● 王丹 趙簡(jiǎn) 吳曉磊王丹，國(guó)網(wǎng)能源研究院管理咨詢研究所人力資源研究室主任，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。電子郵箱：Sunnylucy.wang@ qq.com。趙簡(jiǎn)，國(guó)網(wǎng)能源研究院管理咨詢研究所人力資源研究室中級(jí)研究員，管理學(xué)博士、經(jīng)濟(jì)師。吳曉磊，國(guó)網(wǎng)能源研究院管理咨詢研究所人力資源研究室初級(jí)研究員，經(jīng)濟(jì)師。

國(guó)際級(jí)企業(yè)人力資源管理“鉆石模型”的構(gòu)建與應(yīng)用

● 王丹 趙簡(jiǎn) 吳曉磊
王丹，國(guó)網(wǎng)能源研究院管理咨詢研究所人力資源研究室主任，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。電子郵箱：Sunnylucy.wang@ qq.com。
趙簡(jiǎn)，國(guó)網(wǎng)能源研究院管理咨詢研究所人力資源研究室中級(jí)研究員，管理學(xué)博士、經(jīng)濟(jì)師。
吳曉磊，國(guó)網(wǎng)能源研究院管理咨詢研究所人力資源研究室初級(jí)研究員，經(jīng)濟(jì)師。

內(nèi)容摘要 本文在分析總結(jié)國(guó)內(nèi)外企業(yè)人力資源管理典型案例共性特征的基礎(chǔ)上，提出了國(guó)際級(jí)企業(yè)人力資源管理六位一體的“鉆石模型”，并將該模型應(yīng)用于大型國(guó)有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀分析與問(wèn)題診斷，提出發(fā)展深化方向。

關(guān) 鍵 詞戰(zhàn)略人力資源管理 鉆石模型 集團(tuán)管控

人力資源是企業(yè)各種資源中的第一資源，也是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得成功的關(guān)鍵性因素。因此，人力資源管理的水平直接影響著企業(yè)的發(fā)展。各企業(yè)因?yàn)橥獠凯h(huán)境、行業(yè)性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模等方面的差異，在人力資源管理方面呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，如何衡量企業(yè)人力資源管理水平，至今都沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，建立一套科學(xué)的企業(yè)人力資源管理模型尤為重要，以便為追求卓越的國(guó)際一流企業(yè)積累人才優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造核心價(jià)值、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，提供參考借鑒。

一、人力資源管理系統(tǒng)概述

根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，人力資源管理系統(tǒng)并無(wú)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)或定義，其主要職能模塊分類也不盡相同。企業(yè)人力資源管理的流程通常為：首先，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，再根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和崗位分工做工作分析和設(shè)計(jì)；接下來(lái)根據(jù)工作分析，企業(yè)進(jìn)行招聘、選拔和配置員工，在配置和使用人才過(guò)程中，考慮員工職業(yè)生涯規(guī)劃與組織發(fā)展相匹配；然后是對(duì)員工進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)估，肯定成績(jī)或糾正錯(cuò)誤，并對(duì)那些離目標(biāo)有差距的員工進(jìn)行培訓(xùn)，提高管理和技能水平，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展中的人力資源需要；在績(jī)效評(píng)估后，必然涉及薪酬和福利管理模塊，以形成對(duì)內(nèi)公平、對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬機(jī)制和激勵(lì)方案。

以上所述人力資源管理活動(dòng)過(guò)程，包括人力資源規(guī)劃、人員招聘與配置、績(jī)效考核與實(shí)施、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬福利、職業(yè)生涯規(guī)劃六大職能模塊，體現(xiàn)了選、用、育、留四大職能。這六大職能模塊之間相互影響、銜接、作用，構(gòu)成了人力資源管理體系的子系統(tǒng)，能夠有效帶動(dòng)整個(gè)企業(yè)管理活動(dòng)的良性循環(huán)，也是構(gòu)建國(guó)際級(jí)企業(yè)人力資源管理“鉆石模型”模型的重要組成部分。

二、國(guó)際級(jí)企業(yè)人力資源管理“鉆石模型”的構(gòu)建

（一）構(gòu)建方法

為了保證“鉆石模型”有效性，構(gòu)建模型的方法就顯得尤為重要。本文運(yùn)用案例研究法，在深入剖析GE、IBM、三星等國(guó)際知名企業(yè)人力資源管理典型實(shí)踐案例的基礎(chǔ)上，總結(jié)了各公司在人力資源管理中取得的突出成果，尋找構(gòu)建“鉆石模型”的實(shí)踐基礎(chǔ)；運(yùn)用文獻(xiàn)研究法，了解企業(yè)人力資源管理理論及發(fā)展現(xiàn)狀，為“鉆石模型”的構(gòu)建提供了理論基礎(chǔ)。

（二）模型構(gòu)成與特征解析

通過(guò)系統(tǒng)梳理分析各個(gè)案例，提煉出了企業(yè)人力資源管理的六大共性特征。這六大特征融合了人力資源管理的各個(gè)職能模塊，涵蓋了人力資源管理的選、用、育、留四大功能，主要表現(xiàn)為：以企業(yè)戰(zhàn)略為先導(dǎo)，以崗位價(jià)值為基石，人才配置柔性科學(xué)，績(jī)效管理全程立體，人才開(kāi)發(fā)靈活多樣，薪酬激勵(lì)全面多元，形成“六位一體”的高效人力資源管理系統(tǒng)。

因上述六大特征在功能上協(xié)同運(yùn)作、相輔相成，且在形態(tài)上與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)理論中的波特鉆石模型相似，所以將國(guó)際一流企業(yè)人力資源管理的六大特征命名為“鉆石模型”（見(jiàn)圖1）。

1.以企業(yè)戰(zhàn)略作為人力資源管理的先導(dǎo)。人力資源管理不僅是滿足于完成“人”與“事”的有效配置，更要以企業(yè)戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，以人力資源管理系統(tǒng)支持企業(yè)的戰(zhàn)略成功和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為核心，完成“人”、“事”與“企業(yè)戰(zhàn)略”的有效匹配。如表1所示，沃爾瑪、聯(lián)想、海爾等世界級(jí)企業(yè)在管理中，首先制定明確的人力資源戰(zhàn)略，確保人力資源工作直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，然后通過(guò)人才配置、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、人才開(kāi)發(fā)等人力資源管理各環(huán)節(jié)層層落實(shí)人力資源戰(zhàn)略，并將人力資源管理體系與人力資源信息平臺(tái)有機(jī)結(jié)合。

2.以崗位價(jià)值作為人力資源管理的基石。為了高效管理全球多樣化業(yè)務(wù)板塊和龐大的員工群體，建立以崗位價(jià)值管理為基礎(chǔ)的人力資源管理體系，并在此基礎(chǔ)上，建立統(tǒng)一的崗位序列和規(guī)范的崗位層級(jí)結(jié)構(gòu)，解決工作職責(zé)不清、工作價(jià)值不明的問(wèn)題，為績(jī)效考核設(shè)定明確標(biāo)準(zhǔn)，為薪酬設(shè)計(jì)提供依據(jù)，為員工職業(yè)發(fā)展指出方向，減少人力資源管理線條的交叉性，降低管理難度。殼牌、IBM、華為等企業(yè)崗位管理的具體特征與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，詳見(jiàn)表2。

3.實(shí)現(xiàn)柔性科學(xué)的人才配置。人力資源管理的最終目標(biāo)是人才與崗位的最佳匹配。分析GE、IBM、西門子等企業(yè)的人才配置實(shí)踐可知，人崗匹配大多通過(guò)設(shè)計(jì)科學(xué)合理的崗位勝任力模型和靈活的人才流動(dòng)模式，規(guī)范人才職業(yè)發(fā)展通道，在考慮員工能力特點(diǎn)和個(gè)人發(fā)展意愿的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人才多元發(fā)展，建立“人才緊隨業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)造就人才”的組織保障和驅(qū)動(dòng)機(jī)制。詳見(jiàn)表3。

圖1 國(guó)際級(jí)企業(yè)人力資源管理的鉆石模型

表1 世界級(jí)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的具體特征與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

表2 世界級(jí)企業(yè)崗位管理的具體特征與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

表3 世界級(jí)企業(yè)人才配置的具體特征與實(shí)踐

表4 世界級(jí)企業(yè)績(jī)效管理的具體特征與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

4.實(shí)施全程立體的績(jī)效管理。企業(yè)績(jī)效管理的目的是為了幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，提高整體工作效率。世界級(jí)企業(yè)大多采用“企業(yè)戰(zhàn)略自上而下層層分解、員工績(jī)效自下而上層層承諾”的績(jī)效管理方式，將整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程都作為績(jī)效考核的范疇，尤其注重對(duì)員工的績(jī)效輔導(dǎo)和反饋，在評(píng)價(jià)當(dāng)前業(yè)績(jī)的同時(shí)，提高員工達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的能力，詳見(jiàn)表4。

5.開(kāi)展靈活多樣的人才開(kāi)發(fā)。法國(guó)電力、IBM、三星集團(tuán)等世界級(jí)企業(yè)，秉持既滿足當(dāng)前工作需要，又迎合未來(lái)人才需求的人才開(kāi)發(fā)理念，以國(guó)際化人才作為人才開(kāi)發(fā)的重要戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)人才開(kāi)發(fā)給予高度重視，并投入人力、物力和財(cái)力，整合培訓(xùn)資源，運(yùn)用多種培訓(xùn)方式，創(chuàng)新人才開(kāi)發(fā)體系，使員工個(gè)人成長(zhǎng)始終服務(wù)于企業(yè)發(fā)展需要，詳見(jiàn)表5。

6.實(shí)施全面多元的薪酬激勵(lì)。為了吸引外部潛在人才、挽留內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才，企業(yè)需要向員工支付極具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，同時(shí)采用貨幣與非貨幣薪酬相結(jié)合的全面薪酬激勵(lì)制度。在貨幣薪酬方面，實(shí)行崗位工資制，使薪酬水平充分體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)狀況和能力水平的差異。在非貨幣薪酬方面，為員工提供多樣化的福利政策，如保險(xiǎn)、休假、培訓(xùn)、員工幫助計(jì)劃、子女就學(xué)等，充分滿足員工內(nèi)在和外在需求。法國(guó)電力、IBM、華為公司等薪酬激勵(lì)方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，詳見(jiàn)表6。

表5 世界級(jí)企業(yè)人才開(kāi)發(fā)的具體特征與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

表6 世界級(jí)企業(yè)薪酬激勵(lì)的具體特征與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

三、模型應(yīng)用：以W大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)為例

國(guó)際一流企業(yè)人力資源管理“鉆石模型”主要應(yīng)用于企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀的分析與問(wèn)題診斷。W公司是擁有近30家子公司的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)，通過(guò)應(yīng)用“鉆石模型”分析其人力資源管理現(xiàn)狀，我們從戰(zhàn)略定位、崗位價(jià)值、人才配置、績(jī)效管理、薪酬激勵(lì)、人才開(kāi)發(fā)等方面尋找差距，如表7所示。

通過(guò)應(yīng)用“鉆石模型”，進(jìn)行比對(duì)和差距分析，得出W公司在人力資源管理方面主要存在以下問(wèn)題，這也為系統(tǒng)提升W公司人力資源管理能力提供了參照標(biāo)準(zhǔn)和改進(jìn)方向。

1. 加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用。在服務(wù)戰(zhàn)略上，人力資源管理需要通過(guò)機(jī)構(gòu)設(shè)置、職能劃分、橫向協(xié)同等方式進(jìn)一步落實(shí)戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用。在機(jī)構(gòu)設(shè)置方面，該大型國(guó)有企業(yè)公司內(nèi)部由于專業(yè)部門繁多，多個(gè)管理信息系統(tǒng)并存，管理職責(zé)界面和流程不清，資源共享存在障礙，協(xié)同機(jī)制缺乏深入研究和可操作性的解決措施和辦法，不能形成合力，難以對(duì)人力資源進(jìn)行系統(tǒng)性梳理、配置與運(yùn)用。在職能劃分方面，人力資源部門的職能未能得到有效劃分，職能和業(yè)務(wù)工作未能有效區(qū)別，日常事務(wù)性工作較多，能專心研究人力資源職能管理和對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性支持的時(shí)間較少。在橫向協(xié)同方面，人力資源部門未與業(yè)務(wù)部門建立合作伙伴關(guān)系，各業(yè)務(wù)部門廣泛存在“人力資源管理工作只歸人資部門管”的認(rèn)知，二者在人才培養(yǎng)和管理方面的工作職責(zé)界定不清，造成人才隊(duì)伍培養(yǎng)發(fā)展的組織保障力度不夠，各專業(yè)部門在人力資源管理方面的作用沒(méi)有得到有效發(fā)揮。

2.建立以崗位為基礎(chǔ)的管理體系和退出機(jī)制。在崗位管理上，尚未建立以崗位為基礎(chǔ)的管理體系和退出機(jī)制，身份管理弱化了人力資源管理的基礎(chǔ)。一方面，由于多種歷史因素，該大型國(guó)有企業(yè)多種用工形式并存，按照長(zhǎng)期職工、集體職工、勞務(wù)派遣用工等身份進(jìn)行人員分類管理，尚未建立以崗位為基礎(chǔ)的管理體系，人力資源整體管理機(jī)制條線交叉，增加了管理的復(fù)雜性。另一方面，以崗位為基礎(chǔ)的逐級(jí)退出機(jī)制尚未建立。鑒于大型國(guó)有企業(yè)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任等因素，長(zhǎng)期職工沒(méi)有退出和競(jìng)爭(zhēng)壓力，缺少憂患意識(shí)，求穩(wěn)懼變，長(zhǎng)期職工退出也比較困難，勞務(wù)派遣用工穩(wěn)定性差，流失率高，給人力資源優(yōu)化配置和機(jī)制創(chuàng)新帶來(lái)負(fù)面影響。

3.多措施并舉解決結(jié)構(gòu)性超缺員矛盾。在人才配置上，針對(duì)性的引導(dǎo)、激勵(lì)機(jī)制未有效建立，跨專業(yè)、跨單位、跨區(qū)域的人力資源優(yōu)化配置和員工退出機(jī)制不完善，超缺員矛盾并存。該大型國(guó)有企業(yè)當(dāng)前還存在著用工總量偏大與結(jié)構(gòu)性缺員并存的現(xiàn)象。分析超員的原因，一是歷史積累造成用工總量偏多，近年來(lái)代管單位的不斷上劃又進(jìn)一步增大超員人數(shù)；二是有些企業(yè)由于還未達(dá)到勞動(dòng)定員標(biāo)準(zhǔn)預(yù)設(shè)的管理水平和技術(shù)條件，致使實(shí)際用工量超出標(biāo)準(zhǔn)定員值；三是由于有些企業(yè)內(nèi)部專業(yè)分工過(guò)細(xì)，同一項(xiàng)工作需要不同部門共同工作現(xiàn)象還普遍存在，造成了人力資源浪費(fèi)。結(jié)構(gòu)性超缺員并存的主要原因，一是針對(duì)性的引導(dǎo)、激勵(lì)機(jī)制未有效建立，導(dǎo)致部分偏遠(yuǎn)艱苦地區(qū)、工作臟險(xiǎn)苦累的單位吸引力差，招不足或留不住人，人員集中流向經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)、條件好的單位或管理崗位；二是伴隨戰(zhàn)略變革出現(xiàn)的許多新業(yè)務(wù)對(duì)上崗人員素質(zhì)要求較高，而部分員工存在年齡偏大、學(xué)習(xí)能力偏低、轉(zhuǎn)崗困難的情況；三是跨專業(yè)、跨單位、跨區(qū)域大范圍人力資源優(yōu)化配置和員工退出機(jī)制尚不完善。

4. 建立全面薪酬激勵(lì)體系。在薪酬激勵(lì)上，首先，由于國(guó)有企業(yè)普遍受到相應(yīng)級(jí)別國(guó)資委薪酬總額管控的制度化約束，企業(yè)工資總額計(jì)劃按照“雙控”和“兩低于”的原則，統(tǒng)一采用工資基數(shù)加增量的核定方式，沒(méi)有充分考慮科研、市場(chǎng)化單位等不同業(yè)務(wù)板塊的特點(diǎn)，針對(duì)性和科學(xué)性有待提升，工資總額計(jì)劃管理未能充分體現(xiàn)業(yè)務(wù)板塊特點(diǎn)；其次，薪酬構(gòu)成有待優(yōu)化，各分配要素占比、固定與浮動(dòng)部分比例分配沒(méi)有進(jìn)行深入研究，基本工資制度的激勵(lì)作用有待加強(qiáng)，全面薪酬激勵(lì)體系有待建立。無(wú)論是崗位技能工資制，還是崗位薪點(diǎn)工資制度，都未能充分體現(xiàn)崗位貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)狀況和能力水平等因素差異，高水平的“大鍋飯”現(xiàn)象比較普遍。

5. 完善和優(yōu)化績(jī)效管理流程。首先，績(jī)效管理工作開(kāi)展仍不平衡。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視不夠，存在績(jī)效管理制度執(zhí)行、督導(dǎo)不力，溝通反饋不到位等問(wèn)題，對(duì)提升員工和企業(yè)績(jī)效的支撐作用未能充分發(fā)揮。其次是績(jī)效指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善。部分企業(yè)內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)量化程度不足，考核重點(diǎn)不夠突出，評(píng)價(jià)方式趨于單一，考核的精準(zhǔn)度有待進(jìn)一步提高；再次是績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用需要進(jìn)一步深化。部分企業(yè)考核結(jié)果與薪酬掛鉤力度不足，績(jī)效薪酬沒(méi)有拉開(kāi)合理差距，考核結(jié)果在員工職位晉升、評(píng)優(yōu)評(píng)先、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、職稱定級(jí)等方面的應(yīng)用還不深入，績(jī)效管理激勵(lì)作用未得到充分發(fā)揮；最后是績(jī)效管理信息系統(tǒng)需要加快建設(shè)。企業(yè)績(jī)效信息系統(tǒng)尚未覆蓋到全員，亟需加快信息系統(tǒng)建設(shè)，固化業(yè)務(wù)流程，提高工作效率，為績(jī)效管理進(jìn)一步分析和深化應(yīng)用提供有力支撐。

表7 應(yīng)用“鉆石模型”對(duì)W集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的對(duì)比分析

6. 建立通暢的職業(yè)發(fā)展通道體系。在人才開(kāi)發(fā)上，隊(duì)伍素質(zhì)有待全面提升，培訓(xùn)機(jī)制需要進(jìn)一步系統(tǒng)化、體系化，培訓(xùn)內(nèi)容與崗位要求的銜接性需要進(jìn)一步加強(qiáng)，通暢的職業(yè)發(fā)展通道體系有待建立。集團(tuán)中部分單位在崗職工中“三無(wú)”（無(wú)學(xué)歷、無(wú)職稱、無(wú)技能等級(jí)）人員主要分布在艱苦偏遠(yuǎn)的單位，優(yōu)秀人才中的高層次創(chuàng)新型人才不足、高端人才缺乏。雖然該國(guó)有企業(yè)中部分單位正在開(kāi)展崗位責(zé)任體系建設(shè)，但是由于各企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)崗位體系的影響，加之對(duì)于不同層級(jí)人員應(yīng)從事哪些工作、做到什么程度能夠晉升發(fā)展

缺乏明確的規(guī)定，職業(yè)通道建設(shè)不順暢給人才開(kāi)發(fā)帶來(lái)了一定難度，不利于人才成長(zhǎng)和發(fā)展。

四、結(jié)論與探討

“鉆石模型”是在深入剖析國(guó)內(nèi)外典型企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的基礎(chǔ)上提煉而成，涵蓋了人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，為企業(yè)人力資源管理體系的統(tǒng)籌規(guī)劃和各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)發(fā)展提供了參照，為企業(yè)創(chuàng)新人力資源管理模式實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)指明了方向和途徑，提供了藍(lán)圖和架構(gòu)。但是我們?cè)诮梃b國(guó)內(nèi)外典型企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)時(shí)也應(yīng)時(shí)刻注意，目前我國(guó)企業(yè)人力資源管理水平與國(guó)際一流企業(yè)還存在一定差距，政治經(jīng)濟(jì)制度的不同、企業(yè)性質(zhì)的差異、中央企業(yè)規(guī)制特點(diǎn)等因素，使各企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)難以建立完全符合“鉆石模型”的人力資源管理機(jī)制和管理體系，需要充分結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，分階段、有重點(diǎn)地逐漸向戰(zhàn)略導(dǎo)向的人力資源管理體系邁進(jìn)。年第2期，第81頁(yè)。

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■責(zé)編/羅文豪 E-mail:whluo1988@hotmail.com Tel:010-88383907

The Construction and Application of the "Diamond Model" for Human Resource Management in International Enterprise

Wang Dan, Zhao Jian and Wu Xiaolei
(State Grid Energy Research Institute)

參考文獻(xiàn)

1. 曹有生：《新時(shí)期人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)》，載《河北企業(yè)》，2014

Abstract:Based on the analysis and summary of common features of typical case about human resource management in domestic and foreign enterprises, this thesis proposed one of the six "Diamond Model" of international enterprise human resource management and applied the model to human resource management of large stateowned enterprise to analyze current situation and diagnose problems, and then put forward deepening development direction.

Key Words:Strategic Human Resource Management; Diamond Model; Group Control