● 劉善仕 周子琛 肖祥偉

基于微創(chuàng)新能力下的人力資源實踐研究
——以騰訊為例

● 劉善仕 周子琛 肖祥偉

內容摘要 本文以騰訊公司為例，基于戰(zhàn)略人力資源管理的視角，對微創(chuàng)新能力下的人力資源管理實踐進行深入地分析探討，旨在通過對騰訊公司人力資源管理實踐對微創(chuàng)新能力的培育支撐作用的研究，為互聯網背景下眾多進行微創(chuàng)新的企業(yè)提供實踐借鑒意義。

關 鍵 詞微創(chuàng)新 AMO模型 騰訊公司

在“飽和經濟”的今天，產品同質化程度非常高，創(chuàng)新3.0和工業(yè)4.0時代更是帶來了的日新月異的市場環(huán)境，唯有不斷地創(chuàng)新才能使企業(yè)獲得長期競爭優(yōu)勢，在同質化競爭中脫穎而出。然而企業(yè)要在激烈的同質化競爭中尋求突破并非易事，突破式創(chuàng)新由于成本高且研發(fā)時間長往往會使企業(yè)在市場大潮中一步慢步步慢。在這種競爭態(tài)勢下，基于用戶需求的微創(chuàng)新模式更能適應變化多端的市場和愈發(fā)“挑剔”的用戶。動態(tài)不間斷的微創(chuàng)新在避免企業(yè)被模仿山寨的同時，還為其獲得長期差異化優(yōu)勢，因此可以說微創(chuàng)新是模式或技術出現高同質化的必然結果。然而，微創(chuàng)新能力的培育并不是一蹴而就的，需要內部的組織架構和人員配置等的全力配合與支持，共同營造微創(chuàng)新的土壤。本文以騰訊公司為例，對騰訊公司微創(chuàng)新能力下的人力資源管理實踐進行深入地分析探討，以期為其它企業(yè)的管理實踐所借鑒。

一、微創(chuàng)新的概念與特征

對于微創(chuàng)新的定義，不同的人給出了不同的看法。例如，奇虎360董事長周鴻祎在2010年中國互聯網大會上稱：“你的產品可以不完美，但是只要能打動用戶心里最‘甜’的那個點，把一個問題解決好，有時候就是四兩撥千斤，這種單點突破就叫‘微創(chuàng)新’”。創(chuàng)新工場董事長，首席執(zhí)行官李開復認為“微創(chuàng)新”不是顛覆式的、大規(guī)模的，卻在很多關鍵技術上提出了更加靈活、實際的產品開發(fā)或服務思路。上海社會科學院信息研究所的趙付春博士基于現有創(chuàng)新理論，將微創(chuàng)新定義為：基于現有的主導創(chuàng)新平臺或設計，以員工自發(fā)創(chuàng)新為基礎，以流程、產品和服務等局部改善為手段，強調有關相關者（用戶或供方等）的參與和反饋而開展的漸進性創(chuàng)新方式。可見，微創(chuàng)新具有以下特征。

1.關注用戶

微創(chuàng)新是帶給用戶內心體驗巨大變化的創(chuàng)新，用戶必然是擺在首位需要關注的，可以說微創(chuàng)新的首要任務便是解決用戶痛點，深度挖掘用戶體驗，貼近用戶需求，滿足用戶需求從而提供絕佳體驗。

2.全員創(chuàng)新

微創(chuàng)新的模式決定了其一定是自下而上的自組織方式的多元化全員創(chuàng)新，每個員工都成為創(chuàng)新源，才能在短時間內不斷完善產品應用設計，持續(xù)提供創(chuàng)新原型。

3.小處著眼

微創(chuàng)新不同于突破式創(chuàng)新就在于其持續(xù)動態(tài)的微小創(chuàng)新，小處著眼的突破帶給用戶打動內心的體驗。這種微小創(chuàng)新可以是通過開發(fā)某種滿足用戶需求的產品或服務功能制造出獨特的用戶體驗的創(chuàng)新活動；可以是通過對產品或服務的獨特定位，并針對其進行產品設計達到獨特用戶體驗做到的跨界與錯位；也可以是尋找最適合自己的商業(yè)模式以營造良好的用戶體驗等，無論哪種都要做到小處著眼，快速出擊不斷試錯。

二、騰訊的微創(chuàng)新能力

（一）騰訊簡介

騰訊公司成立于1998年，總部位于深圳，是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業(yè)之一。騰訊公司主要產品有IM軟件、網絡游戲、門戶網站以及相關增值產品。2014年騰訊全年總收入達789.32億元人民幣，同比增長31%。截至2015年3月18日，騰訊市值1641.95億美元。與此同時，騰訊公司的很多產品在其同類競品中也都占據市場第一的排名。（見表1）

表1 騰訊的微創(chuàng)新能力與其來源、特點對應圖

（二）騰訊的微創(chuàng)新能力

騰訊的微創(chuàng)新是在模仿和學習其他企業(yè)產品原有的知識技能基礎上，進行不斷地改進和二次開發(fā)，具有開發(fā)周期短，研發(fā)效率高的特點。事實上是基于低成本的創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展模式，具有很強的競爭力，能根據環(huán)境的變化不斷微調，將產品設計和開發(fā)交織在一起，并迅速獲取用戶反饋，將用戶體驗做到極致。這種重情境、輕計劃的運作不僅可以降低企業(yè)研發(fā)成本，還可以提高企業(yè)的研發(fā)效率和產品成功率。

1. 早期的微創(chuàng)新基因

起初，騰訊的研發(fā)費用很低，主要靠引進和吸收國外先進的產品技術進行復制性模仿，開發(fā)出新產品。1999年，騰訊在模仿ICQ即時通信服務軟件的基礎上，開發(fā)出中文QICQ即時通信服務，從而一躍發(fā)展成為國內互聯網即時通訊應用軟件服務商，為騰訊注入了早期的微創(chuàng)新基因。

2. 即興創(chuàng)作式的微創(chuàng)新

伴隨著微創(chuàng)新基因，騰訊在發(fā)展壯大中逐步形成和夯實了市場需求和技術研究相結合的微創(chuàng)新模式（劉善仕、王衛(wèi)平，2011）。這種微創(chuàng)新模式不同于突破式創(chuàng)新，不是進入一個全新領域創(chuàng)造出新的技術和產品，也不是傳統的模仿式創(chuàng)新，而是一種“即興創(chuàng)作”（劉善仕，2014）。例如，微信在模仿學習米聊的基礎上產生，緊貼用戶需求把握用戶痛點，新增了“搖一搖”、“掃一掃”、朋友圈、語音視頻聊天等功能，迅速超越米聊獲得了絕佳的用戶口碑和產品影響力。即興創(chuàng)作式的微創(chuàng)新能力使得騰訊打磨出了一款又一款打動用戶的產品。

我們看到，創(chuàng)業(yè)初期的騰訊憑借微創(chuàng)新起步，而在后來的發(fā)展中更是依靠微創(chuàng)新能力打敗了一個又一個競爭對手，在高同質化的市場競爭中脫穎而出（見表1）。針對微創(chuàng)新關注用戶、全員創(chuàng)新、小處著眼的特點，我們總結出騰訊的微創(chuàng)新能力主要表現在聚焦用戶需求、資源整合能力和快速迭代能力上（見圖1）。

圖1 騰訊的微創(chuàng)新能力與其來源、特點對應圖

聚焦用戶需求。作為微創(chuàng)新的新生代表，騰訊自成立以來一直秉承“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，聚焦用戶需求，密切關注用戶反饋。騰訊的BU產品研發(fā)組如同一個大熔爐，將互聯網市場成熟的產品進行模仿再創(chuàng)新，輔之以深挖用戶需求的應用支持和研究院強大的技術支持推出微創(chuàng)新的“重磅炸彈”。騰訊研發(fā)的每項產品和產品改進都有著非常明確的用戶需求，而用戶需求對騰訊微創(chuàng)新能力的促進作用也非常大。微信這款產品的誕生正是基于騰訊充分挖掘社會弱關系，使用戶擴大朋友圈的痛點，滿足用戶需求，從而在短時間內迅速超越原始的同類競品米聊產品。

資源整合能力。大多微創(chuàng)新來源于員工自主自發(fā)的創(chuàng)意想法，那么促成這些好的創(chuàng)新原型就需要相應的知識、資源等的有力支撐。強大的資源整合能力不僅提供給一線員工知識和創(chuàng)新靈感來源，還培養(yǎng)了員工良好的學習能力，厚積薄發(fā)，隨時預熱創(chuàng)新。騰訊擁有不斷增長的即時通訊用戶，基于即時通訊平臺的黏性，騰訊通過引進吸收互聯網行業(yè)其他成功企業(yè)的產品與技術知識加以改進創(chuàng)新，更有利于激發(fā)員工的全員創(chuàng)新，甚至讓用戶和供應方參與其中，推出一系列具有競爭力的產品和服務。比如QQ群的誕生便始于員工在玩局域網對戰(zhàn)游戲時對發(fā)帖討論平臺的需求，在思維碰撞的過程中雕刻出了這款產品。

快速迭代?；ヂ摼W是個“恐慢”的行業(yè)，要在快速變化的市場前沿立足，就必須做到第一時間運用科技元素，同時不斷進行動態(tài)的跨行業(yè)借鑒才能高效取勝。對產品的細微打磨反映在快速的更新迭代上，騰訊在產品迭代開發(fā)，敏捷產品開發(fā)（TAPD）等機制下，通過反復循環(huán)和漸進式的開發(fā)方式，迅速創(chuàng)造出了一個又一個創(chuàng)新產品，并在短期內發(fā)布多個產品升級版本。僅1年時間內就更新了11個版本的微信產品便是其快速迭代能力最有力的寫照。

三、基于微創(chuàng)新能力的人力資源管理實踐分析

在人力資源的組織和實施方式上，由于騰訊的微創(chuàng)新介于突破式創(chuàng)新和傳統的模仿式創(chuàng)新之間，因此在人力資源實踐上又表現出其獨有的特點。本研究基于AMO理論（Appelbaum，2000），主要從員工能力、員工動力和員工助力三個方面進行詳細闡述。在整個論述過程中，本研究對相關資料進行分類整理：將文獻資料編碼為A，訪談資料編碼為B（本研究訪談了騰訊人力資源部相關人員），便于我們更好地探索騰訊的人力資源管理實踐如何支撐其微創(chuàng)新能力。

(一)員工能力——招聘和培訓

1.注重與用戶反饋關聯的數據分析能力和創(chuàng)新思維

在騰訊，對產品經理甄選的基本素質要求是數據分析能力、聰明度和邏輯推理能力。由于騰訊的用戶都是千億數量級的，對用戶體驗的反饋不可能僅僅依靠客服，而是在很大程度上依賴數據來反饋用戶的聲音，因此數據分析能力對于聚焦用戶體驗的騰訊而言尤為重要。而要做到微創(chuàng)新更是少不了創(chuàng)新思維即聰明度的支持，思維的開闊性和縝密（邏輯）性是創(chuàng)新的源泉，突破常規(guī)的思維模式在人才選擇標準上占比很大，擁有創(chuàng)新思維和注重用戶反饋的人才才能不斷地從小處著眼，真正做到關注用戶，深挖用戶痛點，貼近需求。

2.用戶導向下的培訓

騰訊在新員工入職時會有傾聽客服的培訓課程，要求員工專門去客服部傾聽來自用戶的聲音，同時還會去做專門的產品用戶口碑調研等。通過這種獨特的培訓方式不斷向員工灌輸聚焦用戶意識的重要性，也潛移默化地培養(yǎng)了良好的微創(chuàng)新氛圍。

3.晉升與員工微創(chuàng)新績效掛鉤

騰訊內部有許多的創(chuàng)新獎項，特別是“微創(chuàng)新獎”，而這些微創(chuàng)新獎項是為晉升加分的，同時晉升也與員工的微創(chuàng)新成果掛鉤，更好地培養(yǎng)了員工的微創(chuàng)新意識，促成全員微創(chuàng)新氛圍的形成。

表2 員工能力案例證據

(二)員工動力——評估獎酬和組織文化

1.與微創(chuàng)新關聯的結果導向績效考核

騰訊的結果導向不同于一般意義上的業(yè)務成果導向，其評判項目結果的標準不是商業(yè)盈利和數量級，而是產品在最終用戶那里的口碑、成長性以及影響力等，而這些都是由微創(chuàng)新引起的。如微信取得重大業(yè)務突破獎時，其江湖地位并沒有形成，但是由于其用戶口碑和大眾影響力很好，獲得了公司的認可。在項目團隊的節(jié)點控制和考核中也很重視產品用戶反饋的考核，因此騰訊不是以KPI和數字體現的結果考核，而是與用戶反饋關聯的這種結果導向的績效考核，從而可以使項目團隊更加專注于用戶體驗。

2.激發(fā)微創(chuàng)新的全面認可激勵

在騰訊，員工的全面報酬圍繞微創(chuàng)新績效。對于微創(chuàng)新的獎勵更是包括了豐厚的物質獎勵和整個公司的榮譽認可，同時還與職級、股票等充分掛鉤。微信團隊取得公司最高獎勵“重大業(yè)務突破獎”時不僅沒有盈利，甚至還在虧損，然而基于其所獲得的很好的用戶口碑和大眾影響力，整個團隊的全面報酬便是非?？捎^的，還受到了全公司的尊重與認可。對于全面認可激勵體系的建立和注重不僅鼓勵了全員創(chuàng)新，更是培育了良好的用戶導向，激發(fā)員工聚焦用戶創(chuàng)新為自己和團隊贏得物質和精神的回報。

3.用戶至上全員微創(chuàng)新的文化氛圍

騰訊最受關注的重大業(yè)務突破獎，在晉升考核中的含金量非常高。公司每月、每年都有對“微創(chuàng)新”的獎勵，每個員工都可以申報自己的項目，進行全公司投票。公司還特別設立了創(chuàng)新中心，舉辦創(chuàng)新大賽鼓勵微創(chuàng)新。創(chuàng)新中心由騰訊深圳研發(fā)中心分離出來，專門負責收集、整理公司的業(yè)務部門以及外部用戶提供的創(chuàng)意，最終以“創(chuàng)新孵化器”的形式將創(chuàng)意演變?yōu)槌墒斓目晒┥逃玫臉I(yè)務平臺，由此形成用戶和員工共同參與的全員微創(chuàng)新氛圍。此外，從公司到部門有日常微獎，騰訊還專門設置了容錯機制，不錯過每個鼓勵員工試錯創(chuàng)新的機會。

(三)員工助力——組織設計和溝通體系

1.自主項目團隊管理

簡單高效的組織架構會避免組織對微創(chuàng)新過多的干預和控制。騰訊現已形成了七大事業(yè)群，各事業(yè)群圍繞客戶整合各種資源，基于客戶群體形成大項目內套小項目的項目合作制，一個事業(yè)群里面有無數個項目組在合作。員工以小組為單位開展工作，小組內部分工協作，員工工作時間可以自行安排。項目團隊中的產品經理是最貼近用戶的，搜集一線的用戶反饋，所有的開發(fā)、設計等都來源于產品需求，項目團隊目標的實現需要產品經理對產品需求分析的驅動。同時，項目團隊的研發(fā)自主性很高，而團隊整體的目標考核和項目節(jié)點控制又保證了其高效運作，這種高效而聚焦的項目團隊運作模式很好地保證了騰訊對用戶需求的把握以及快速迭代能力的夯實。

表3 員工動力案例證據

表4 員工助力案例證據

圖2 騰訊的微創(chuàng)新能力與人力資源實踐對應圖

2.開放的共享生態(tài)

2012年，研發(fā)管理部就開始面向公司開放了Code平臺（代碼管理平臺），鼓勵技術人員在上面進行技術交流。后來，Code平臺有了新功能模塊——公共組件平臺，用于騰訊內部的組件分享。公共組件平臺已經積累了300多個組件項目，為后來的代碼文化項目奠定了優(yōu)質的基礎。騰訊還有自己的項目經驗交流會，開放地共享自己的項目經驗，更好地增強學習和創(chuàng)新意識。騰訊還建立了內部的KM在線學習體系，樂問和騰訊大講堂等方便員工學習與交流共享。與此同時，在對外共享上，騰訊從最初的業(yè)務接口的開放到2013年底騰訊云的正式推出，逐步建立起一個開放創(chuàng)新的共享生態(tài)。而騰訊網狀的溝通模式使得項目經理和成員不斷進行著橫向縱向的溝通，員工扮演著多個不同的角色。在這種內外部信息共享學習創(chuàng)新的驅動下，騰訊不斷完善著全員微創(chuàng)新的機制，將用戶和員工納入到微創(chuàng)新的生態(tài)平臺中，為激發(fā)微創(chuàng)新做鋪墊。

四、結論與啟示

（一）結論

我們看到，微創(chuàng)新企業(yè)的人力資源實踐與其所期望培育的微創(chuàng)新能力是對應且強力支持的。事實上，微創(chuàng)新特質正是組織微創(chuàng)新核心能力的外顯，而這種核心能力的內核便是與之相應的人力資源配置。通過這種配置，不斷為微創(chuàng)新能力提供人才儲備，提升員工微創(chuàng)新質素，塑造微創(chuàng)新文化，通過各種途徑營造微創(chuàng)新氛圍。

通過對騰訊人力資源措施的解讀以及文獻歸納，我們發(fā)現微創(chuàng)新企業(yè)的人力資源實踐配置支撐培育了其微創(chuàng)新能力，不僅通過把握用戶和微創(chuàng)新思維的選擇吸引創(chuàng)新人才，更將其培訓和晉升都聚焦用戶意識，與微創(chuàng)新很好地結合；還給予微創(chuàng)新人才全面認可激勵，培養(yǎng)用戶至上全員微創(chuàng)新的氛圍；同時，賦予員工高度的自主性來鼓勵微創(chuàng)新，將用戶和員工納入開放創(chuàng)新的共享生態(tài)中，更好地助力全員微創(chuàng)新。（見圖2）

（二）管理啟示

基于對騰訊案例的分析，我們發(fā)現騰訊在互聯網背景和自身的行業(yè)背景下，所采取的業(yè)務模式和人力資源實踐模式都貼上了自己的特色標簽，強有力地證明了人力資源體系模式與微創(chuàng)新模式是相匹配的，而微創(chuàng)新模式、產品開發(fā)的理念也深深影響著人力資源實踐體系。

為此，我們總結出一些獨特的人力資源實踐措施供微創(chuàng)新企業(yè)借鑒從而更好地培育微創(chuàng)新核心能力。

1．將微創(chuàng)新理念滲透到人力資源各個板塊

結合企業(yè)所處的行業(yè)背景和自身特點，分解出自身的微創(chuàng)新核心能力，時刻以用戶至上、快速反應鞭策自我，并將其貫穿人力資源各個板塊。不斷刻畫適應用人部門需求的招聘模板，以用戶體驗反饋為關鍵指標，在招聘、培訓、考核、文化灌輸、溝通等各個方面將其分解為各模塊側重的方向進行一一對應。

2．用戶導向下的員工能力甄選、培訓和晉升

人才甄選上側重于對用戶意識和微創(chuàng)新思維的把握，人才培育上堅持用戶導向，傾聽用戶聲音，晉升上傾向于微創(chuàng)新績效的產出，三管齊下培養(yǎng)員工良好的微創(chuàng)新思維和能力，做好前端的人才把控。

3．微創(chuàng)新關聯的結果導向績效和全面認可激勵共同營造全員微創(chuàng)新的文化氛圍

微創(chuàng)新企業(yè)講究用戶導向的應用創(chuàng)新，因此可以對沒有商業(yè)盈利壓力的部門實行微創(chuàng)新關聯結果導向的考核，沒有KPI的考核壓力，會使這些部門更加關注用戶體驗，將產品做到極致。而對于員工日常工作中的微小創(chuàng)新，項目團隊獲得用戶良好口碑的產品微設計等都應該及時給予全面認可激勵，增強員工微創(chuàng)新的信心，從而培育全員微創(chuàng)新的文化氛圍。

4．項目團隊制的敏捷管理實踐加速更新迭代

微創(chuàng)新企業(yè)必須建立相對柔性、靈活的組織架構，項目部制的敏捷管理則是理想的選擇。個體的創(chuàng)新能力是狹窄的，項目團隊制能充分發(fā)揮組內成員的優(yōu)勢，互補地進行研發(fā)創(chuàng)作，同時通過敏捷管理提高產品的迭代率。由研發(fā)團隊和市場部核心人員組成的研發(fā)小組將在深諳客戶需求的基礎上，準確開發(fā)出用戶體驗絕佳的產品給予用戶驚喜。

5．工作設計：用戶和員工共同參與的開放共享創(chuàng)新生態(tài)

企業(yè)可以通過提供給員工關于其所感興趣的某一相關領域的知識和信息的支持加強員工的“知識黏性”，提高員工創(chuàng)新團隊的跨領域合作，為開發(fā)跨界創(chuàng)新產品厚積薄發(fā)。微創(chuàng)新企業(yè)可以在內部建立專門的信息分享和獲得渠道，廣泛搜集顧客需求，并將這些問題反饋到不同專業(yè)和區(qū)域的員工那里。同時由于微創(chuàng)新的很大生命力在于“草根經濟”，即一線員工對于市場和用戶需求的把握往往比管理人員更加透徹，因此微創(chuàng)新企業(yè)要擅于發(fā)掘和重視知識型、創(chuàng)新型員工的首創(chuàng)精神，賦予其充分的自由裁量權，營造起充滿認可激勵的學習型組織氛圍。

企業(yè)在微創(chuàng)新模式的指引下，不斷培育微創(chuàng)新能力，在此過程中使得微創(chuàng)新成為企業(yè)DNA的一部分，從而讓企業(yè)長遠立足于市場，獲得持續(xù)的核心競爭力。而這種核心競爭力的培育需要與之相適配的人力資源管理實踐的引擎支撐，具體而言便是，通過甄選培育與用戶反饋關聯的微創(chuàng)新思維能力培養(yǎng)用戶導向意識，建立微創(chuàng)新關聯的結果導向績效體系和全面認可激勵體系鼓勵微創(chuàng)新，進行自主項目團隊和開放共享生態(tài)的工作設計，營造用戶導向全員微創(chuàng)新的文化氛圍。由此提高微創(chuàng)新企業(yè)的創(chuàng)新效率，增強其市場黏性，逐漸塑造出具備深厚微創(chuàng)新能力的企業(yè)核心競爭力。

參考文獻

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■責編/白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

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The Study of the Human Resources Practices Based on the Micro-Innovation Capability
——Based on the Tencent’s Case

Liu Shanshi,Zhou Zichen and Xiao Xiangwei
(School of Business Administration, South China University of Technology; School of Business Administration，South China University of Technology; School of Business Administration, Guangdong Vocational College of Science and Technology)

Abstract:In this paper, we investigate in-depth analysis of human resource management practices based on the micro-innovation capability, based on the perspective of strategic human resource management,taking Tencent’s case as an example.It aims to provide practical reference for many micro-innovation enterprises under the background of Internet by the research of Tencent’s human resource management practices for the cultivation of micro-innovation capability.

Key Words:Micro-Innovation;AMO Model;Tencent