地實行績效考核，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)的人力資源管理表實行績效考核前必須對績效考核的內(nèi)容及其形式有一個清新、全面的認(rèn)識。

三、績效考核的內(nèi)容及形式

（一）績效考核的內(nèi)容

績效考核，根據(jù)職能分工，不同的職位考核內(nèi)容的側(cè)重點是不一樣的。

（1）高層管理者，主要針對基于戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KPI指標(biāo)考核，同時也要考核管理狀況。

（2）中、基層管理者主要基于KPI指標(biāo)落實的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核。

（3）業(yè)務(wù)人員不僅強(qiáng)調(diào)工作計劃的完成、工作職責(zé)的履行，更要關(guān)注工作執(zhí)行過程中規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為。

（4）操作類人員的考核相對比較簡單，因為大多數(shù)是可以計量的，因此主要基于績效原則的計量考核。

（二）考核形式

考核的形式是根據(jù)考核對象的職位特點、考核內(nèi)容和考核的目的確定的，不同的職位的考核形式如下：

（1）高層管理者的考核一般采用述職考核的形式，這種考核形式能滿足高層管理者主要針對戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KPI指標(biāo)和管理狀況，更關(guān)注思路清晰的考核內(nèi)容要求。

（2）中、基層管理者在工作中承擔(dān)著上傳下達(dá)的職能，至關(guān)重要，考核內(nèi)容主要是落實主要是落實工作目標(biāo)的完成情況，因此，對于中層管理者，很多企業(yè)也采用述職考核的方式。

（3）業(yè)務(wù)人員主要是針對工作計劃的完成情況、工作職責(zé)的履行情況，以及工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性的關(guān)鍵行為進(jìn)行考核。因此，一般采用考核表的形式，上下級將考核內(nèi)容淚如考核表，組后依照預(yù)定的目標(biāo)和要求進(jìn)行評價。

（4）操作類人員的考核比較簡單，考核的內(nèi)容就是時間、數(shù)量、質(zhì)量、成本，考核形式更多的是采用過程記錄表的形式。

四、改善企業(yè)績效管理的措施

基于對績效考核內(nèi)容及其形式有了進(jìn)一步的了解和認(rèn)識，自然會進(jìn)一步思考本文通過兩個案例提出的思考：要怎樣才能改善企業(yè)的績效管理措施。

（一）提高企業(yè)經(jīng)營管理水平

企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須具備長遠(yuǎn)的戰(zhàn)屢遠(yuǎn)光，樹立現(xiàn)代化的經(jīng)營管理理念，實現(xiàn)科學(xué)化、專業(yè)化和現(xiàn)代化的管理，切實提高企業(yè)管理水平。企業(yè)的管理層要從觀念上實現(xiàn)自我突破，走出傳統(tǒng)的績效管理模式，及時動態(tài)新的績效管理理論及成功實踐，引進(jìn)科學(xué)的績效考核措施、體系等，實施現(xiàn)代化績效管理，尤其在員工招聘、培訓(xùn)、考核及薪酬設(shè)計上都要有規(guī)范合理的規(guī)章制度給予指導(dǎo)。

（二）提升績效考核至戰(zhàn)略高度

績效考核對任何一個企業(yè)都起著至關(guān)重要的作用。一個優(yōu)秀的績效考評系統(tǒng)不僅能夠總結(jié)員工、團(tuán)體或公司前一段實踐的業(yè)績，能夠動態(tài)了解企業(yè)的發(fā)展情況，更能全方位地在上下級溝通以及向管理層提供信息方面予以促進(jìn)。企業(yè)要改變傳統(tǒng)觀念，將績效考核提升到企業(yè)戰(zhàn)略高度，只有這樣，才能提高企業(yè)的績效考核水平，要樹立重視人才資源、重視人力資本的管理理念。

（三）完善績效考核體系

績效考核，在企業(yè)是一個被廣泛應(yīng)該用的概念，評先進(jìn)、評勞模、評積極分子、評議干部，大都帶有這種色彩。這都是主要因為人們認(rèn)為業(yè)績應(yīng)該是具有客觀地可比性，唯有依靠業(yè)績對人進(jìn)行評價才有可能的公平、公正的。因此企業(yè)要不斷完善績效考核體系，以KPI為核心，建立一套企業(yè)業(yè)績管理及考核體系，實現(xiàn)小企業(yè)的經(jīng)營績效、戰(zhàn)略績效、部門績效及員工績效的有效銜接，要鼓勵引導(dǎo)企業(yè)員工不斷學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)需要的技能，滿足崗位需求，以保證公司經(jīng)營目標(biāo)及戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（四）暢通員工晉升渠道

員工作為企業(yè)的基本單元，有其個人追求，如知識滿足、個人事業(yè)發(fā)展、個人價值實現(xiàn)等，這種追求甚至比其對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的追求要強(qiáng)烈。因此，企業(yè)不但要支付給員工相應(yīng)的工資報酬，也得充分了解其對個人職業(yè)發(fā)展等方面的愿望，要給員工提供暢通的晉升渠道，以滿足其對個人發(fā)展方面的需求。只有讓員工充分認(rèn)識到企業(yè)給其提供的發(fā)展前景，才能更好的激勵其全身心的投入工作，盡心竭力做好本職工作，不斷朝著既定目標(biāo)奮斗。

綜上所述，企業(yè)一定要充分認(rèn)識到績效考核在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，不斷提高自身管理水平，將績效考核提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，制定符合公司實際的績效考核體系，并隨著企業(yè)的發(fā)展不斷更新完善，與時俱進(jìn)。只有這樣，企業(yè)才能充分激發(fā)員工的價值，使得員工利益與企業(yè)利益結(jié)合，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。減少或者避免本文所提兩個案例悲劇的發(fā)生。

參考文獻(xiàn)

[1]李偉德 主編.《人力資源績效考核與薪酬激勵》.科學(xué)技術(shù)文獻(xiàn)出版社

[2]《銀行業(yè)人力資源管理》2015年雜志

伍曉倩，（1986年—）女，江西贛州寧都，中國銀行廣東省分行，財務(wù)助理，學(xué)士學(xué)位，研究方向：軟件工程。

作者簡介