● 徐智華 彭劍鋒 何文濤

基于價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐
——以思科為例

● 徐智華 彭劍鋒 何文濤

內(nèi)容摘要 企業(yè)文化的核心是價(jià)值觀，如何將價(jià)值觀落實(shí)到員工行為之中是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。本文以思科為例，在對(duì)思科的核心價(jià)值觀深入分析的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)闡述了思科基于價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐，指明了人力資源管理在企業(yè)文化建設(shè)中的作用，并對(duì)思科案例對(duì)管理實(shí)踐的啟示進(jìn)行了討論。

關(guān) 鍵 詞思科 價(jià)值觀 人力資源管理

企業(yè)文化是核心競(jìng)爭(zhēng)力的觀點(diǎn)得到了大多數(shù)企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)W者和實(shí)踐者的認(rèn)同，因此現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)十分重視企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化的核心是企業(yè)價(jià)值觀，因此如何將企業(yè)價(jià)值觀落地、使其內(nèi)化為員工的思想和行動(dòng)就成了企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。然而現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)在價(jià)值觀塑造時(shí)存在貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)等表面上的形式主義傾向，并沒(méi)有真正將企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化于員工心中，因而企業(yè)文化建設(shè)的效果很不理想。人力資源管理是對(duì)員工思想和行為進(jìn)行有效管理的工具，在傳遞和強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀信息的過(guò)程中發(fā)揮著其他管理手段無(wú)法替代的作用。因此，本文將以思科為案例研究對(duì)象，分析其如何將思科價(jià)值觀努力貫徹落實(shí)到人力資源管理的每個(gè)環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化和形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的，希望對(duì)思科案例研究能對(duì)現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)文化建設(shè)有所啟示。

一、理論基礎(chǔ)

企業(yè)文化是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，因此為了打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化。而企業(yè)文化建設(shè)的主體是人，因此建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化必須落實(shí)到對(duì)人的管理上，也就是說(shuō)，企業(yè)文化應(yīng)對(duì)人力資源管理進(jìn)行指導(dǎo)并為人力資源管理所強(qiáng)化。人力資源專(zhuān)家Schuler（1992）的戰(zhàn)略人力資源管理5P模型認(rèn)為，企業(yè)文化決定了人力資源管理的哲學(xué)，并進(jìn)一步?jīng)Q定了人力資源管理的政策、規(guī)劃、實(shí)踐和流程。Schein(2004)認(rèn)為，企業(yè)文化通過(guò)影響高層領(lǐng)導(dǎo)的思維方式來(lái)影響戰(zhàn)略的制定，而戰(zhàn)略指導(dǎo)人力資源管理，因此企業(yè)文化最終會(huì)對(duì)人力資源管理產(chǎn)生影響。

企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)對(duì)什么重要和有價(jià)值的基本信念和判斷，它對(duì)企業(yè)和員工行為產(chǎn)生彌漫性和基本性影響，是企業(yè)文化的核心，決定企業(yè)文化其他內(nèi)容如制度文化、行為文化和物質(zhì)文化的表現(xiàn)內(nèi)容和方式。一些學(xué)者探討了企業(yè)價(jià)值觀在人力資源管理實(shí)踐中的貫徹落實(shí)，如曲慶（2008）認(rèn)為，應(yīng)該在人力資源管理各項(xiàng)制度如工作說(shuō)明書(shū)、招聘制度、培訓(xùn)制度、考核制度、薪酬制度和晉升制度中體現(xiàn)和強(qiáng)化企業(yè)價(jià)值觀；張朝洪和凌文輇（2003）從人力資源管理的角度討論了企業(yè)價(jià)值觀管理的5個(gè)過(guò)程：確立企業(yè)價(jià)值觀、以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇傭、員工的價(jià)值觀培訓(xùn)、員工價(jià)值觀的維護(hù)、創(chuàng)新企業(yè)價(jià)值觀；朱青松、胡小東和夏艷芳（2013）探討了在員工選、育、用、留四個(gè)環(huán)節(jié)的企業(yè)價(jià)值觀塑造。綜上所述，我們認(rèn)為，建設(shè)優(yōu)秀企業(yè)文化和打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵是實(shí)施基于企業(yè)價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐，即通過(guò)人力資源管理實(shí)踐將企業(yè)價(jià)值觀落實(shí)到員工的思想和行為當(dāng)中。

二、案例分析

思科1984年由斯坦福大學(xué)的一對(duì)教授夫婦創(chuàng)辦，1986年生產(chǎn)的第一臺(tái)路由器將不同類(lèi)型的網(wǎng)絡(luò)可靠地連接起來(lái)，從此掀起了一場(chǎng)通信革命。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，思科幾乎成為了“互聯(lián)網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用、生產(chǎn)力”的同義詞，在其進(jìn)入的每一個(gè)領(lǐng)域均已成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前是全球領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商。1990年上市以來(lái)，思科公司的年收入已從6900萬(wàn)美元上升到2014財(cái)年的471億美元，實(shí)現(xiàn)凈收益79億美元，在2014年《財(cái)富》美國(guó)500強(qiáng)中排名第55位，在2014年《財(cái)富》全球百?gòu)?qiáng)最受尊敬的企業(yè)中排名55位。

圖1 思科價(jià)值觀及基于價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐

網(wǎng)絡(luò)信息量每四個(gè)月就增加一倍，這意味著互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)企業(yè)需要不斷推出更新、更快的網(wǎng)絡(luò)硬件和軟件產(chǎn)品來(lái)為顧客提供高效快捷的信息傳遞服務(wù)。在這樣一個(gè)快速增長(zhǎng)、產(chǎn)品更新?lián)Q代很快（硬件18個(gè)月、軟件3個(gè)月內(nèi)就會(huì)被淘汰）的互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備市場(chǎng)中，思科公司是如何通過(guò)關(guān)注不同的技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)來(lái)不斷地改變自己，保持靈活和快速增長(zhǎng)，獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的呢？我們分析認(rèn)為，思科在動(dòng)態(tài)不確定性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保持核心競(jìng)爭(zhēng)力秘密在于其價(jià)值觀及其基于價(jià)值觀的人力資源管理實(shí)踐，見(jiàn)圖1。

（一）思科價(jià)值觀

盡管市場(chǎng)形勢(shì)不斷地變化，但思科企業(yè)文化的精髓始終如一,思科在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中堅(jiān)定不移地信奉以下價(jià)值觀（O'Reilly & Pfeffer，2000；思科，2009）：（1）認(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求（客戶滿意）。思科相信消費(fèi)者主權(quán)論，認(rèn)為顧客是產(chǎn)品和技術(shù)的主宰，開(kāi)發(fā)什么產(chǎn)品和技術(shù)要由顧客說(shuō)了算，而不能站在生產(chǎn)者的角度來(lái)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)顧客不需要的技術(shù)。（2）不搞技術(shù)崇拜（避免采取單一技術(shù)方法）。思科認(rèn)為，為了適應(yīng)顧客需求和產(chǎn)品技術(shù)的變化，思科不能為任何單一的技術(shù)所束縛，而應(yīng)采取主動(dòng)靈活的姿態(tài)，采取一切可能的措施獲得顧客需要的任何技術(shù)。（3）靈活性與信任。思科認(rèn)為，靈活性和信任與員工的生產(chǎn)率和流失率密切相關(guān)。因此，思科努力營(yíng)造充滿靈活性與信任的文化，通過(guò)技術(shù)為員工創(chuàng)造協(xié)作式的工作環(huán)境，讓員工自主決定工作時(shí)間、地點(diǎn)和方式，使員工在創(chuàng)造高績(jī)效的同時(shí)能夠維持工作生活平衡。（4）團(tuán)隊(duì)協(xié)作。為了在快速變化的環(huán)境中保持足夠的靈活性，思科給員工充分的授權(quán)，工作通常以團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式進(jìn)行，因此思科對(duì)員工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神具有特別高的要求，不具有團(tuán)隊(duì)精神往往是思科解雇員工的理由之一。（5）開(kāi)放溝通。思科認(rèn)為，由于在快速變化環(huán)境中管理者不能完全掌握決策所需全部信息和需要員工發(fā)表創(chuàng)新的想法，因此，思科需要鼓勵(lì)員工通過(guò)各種渠道向公司建言獻(xiàn)策。（6）包容性與多元化。思科認(rèn)為，多元化的員工隊(duì)伍和包容性的做事方法能夠使他們接觸到全新的理念、作出最佳決策和創(chuàng)造出最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品，給他們帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（7）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。思科鼓勵(lì)員工采取主動(dòng)冒險(xiǎn)的行為去尋找做事情的新方法，認(rèn)為冒險(xiǎn)創(chuàng)新要比坐在那里等待指示重要，認(rèn)為冒險(xiǎn)失敗不要緊，關(guān)鍵是能夠從失敗中學(xué)習(xí)，在思科犯同樣的錯(cuò)誤是不被允許的。思科還強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí)的重要性，給員工提供豐富的培訓(xùn)資源和機(jī)會(huì)，使員工的觀念、知識(shí)和技能能跟上顧客需求的變化。（8）市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。思科認(rèn)為，在新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場(chǎng)中，思科除了要生產(chǎn)已有產(chǎn)品滿足現(xiàn)有的顧客需求外，還要主動(dòng)識(shí)別新興有潛力的市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品來(lái)滿足顧客新的需求，找到公司新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（9）速度。思科認(rèn)為，在技術(shù)變化很快的環(huán)境中，速度要比把事情做得完美更重要，所以思科或者依靠自己的力量比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，或者收購(gòu)市場(chǎng)上掌握該新技術(shù)的小公司，力爭(zhēng)使自己的產(chǎn)品能夠先人一步地推向市場(chǎng)。思科的這些價(jià)值觀融入到了思科日常工作當(dāng)中，構(gòu)成了他們?nèi)粘９ぷ鞯闹饕蚣?，在公司使命、?jì)劃、政策和實(shí)踐中都得到了很好地體現(xiàn)。它們彼此不是孤立而是相互聯(lián)系的，在執(zhí)行公司戰(zhàn)略過(guò)程中共同打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

為什么思科公司要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠開(kāi)發(fā)出更好的技術(shù)和產(chǎn)品來(lái)滿足顧客的需求，為什么它能夠成功地駕馭一輪又一輪的技術(shù)浪潮和不斷地適應(yīng)破壞性技術(shù)變革，這要源于它的兩個(gè)核心價(jià)值觀：認(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求（客戶滿意）和不搞技術(shù)崇拜。重視客戶需求一直是思科的第一經(jīng)營(yíng)秘訣，錢(qián)伯斯認(rèn)為，顧客滿意和利潤(rùn)之間存在一一對(duì)應(yīng)的關(guān)系，許多企業(yè)正是沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)而經(jīng)營(yíng)失敗。為了強(qiáng)調(diào)客戶滿意的重要性，錢(qián)伯斯每天會(huì)審核15個(gè)關(guān)鍵客戶和經(jīng)常親自拜訪客戶幫助解決他們的問(wèn)題，他說(shuō)他這樣做的目的是向公司所有員工表明任何人都必須重視客戶需求。認(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求意味著思科必須給顧客提供他們需要的任何技術(shù)，意味著思科不能為現(xiàn)有技術(shù)所束縛，因此思科在認(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求的同時(shí)也努力踐行不搞技術(shù)崇拜的價(jià)值觀，堅(jiān)持給顧客提供他們需要的任何技術(shù)，為了獲得顧客需要的技術(shù)它有時(shí)會(huì)去主動(dòng)收購(gòu)那些掌握顧客需要技術(shù)的公司和淘汰自己開(kāi)發(fā)的已成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)。然而，認(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求和不搞技術(shù)崇拜只能使思科識(shí)別出顧客需要什么技術(shù)和表明給顧客提供他們需要的任何技術(shù)的決心和意愿，在識(shí)別出顧客需要的技術(shù)以后，思科還必須思考如何根據(jù)市場(chǎng)變化的速度成功地向顧客交付他們需要的這種技術(shù)，所以思科除了執(zhí)行認(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求和不搞技術(shù)崇拜的價(jià)值觀外還必須執(zhí)行其他互補(bǔ)的價(jià)值觀，如團(tuán)隊(duì)精神、靈活性與信任、開(kāi)放溝通、包容性與多元化、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、速度等。因此，認(rèn)真傾聽(tīng)客戶需求和不搞技術(shù)崇拜的價(jià)值觀與思科的其他價(jià)值觀一道共同打造了思科的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確保了思科的持續(xù)成功（O'Reilly & Pfeffer，2000）。

（二）思科基于價(jià)值觀的人力資源管理

價(jià)值觀本身不能形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，關(guān)鍵是價(jià)值觀的執(zhí)行。思科公司深刻知道這一道理，所以它重視把思科價(jià)值觀落實(shí)到人力資源獲取、培養(yǎng)、使用和保留的每一個(gè)環(huán)節(jié)，努力把企業(yè)價(jià)值觀內(nèi)化為員工價(jià)值觀，由此形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.人力資源獲取

德斯勒認(rèn)為，培養(yǎng)員工獻(xiàn)身精神的工作其實(shí)在招聘之前就開(kāi)始了，而不是等到把員工招聘進(jìn)來(lái)之后才做。這意味著要實(shí)施基于價(jià)值觀的雇傭策略，尋找與企業(yè)價(jià)值觀匹配的員工和在人力資源獲取時(shí)體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，這樣可以把好人員入口關(guān)，減少后續(xù)的員工培訓(xùn)成本和流失成本，提高人員使用效率，思科在人力資源獲取工作中真正體現(xiàn)了這一點(diǎn)。

（1）在作出收購(gòu)和人員錄用決策之前重視評(píng)估雙方價(jià)值觀是否匹配。收購(gòu)在思科的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略中一直占據(jù)著重要地位。思科認(rèn)為，收購(gòu)的關(guān)鍵在于收購(gòu)人才，收購(gòu)雙方在價(jià)值觀上是否匹配決定著思科是否能夠保留住被收購(gòu)公司的員工，因此思科在收購(gòu)之前特別重視評(píng)估雙方在價(jià)值觀上是否匹配。在互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備行業(yè)，產(chǎn)品的平均生命周期是6-18個(gè)月，而且，以相同或更低的成本開(kāi)發(fā)出信息傳遞速度兩倍于以往的產(chǎn)品是該行業(yè)的一條重要準(zhǔn)則。由于技術(shù)更新的速度很快，思科不可能完全依靠自己力量開(kāi)發(fā)出顧客需要的所有產(chǎn)品和技術(shù)，所以思科公司有時(shí)會(huì)去收購(gòu)那些掌握顧客需要技術(shù)的小公司據(jù)統(tǒng)計(jì)，在1993-1999年期間，思科總共收購(gòu)了40多個(gè)公司，其中1995-1999年5年時(shí)間內(nèi)平均每個(gè)季度完成了1項(xiàng)以上的收購(gòu)。思科在評(píng)估收購(gòu)對(duì)象時(shí)重視雙方價(jià)值觀的匹配，在有些情況下對(duì)方即使有好的技術(shù)但價(jià)值觀不匹配思科最終也不會(huì)收購(gòu)它，思科前任CEO兼董事長(zhǎng)約翰·錢(qián)伯斯曾坦言，因?yàn)閮r(jià)值觀的不匹配最終被他們否決的公司和決定收購(gòu)的公司一樣多，盡管有的被否決的公司當(dāng)時(shí)看起來(lái)是那么有吸引力。在思科看來(lái)，沒(méi)有保留住被收購(gòu)公司的員工的收購(gòu)是不成功的，因此，為了使被收購(gòu)公司員工在收購(gòu)?fù)瓿梢院蟛浑x開(kāi)思科，在收購(gòu)之前認(rèn)真評(píng)估雙方人員在價(jià)值觀上是否匹配就顯得尤為重要。遵循價(jià)值觀匹配的原則，被思科收購(gòu)的公司是典型的創(chuàng)業(yè)型的、快速增長(zhǎng)的硅谷小公司，這些公司在文化、價(jià)值觀和氣質(zhì)上與思科完美匹配，它們與早期的思科很相像，在思科內(nèi)部被稱之為“思科的孩子”。

思科還重視招聘那些與思科價(jià)值觀一致的人。思科對(duì)求職者采取嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿嬖囘^(guò)程，面試是由招聘經(jīng)理召集一群人來(lái)進(jìn)行的，面試人員除了求職者未來(lái)的老板，更重要的是還包括他未來(lái)的同事。因?yàn)樗伎坪芏喙ぷ鞑扇√摂M團(tuán)隊(duì)的組織形式，因此團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的很多溝通不在同一間辦公室進(jìn)行，這就要求團(tuán)隊(duì)成員有特別強(qiáng)的溝通和協(xié)作能力。所以思科在招聘時(shí)找一些與求職者平行的人來(lái)與他進(jìn)行溝通，就是為了確保招進(jìn)來(lái)的人是大家都認(rèn)可的可以合作的對(duì)象。此外，思科還通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招聘、朋友推薦、求職者與思科內(nèi)部員工交朋友等各種招聘方法獲取排名前10%的頂尖的創(chuàng)新人才。

（2）多元化招聘。思科認(rèn)為，員工隊(duì)伍的多元化能夠使他們有機(jī)會(huì)接觸到全新的理念、進(jìn)行更好的決策、融入各種文化，因此給他們帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而充滿包容性的做事方法則能使他們包容不同的觀點(diǎn)和看法，從而創(chuàng)造出最好、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)。因此思科建立了一個(gè)范圍廣泛的招聘網(wǎng)絡(luò)，招聘不同背景、文化、技能和觀點(diǎn)的員工。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在2014年，少數(shù)族裔人士占思科美國(guó)員工總數(shù)的46%左右，婦女大約占美國(guó)員工數(shù)的26%，在全球，女性員工則占23%。

思科還針對(duì)管理人員及招聘人員進(jìn)行招聘與面試方面的培訓(xùn)，旨在幫助他們?cè)谡衅该嬖嚂r(shí)能夠遵循包容性與多元化原則，克服主觀偏見(jiàn)。例如，對(duì)于來(lái)自東方文化背景下的求職者，思科要求對(duì)其進(jìn)行有區(qū)別性的面試，以確保不會(huì)因?yàn)樗?她的謙虛中庸、不與你進(jìn)行目光接觸，或者不輕易炫耀自己的輝煌成績(jī)，而漏掉一個(gè)出色的求職者。思科還要求在每一個(gè)負(fù)責(zé)面試的團(tuán)隊(duì)中，都要為一位女性或者有色人種員工留有一個(gè)席位，以確保能夠從不同的視角看問(wèn)題，避免依據(jù)單方面的觀點(diǎn)做判斷。

2.人力資源培養(yǎng)

一旦人員被獲準(zhǔn)加入思科，思科就會(huì)努力對(duì)他們進(jìn)行社會(huì)化，通過(guò)向新員工灌輸思科的價(jià)值觀，以及在人力資源培養(yǎng)和整合的過(guò)程中體現(xiàn)和強(qiáng)化思科的價(jià)值觀，來(lái)確保員工以思科的方式行為。

（1）收購(gòu)過(guò)程中快速交易和進(jìn)行文化整合。一旦收購(gòu)被批準(zhǔn)，思科會(huì)在很短的時(shí)間內(nèi)完成收購(gòu)的正式交易過(guò)程，其設(shè)定的目標(biāo)是在交易結(jié)束時(shí)（通常是3-6個(gè)月內(nèi)）能夠把被收購(gòu)公司的產(chǎn)品貼上思科的品牌成功打入市場(chǎng)，因?yàn)樗伎葡嘈?，快速進(jìn)入市場(chǎng)要比把事情做得完美更重要，這在產(chǎn)品生命周期很短的行業(yè)中特別重要，而收購(gòu)之前雙方的坦誠(chéng)溝通和相互評(píng)估則為快速交易提供了保障。思科對(duì)被收購(gòu)公司進(jìn)行兩個(gè)層次的整合：結(jié)構(gòu)整合和文化整合（O'Reilly & Pfeffer，2000）。在結(jié)構(gòu)整合中，工程、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售部門(mén)被整合進(jìn)了思科的資助性業(yè)務(wù)單位（sponsoring business unit），而人力資源服務(wù)、生產(chǎn)和配送部門(mén)則整合進(jìn)了基礎(chǔ)設(shè)施單位，結(jié)構(gòu)整合通常需要2-3個(gè)月時(shí)間。思科通過(guò)整合團(tuán)隊(duì)向被收購(gòu)公司員工解釋和示范思科價(jià)值觀、舉辦定向會(huì)議和結(jié)對(duì)子等方式進(jìn)行文化整合。整合團(tuán)隊(duì)由思科員工和被收購(gòu)公司員工組成，該團(tuán)隊(duì)被指定完成特定的任務(wù)，目的是在執(zhí)行任務(wù)的過(guò)程中加強(qiáng)新老員工之間的聯(lián)系。定向會(huì)議包括由以前同樣因?yàn)楣颈皇召?gòu)而加入思科的員工向目前被收購(gòu)公司員工介紹變革體會(huì)，和舉行變革管理會(huì)議幫助被收購(gòu)公司員工順利轉(zhuǎn)變。結(jié)對(duì)子活動(dòng)則是為每一位新員工配備一位地位相同和職責(zé)相似的老員工，目的是以非常個(gè)人化的方式向新員工灌輸思科的價(jià)值觀。

（2）針對(duì)高管進(jìn)行協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)。2008年思科啟動(dòng)了協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)中心，目的是培養(yǎng)高層管理人員轉(zhuǎn)型從而推動(dòng)公司積極變革。思科建立了協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)模型，該模型明確了高效領(lǐng)導(dǎo)者所需具備的五種能力：①協(xié)作，包括跨職能部門(mén)工作、建立團(tuán)隊(duì)、解決沖突、贏得信任和認(rèn)可他人的出色業(yè)績(jī)。②學(xué)習(xí)，包括發(fā)展個(gè)人技能以及指導(dǎo)他人。③執(zhí)行，包括解決問(wèn)題、做出決策、委派代表、提供反饋和表現(xiàn)出對(duì)工作的熱情。④加速，包括宣傳業(yè)務(wù)目標(biāo)和構(gòu)建職能團(tuán)隊(duì)。⑤變革，包括創(chuàng)造機(jī)遇、創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和領(lǐng)導(dǎo)變革。思科將協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)模型納入到了高管人員的招聘、評(píng)估、職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)等流程中。根據(jù)協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估結(jié)果，2008和2009年度思科通過(guò)行動(dòng)學(xué)習(xí)論壇為450名高管人員提供了協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)機(jī)會(huì)。在行動(dòng)學(xué)習(xí)論壇培訓(xùn)項(xiàng)目中，高管人員將學(xué)習(xí)和解決實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)問(wèn)題相結(jié)合，以團(tuán)隊(duì)協(xié)作的方式從事為期16周的工作，制定全新的產(chǎn)品、技術(shù)和市場(chǎng)戰(zhàn)略，其中部分戰(zhàn)略將會(huì)催生新的事業(yè)部。行動(dòng)學(xué)習(xí)論壇目的在于發(fā)展高管的領(lǐng)導(dǎo)才能，以便他們能夠在協(xié)作和動(dòng)蕩的全球環(huán)境中充分地施展才能，行動(dòng)學(xué)習(xí)論壇參與者們接下來(lái)將領(lǐng)導(dǎo)思科重要的業(yè)務(wù)計(jì)劃、董事會(huì)、委員會(huì)以及關(guān)鍵的職能部門(mén)。

（3）推動(dòng)不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展。思科重視推動(dòng)主管和員工不斷地學(xué)習(xí)和發(fā)展，希望主管和員工的學(xué)習(xí)和發(fā)展能夠成為其全球業(yè)務(wù)的加速器和關(guān)鍵的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。思科新成立了一個(gè)學(xué)習(xí)與培養(yǎng)解決方案小組，其主要目標(biāo)是滿足公司核心業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)需求，建立起在全公司范圍內(nèi)合理分配和利用學(xué)習(xí)資源的方法。目前，學(xué)習(xí)與培養(yǎng)解決方案小組正在著手進(jìn)行學(xué)習(xí)方式的變革，同時(shí)為員工提供傳統(tǒng)的和非傳統(tǒng)、非正式的學(xué)習(xí)方法。思科以傳統(tǒng)的方式為主管人員提供管理系列和領(lǐng)導(dǎo)系列課程培訓(xùn)，前者以輔助式電子學(xué)習(xí)、示范、角色扮演、業(yè)務(wù)案例研究以及360 度評(píng)估等方法為新任主管人員提供基本管理技能培訓(xùn)，后者則采取模仿、角色扮演等演練活動(dòng)幫助主管人員建立起基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。“我的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)”是思科為員工提供的一個(gè)個(gè)人化的學(xué)習(xí)解決方案，該網(wǎng)絡(luò)通過(guò)采用最新的門(mén)戶技術(shù)和web2.0工具，融合所有相關(guān)資源為員工提供“一站式”學(xué)習(xí)服務(wù)，幫助員工獲得工作所需的技能。思科80%的知識(shí)轉(zhuǎn)移都是員工在在職狀態(tài)下與同事、專(zhuān)家和管理人員互動(dòng)而完成的，為了促進(jìn)這種知識(shí)轉(zhuǎn)移，“我的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)”建立了興趣社區(qū)，這些興趣社區(qū)都有獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)空間，通過(guò)該空間，會(huì)員可以隨時(shí)了解課程和活動(dòng)資訊、提建議以及與公司內(nèi)特定領(lǐng)域的專(zhuān)家取得聯(lián)系。

3.人力資源使用

思科在工作氛圍營(yíng)造、工作設(shè)計(jì)、人員配置、績(jī)效評(píng)審和員工獎(jiǎng)勵(lì)等人力資源使用方面實(shí)行與其價(jià)值觀一致的制度和措施，從而又進(jìn)一步強(qiáng)化了其價(jià)值觀。

（1）營(yíng)造開(kāi)放透明溝通的氛圍。思科努力營(yíng)造開(kāi)放透明溝通的企業(yè)文化，鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)向員工溝通公司的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，并在決策時(shí)積極聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。目前思科采用的溝通渠道主要有：①在線員工調(diào)查。思科每年都會(huì)進(jìn)行一次全體員工在線調(diào)查，旨在了解員工在職位角色、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、管理、公司形象及廣告詞、企業(yè)文化及價(jià)值觀、方案倡議及工作生活平衡等方面的看法。每次調(diào)查結(jié)束以后，思科會(huì)將調(diào)查結(jié)果及根據(jù)員工的意見(jiàn)和建議制定的改進(jìn)計(jì)劃在網(wǎng)上公布。②公司全球會(huì)議。思科每個(gè)季度都召開(kāi)一次公司會(huì)議，討論公司的財(cái)務(wù)狀況、未來(lái)發(fā)展方向和其他與員工密切相關(guān)的問(wèn)題，該會(huì)議向公司全體員工開(kāi)放，全球任何地點(diǎn)的員工都可通過(guò)思科電視端口經(jīng)由互聯(lián)網(wǎng)或者使用思科網(wǎng)真協(xié)作解決方案親臨會(huì)議，與位于其他地點(diǎn)的員工進(jìn)行實(shí)時(shí)互動(dòng)。③虛擬化管理層會(huì)議。思科每三個(gè)月召開(kāi)一次管理層會(huì)議，為高層領(lǐng)導(dǎo)與主管人員進(jìn)行個(gè)人層面的互動(dòng)，討論工作、員工和個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)才能發(fā)展等方面問(wèn)題提供機(jī)會(huì)。過(guò)去管理層會(huì)議是在公司全球會(huì)議的前一天在公司總部會(huì)議室進(jìn)行的，如今通過(guò)思科網(wǎng)真和電視技術(shù)，全球任何地點(diǎn)的管理人員都可在收看會(huì)議的時(shí)候提問(wèn)題。④虛擬化領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)程會(huì)議。該會(huì)議于每年的5月中旬舉行，到時(shí)公司所有主管人員和高層領(lǐng)導(dǎo)匯聚一堂，共同確立公司下一年的發(fā)展方向。⑤卓越溝通中心。卓越溝通中心是一個(gè)由員工創(chuàng)辦、服務(wù)于員工的資源中心，它給員工提供最新溝通技術(shù)的信息并提供相應(yīng)指導(dǎo)和培訓(xùn)，它還允許員工組建虛擬團(tuán)隊(duì)，通過(guò)博客、社區(qū)論壇以及其他協(xié)作技術(shù)，就某一關(guān)心的話題交換信息。⑥生日談心。思科董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官錢(qián)伯斯每個(gè)月與普通員工進(jìn)行一次生日談心，近期有生日的任何員工都可參加，在會(huì)上員工可以向錢(qián)伯斯提出任何尖銳的問(wèn)題。為了確保員工所提問(wèn)題和建議是其真實(shí)的想法，錢(qián)伯斯不允許主管人員和高管人員參加該會(huì)議。

（2）靈活性與信任的價(jià)值觀提升生產(chǎn)效率和保持工作生活平衡。思科一直以來(lái)是IT行業(yè)員工自愿離職率最低的企業(yè)之一，這與其充滿靈活和信任的企業(yè)文化不無(wú)關(guān)系。思科努力營(yíng)造靈活和信任的企業(yè)文化，使員工能夠在創(chuàng)造高的生產(chǎn)力水平的同時(shí)保持工作與生活的平衡。為了實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，思科一方面使用自己的技術(shù)為員工創(chuàng)造協(xié)作式工作環(huán)境，使他們能夠不受時(shí)間和地點(diǎn)的限制獲取實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)信息，并與全球任何地點(diǎn)的客戶和同事進(jìn)行交流，另一方面給予員工在工作方式、工作地點(diǎn)和工作時(shí)間方面很大的自主權(quán)，使他們能夠在從事富有挑戰(zhàn)性職業(yè)的同時(shí)照顧好家庭，實(shí)現(xiàn)工作和生活的平衡。

（3）調(diào)配人才促進(jìn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。思科采取一系列措施保證戰(zhàn)略性關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域（全新增長(zhǎng)領(lǐng)域）能夠調(diào)配到優(yōu)秀人才，從而促進(jìn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型。2009年，思科啟動(dòng)了“人才連接”計(jì)劃，該計(jì)劃保證思科能夠?qū)⒆顑?yōu)秀的人才集中到公司最優(yōu)先、最重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。在人才連接計(jì)劃里，管理人員借助于web2.0技術(shù)進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通，了解公司內(nèi)部可支配人才是否與關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的空缺崗位相匹配，并為這些空缺崗位迅速調(diào)配人才，從而實(shí)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域和跨地區(qū)的協(xié)作。人才連接計(jì)劃不僅僅依據(jù)崗位要求配置人才，還以充分發(fā)揮員工才能的方式配置人才，因此它給員工提供了更多的工作機(jī)會(huì)，也拓寬了其職業(yè)發(fā)展路徑。而且，由于人才連接計(jì)劃經(jīng)常是跨業(yè)務(wù)領(lǐng)域配置內(nèi)部人才，所以它在向各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域輸送人才的同時(shí)，也促進(jìn)各種新思想和新方法的融入。

（4）將價(jià)值觀納入到績(jī)效管理流程中。思科電子績(jī)效管理流程為員工回顧過(guò)去一年成績(jī)、明確下一年目標(biāo)提供機(jī)會(huì)，使他們能夠定期與主管進(jìn)行對(duì)話，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)所需采取的行動(dòng)。思科電子績(jī)效管理的一個(gè)重要方面就是收集員工在協(xié)作技能和工作表現(xiàn)方面的反饋，該反饋不但來(lái)自員工所在的團(tuán)隊(duì)，還來(lái)自其他有合作關(guān)系的職能部門(mén)和團(tuán)隊(duì)，以全方位掌握員工在日常工作中的協(xié)作技能和工作表現(xiàn)。2008年，思科把包容性和多元化作為具體的考核目標(biāo)，鼓勵(lì)員工為建設(shè)開(kāi)放而多元的文化做貢獻(xiàn)，目前，思科還將協(xié)作領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)作為參考性信息集成到了電子績(jī)效管理工具中供主管和高層管理人員借鑒參考。思科的電子績(jī)效管理評(píng)分結(jié)果是確定員工薪酬、晉升和發(fā)展的重要依據(jù)之一，將這些價(jià)值觀納入到績(jī)效管理流程中，將有助于它們?cè)诠靖鱾€(gè)層級(jí)的滲透。

（5）實(shí)施與價(jià)值觀一致的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。思科實(shí)施與其價(jià)值觀一致的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)，如為了把認(rèn)真傾聽(tīng)顧客需求的價(jià)值觀落到實(shí)處，思科將員工獎(jiǎng)金與顧客滿意度掛鉤，在實(shí)施該制度的第一年思科顧客的滿意度就得到了大幅提升。為了鼓勵(lì)員工作出角色外協(xié)作行為，思科規(guī)定，任何被協(xié)作人在得到主管批準(zhǔn)情況下都可以給協(xié)作人現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)金數(shù)額從一頓免費(fèi)的晚餐到5000美元不等，獎(jiǎng)金在24小時(shí)之內(nèi)能得到批復(fù)。為了鼓勵(lì)使用這樣的獎(jiǎng)勵(lì)，思科把獎(jiǎng)勵(lì)預(yù)算的支付情況作為主管年度績(jī)效考核的內(nèi)容。

4.人力資源保留

思科不輕易解雇員工。錢(qián)伯斯曾經(jīng)因?yàn)榭紤]到某公司的初始產(chǎn)品在被吸收進(jìn)思科的產(chǎn)品線以后需要解雇該公司的員工，而最終沒(méi)有批準(zhǔn)對(duì)這家公司的收購(gòu)，盡管當(dāng)時(shí)這家公司從交易價(jià)格和文化匹配方面來(lái)看都是那么適合于收購(gòu)。錢(qián)伯斯回憶，在王安公司的時(shí)候他曾被要求從5000名員工中解雇5名員工，這件事當(dāng)時(shí)令他極為痛苦，他發(fā)誓以后再也不會(huì)對(duì)員工做這樣的事情。但是不要把錢(qián)伯斯的善意當(dāng)做弱點(diǎn)，有三件事可以使你離開(kāi)思科：沒(méi)有創(chuàng)造出業(yè)績(jī)、沒(méi)有履行好招聘和培養(yǎng)人才的職責(zé)、不是一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)成員。思科在收購(gòu)或招聘之前會(huì)對(duì)被收購(gòu)公司或求職者是否與思科價(jià)值觀匹配進(jìn)行認(rèn)真評(píng)估，而一旦決定讓他們加入思科，就會(huì)努力對(duì)他們進(jìn)行社會(huì)化，使他們按照思科方式行為，那些還不能按照思科價(jià)值觀要求采取行動(dòng)的人，要么選擇很快地進(jìn)行社會(huì)化，要么選擇離開(kāi)思科。

三、結(jié)論和啟示

1.結(jié)論

思科持續(xù)成功的秘密在于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能模仿也不愿意模仿的思科價(jià)值觀：客戶滿意、不搞技術(shù)崇拜、團(tuán)隊(duì)精神、靈活性與信任、開(kāi)放溝通、包容性與多元化、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、速度等，這些價(jià)值觀相互聯(lián)系，共同打造了思科的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

然而，價(jià)值觀只有內(nèi)化為員工思想和行動(dòng)才會(huì)真正形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此，為了促使其價(jià)值觀落地，思科努力通過(guò)人力資源管理這一手段將其價(jià)值觀落實(shí)到員工的思想和行為當(dāng)中，如在人力資源獲取環(huán)節(jié)，評(píng)估被收購(gòu)公司和求職者是否與思科價(jià)值觀匹配以及在具體的招聘工作中體現(xiàn)包容性和多元化價(jià)值觀；在人力資源培養(yǎng)和整合環(huán)節(jié)，體現(xiàn)和向員工灌輸速度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等價(jià)值觀；在人力資源使用環(huán)節(jié)，體現(xiàn)開(kāi)放溝通、靈活性與信任、市場(chǎng)轉(zhuǎn)型、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、包容性與多元化、客戶滿意等價(jià)值觀；在人力資源保留環(huán)節(jié)，淘汰那些與思科價(jià)值觀不符的員工。思科通過(guò)實(shí)施基于價(jià)值觀人力資源管理實(shí)踐，促使員工表現(xiàn)出與思科價(jià)值觀一致的思想和行為，從而最終打造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.啟示

思科給我們的啟示是，為了把企業(yè)價(jià)值觀真正轉(zhuǎn)化為核心競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該實(shí)施基于價(jià)值觀的人力資源管理，即通過(guò)實(shí)施與其價(jià)值觀一致的人力資源管理政策、程序和實(shí)踐向員工傳遞企業(yè)看重什么的信息，促使員工采取符合企業(yè)價(jià)值觀要求的行為，最終打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體地說(shuō)，因?yàn)閮r(jià)值觀具有穩(wěn)定難以改變的特點(diǎn)，為了提高人員使用效率，減少后期的價(jià)值觀培訓(xùn)成本和因價(jià)值觀不匹配而導(dǎo)致的人員流失損失，企業(yè)應(yīng)該把握好人力資源入口關(guān)，在招聘和收購(gòu)時(shí)評(píng)估求職者和被收購(gòu)公司與企業(yè)價(jià)值觀是否匹配以及在一些具體的招聘實(shí)踐中體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，這樣做能夠向外界清晰地傳遞企業(yè)的價(jià)值觀信息，吸引那些與企業(yè)價(jià)值觀相符的人員加入企業(yè)和明確拒絕那些與企業(yè)價(jià)值觀不符的人員；在員工加入企業(yè)后，企業(yè)在價(jià)值觀落實(shí)上不能有絲毫放松，應(yīng)繼續(xù)采取各種有效的方法向員工灌輸企業(yè)價(jià)值觀，并且在一些具體的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)實(shí)踐中體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，如思科推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)和發(fā)展的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)實(shí)踐就很好地體現(xiàn)了其學(xué)習(xí)與創(chuàng)新價(jià)值觀，這樣做能夠避免單純的價(jià)值觀說(shuō)教，能夠使員工在潛移默化之中內(nèi)化企業(yè)價(jià)值觀；人力資源使用是人力資源管理創(chuàng)造價(jià)值的核心環(huán)節(jié)，所以企業(yè)應(yīng)特別重視實(shí)施與其價(jià)值觀一致的人力資源使用相關(guān)政策和程序，如在工作條件、人員配置、績(jī)效管理和員工獎(jiǎng)勵(lì)等人力資源使用方面體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，這

樣做能夠引導(dǎo)員工沿著企業(yè)的價(jià)值觀設(shè)計(jì)表現(xiàn)出有價(jià)值的行為，從而使企業(yè)價(jià)值觀這樣的主觀判斷能夠真正轉(zhuǎn)變成企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造；最后，對(duì)于那些在進(jìn)入企業(yè)一段時(shí)間以后仍然不認(rèn)同或不能成功內(nèi)化企業(yè)價(jià)值觀的員工，企業(yè)應(yīng)該毫不留情地把他們淘汰掉，因?yàn)閱T工不能成功內(nèi)化企業(yè)價(jià)值觀除了會(huì)影響他們的自身績(jī)效外，還會(huì)對(duì)其他認(rèn)可企業(yè)價(jià)值觀的員工產(chǎn)生不利影響。觀念決定行動(dòng)，盡管我國(guó)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀塑造的重要性，但大多數(shù)企業(yè)在塑造員工價(jià)值觀時(shí)仍然停留在貼標(biāo)語(yǔ)、喊口號(hào)等表面形式，并沒(méi)有真正把企業(yè)價(jià)值觀具體落實(shí)到員工的思想和行動(dòng)當(dāng)中，因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)借鑒思科等國(guó)際知名企業(yè)的人力資源管理成功經(jīng)驗(yàn)，借助于人力資源管理這一有效的工具促使員工內(nèi)化企業(yè)價(jià)值觀，最終實(shí)現(xiàn)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

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6.曲慶：《企業(yè)價(jià)值觀在人力資源管理制度中的實(shí)現(xiàn)》，載《經(jīng)濟(jì)管理》，2008年第21-22期，第88-92頁(yè)。

■責(zé)編/白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

7.張朝洪、凌文輇：《企業(yè)人力資源的價(jià)值觀管理》，載《生產(chǎn)力研究》，2003年第5期，第264-265頁(yè)。

8.朱青松、胡小東、夏艷芳：《員工與組織匹配視角的企業(yè)價(jià)值觀塑造模式》，載《軟科學(xué)》，2013年第2期，第118-121頁(yè)。

9.思科：《2009思科企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，2009年版。

Value-based Human Resource Management Practices: A Case Study of Cisco Company

Xu Zhihua, Peng Jianfeng and He Wentao
（School of Law and Politics, Lingnan Normal University; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China; School of Labor and Human Resources, Renmin University of China）

Abstract:Values are the core of corporate culture, so how to substantiate values as employees’ behavior is critical to build corporate culture. Taking cisco as a case , this article, based on deep analysis of cisco’s values, focuses on elaborating cisco’s value-based human resource management to show the role of HRM in building corporate culture, and finally discusses implication of cisco case for management practice.

Key Words:Cisco; Values; Human Resource Management