● 楊杜 高蕊 關(guān)一

讓企業(yè)充滿奮斗者：
以奮斗者為本的華為文化體系研究

● 楊杜 高蕊 關(guān)一

內(nèi)容摘要 本文對華為的以奮斗者為本的文化體系進(jìn)行了梳理，對華為文化的奮斗者內(nèi)涵、成因和保障制度進(jìn)行了系統(tǒng)的研究和總結(jié)。本文提出了不同于傳統(tǒng)人性假設(shè)的“奮斗者假設(shè)”的新概念，并基于綜合激勵模型對以奮斗者為本的文化內(nèi)核進(jìn)行探討，認(rèn)為華為的企業(yè)文化和激勵制度的基礎(chǔ)正是以奮斗者為本這一假設(shè)，同時認(rèn)為組織層面的文化需求和目標(biāo)對員工層面的個體需求和動機(jī)具有激勵和約束作用，良好的激勵和約束機(jī)制能夠促進(jìn)個體目標(biāo)和組織目標(biāo)不斷趨同。

關(guān) 鍵 詞華為 奮斗者 文化 奮斗者假設(shè)

一、研究背景

華為成立于1987年，總部位于中國廣東省深圳市，是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。經(jīng)過近30年的發(fā)展，華為抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機(jī)遇，堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于深圳特區(qū)、初始資本只有21000元人民幣的民營企業(yè)，成長為世界500強(qiáng)公司。華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于170多個國家，服務(wù)全球近30億的人口?！笆澜缤ㄓ嵭袠I(yè)三分天下，華為將占一分”，10年前的壯志，華為如今已然實(shí)現(xiàn)，不僅成為全球最大的電信設(shè)備商，還是全球第三大智能手機(jī)廠商。

華為的成功讓人著迷，是我國民營企業(yè)的絕對標(biāo)桿，思科、愛立信等卓越的全球化大公司也將華為視為“最危險(xiǎn)”的競爭對手。這不僅在于華為用10年的時間，將資產(chǎn)擴(kuò)大到1000倍；也不僅在于華為在技術(shù)上的持續(xù)投入，從模仿到跟進(jìn)最終實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先；更在于華為文化所支撐的經(jīng)營和管理機(jī)制使它成長為真正具有全球競爭力的企業(yè)，是我國目前為數(shù)不多的實(shí)現(xiàn)國際化經(jīng)營的公司。從深圳走向全國，從中國走向世界，華為的崛起在世界上產(chǎn)生了巨大的影響，并改變了全球電信行業(yè)的“生存規(guī)則”。英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》對華為的不太友好的評價是：“它的崛起，是外國跨國公司的災(zāi)難”。

華為的快速和健康成長有一定的偶然性，但有更多的必然性，有效的管理體系、知識員工管理模式、戰(zhàn)略性研發(fā)與改進(jìn)，獨(dú)特的企業(yè)文化等等方面都可圈可點(diǎn)。在媒體和公眾視野的刻意低調(diào)讓華為變得異常神秘，對一般學(xué)者而言，都很難通過翔實(shí)的案例訪談進(jìn)行深入的研究。本文試圖從文化基因這個側(cè)面進(jìn)行分析，透過華為以奮斗者為本的文化表象，去探究華為奮斗者文化的成因和可持續(xù)性的制度保障，并對該文化有效的原因進(jìn)行了學(xué)理上的分析，以幫助企業(yè)管理者更好地理解華為的文化基因，并對企業(yè)的管理實(shí)踐帶來啟發(fā)。

二、以奮斗者為本的華為文化

華為的靈魂人物任正非先生很少公開露面，更極少接受媒體的訪問。但在華為內(nèi)部，他卻非?；钴S，每年發(fā)表有十幾萬字的內(nèi)部講話，每次都非常重視對企業(yè)文化的塑造。“資源是會枯竭的，唯有文化，才會生生不息”，這是任正非語錄中非常著名的一句。他的講話一旦發(fā)出，很快會在社會公眾中獲得極高的關(guān)注，長久以來任正非講話和語錄已成為企業(yè)管理的經(jīng)典。他所作的很多文章，從《華為的紅旗到底能打多久》《天道酬勤》《致新員工書》和《北國之春》，再到近期的《用烏龜精神，追上龍飛船》等，每一篇都是伴隨著華為成長的轉(zhuǎn)折點(diǎn)或者困境，關(guān)于持續(xù)奮斗，關(guān)于“以客戶為中心，以奮斗者為本”的核心價值觀的不斷闡述。

（一）華為的奮斗文化內(nèi)涵

關(guān)于華為文化的研究，在華為內(nèi)部文件和媒體報(bào)道中有很多描述，但大都居于表象也相對散落。比如講奉獻(xiàn)的床墊文化；講營銷的狼性精神；講不讓雷鋒吃虧的激勵制度；講人力資本增值優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的人才培養(yǎng)；講“有人的地方就有華為人”的艱苦奮斗。有學(xué)者對華為的文化進(jìn)行了系統(tǒng)的歸納和提煉，如吳春波（2015）認(rèn)為，所有這些文化的表象，都是基于一個文化核心，那就是高績效文化。對華為而言，企業(yè)有前途、工作有效率和個人有成就，是企業(yè)面臨的三個最初始的命題，業(yè)績和效率（或稱績效）永遠(yuǎn)是問題的關(guān)鍵和核心。工作的高績效支撐了公司的前途，公司的前途保障了員工的成就，所以華為必須是高績效文化。范先明（2007）認(rèn)為華為文化是建立在“熔爐”和“馬賽克”基礎(chǔ)上的強(qiáng)勢企業(yè)文化?！叭蹱t”包含了華為敢拼敢闖的拓荒意識和員工強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)意識，而“馬賽克”是指華為在技術(shù)和管理方面的積極引進(jìn)、融合，從而實(shí)現(xiàn)先進(jìn)的技術(shù)平和高效率的管理。華為強(qiáng)勢文化的提出，更多的是一種過程的概念，卻沒有內(nèi)容上的發(fā)現(xiàn)。然而一個企業(yè)能夠幾十年如一日地持續(xù)成長，其中必有一種根本性的因素在發(fā)揮作用，我們認(rèn)為這是長期堅(jiān)持艱苦奮斗的華為文化。

從成功的企業(yè)實(shí)踐看，企業(yè)之所以獲得持續(xù)性的成長，一個共同特點(diǎn)就是在于對核心價值觀的遵守，并在企業(yè)經(jīng)營全過程中滲透。核心價值觀是企業(yè)文化的基石，是企業(yè)文化基因，闡釋決定了企業(yè)是什么而不是什么，做什么而不做什么這些根本問題。因此，對華為核心價值觀的分析，有利于找出華為文化的內(nèi)核和根本點(diǎn)。在華為的官方表述中，核心價值觀被描述為：成就客戶、艱苦奮斗、自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信和團(tuán)隊(duì)合作。我們認(rèn)為，這其中，成就客戶是目的，艱苦奮斗是靈魂，二者共同構(gòu)成華為文化的主旋律。而自我批判、開放進(jìn)取、至誠守信和團(tuán)隊(duì)合作都是為了讓華為能夠?qū)崿F(xiàn)持續(xù)性的艱苦奮斗的手段和方式（參見圖1）。所以我們認(rèn)為，華為的文化就是以奮斗為核心的文化，奮斗是華為文化的內(nèi)核。

圖1 華為核心價值觀的剖析

近30年來，華為的奮斗文化已經(jīng)滲透到企業(yè)管理的方方面面，其表現(xiàn)形式也已經(jīng)由“墊子文化”到“奮斗者，不喝咖啡”，而“24小時手機(jī)不關(guān)機(jī)，電話必須隨時接聽”這樣的要求一直都在。關(guān)于華為的文化，最著名論斷是狼文化。1998年，在《華為的紅旗到底能打多久》一文中，任正非首次提出狼文化主張：狼有三大特性——敏銳的嗅覺，不屈不饒、奮不顧身的進(jìn)攻精神，群體奮斗的意識。所以要構(gòu)筑一個激勵和寬松的環(huán)境，讓大家爭先去奮斗，當(dāng)新機(jī)會出現(xiàn)時，自然有一批領(lǐng)袖站出來去爭取市場先機(jī)。這正是華為奮斗文化的最生動闡述。雖然有很多學(xué)者（如楊杜、吳春波、王晨光等）都認(rèn)為華為的文化體系是混沌的、多元的、灰色的，但正是這種“非黑非白，亦中亦西；以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為綱領(lǐng)，以拿來主義為原則”的文化，給了奮斗者以巨大的空間和寬闊的路徑來滿足客戶需求，實(shí)現(xiàn)客戶價值。歸納來看，我們認(rèn)為，華為的奮斗文化是以奮斗者為內(nèi)在驅(qū)動力，通過不斷的自我批判、團(tuán)隊(duì)合作、開放進(jìn)取、至誠守信等理念的不斷強(qiáng)化而形成長期艱苦奮斗的狀態(tài)，并以滿足客戶為最終奮斗目的三角邏輯。華為的奮斗文化能夠持續(xù)性地對企業(yè)成長的滲透并形成推動力量的基礎(chǔ)在于，華為以奮斗者為本。這是華為所有文化表象的基礎(chǔ)，更是華為能安然的“度過每一個明天”的內(nèi)生動力（參見圖2）。

圖2 以奮斗者為本的華為文化

（二）以奮斗者為本的文化成因

在《致新員工書》中，任正非如此闡述華為文化：“一個高新技術(shù)企業(yè)，不能沒有文化，只有文化才能支持她的持續(xù)發(fā)展，華為的文化就是奮斗文化，華為沒有過多的稀缺的資源可以依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重與信賴。”梳理任正非的講話文稿，可以發(fā)現(xiàn)華為文化的成因主要有兩點(diǎn)：第一是來自于任正非的強(qiáng)烈并理性的憂患意識；第二是華為所處通信設(shè)備行業(yè)與國際巨頭的激烈競爭，“內(nèi)外交迫”使華為必須長期堅(jiān)持艱苦奮斗，方能“活”下去。

1.任正非強(qiáng)烈并理性的憂患意識

在中國企業(yè)界有一篇廣為流傳的文章《華為的冬天》，任正非說：“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許正是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律?！边@種對企業(yè)生死存亡的憂患意識可見一斑，任正非將華為“能否活過明天”的危機(jī)意識不遺余力地在公司傳播，并在華為的管理變革中大力推行。從1996年的“集體大辭職”，到2000年的“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”，從2007年的“老員工大讓位”，消除工號文化，再到2010年的“奮斗者大排隊(duì)”，華為成立至今一直在“折騰”，一直在通過持續(xù)變革保持長期的奮斗精神。

華為的憂患意識是強(qiáng)烈的，但也同時是理性的，這源于自然、社會中的一個普遍規(guī)律，那就是任何一個組織都是有生命的，并且非常容易疲勞，衰亡是在時間軸當(dāng)中不可逆轉(zhuǎn)、也不可抗拒的必然規(guī)律。這首先發(fā)現(xiàn)于熱力學(xué)領(lǐng)域，克勞修斯（1854）認(rèn)為在孤立的系統(tǒng)內(nèi)，分子的熱運(yùn)動總是從原來集中、有序的排列狀態(tài)趨向分散、混亂的無序狀態(tài)，系統(tǒng)從有序向無序的自發(fā)過程中，熵總是增加的。當(dāng)熵在一個系統(tǒng)內(nèi)達(dá)到最大時，系統(tǒng)就處于能量平衡狀態(tài)而呈現(xiàn)出一種靜寂狀態(tài)。這便是組織的死亡狀態(tài)。

而華為能持續(xù)存活并成長的奧秘，正是基于對組織必然死亡的清醒認(rèn)知，并運(yùn)用普里斯高金（1969）所提出的“耗散結(jié)構(gòu)”理論，通過不斷增加“負(fù)熵流”來使系統(tǒng)從無序狀態(tài)轉(zhuǎn)化為新的有序狀態(tài)。“耗散結(jié)構(gòu)”理論認(rèn)為，遠(yuǎn)離平衡狀態(tài)下的開放系統(tǒng)，在與外界環(huán)境交換物質(zhì)和能量的過程中，通過能量耗散過程和系統(tǒng)內(nèi)部非線性動力學(xué)機(jī)制，能形成和維持宏觀時空有序結(jié)構(gòu)。華為在過去近30年的時間中，對組織不斷凝聚，又不斷耗散，從而保持混沌的有序狀態(tài)，保持持續(xù)的系統(tǒng)活力。在任正非看來，組織的死亡，除了源于不可抗拒的時間因素，還有對于過往“導(dǎo)致成功的基因”的過度依賴。于是華為一直在進(jìn)行持續(xù)的變革，耗散掉過度忠誠，耗散掉過多收入，耗散掉過高毛利，讓艱苦奮斗的精神肌肉結(jié)結(jié)實(shí)實(shí)地扎根于華為健康的肌體骨骼之中。

2.“窄胡同”前行的必備素質(zhì)

吳春波（2012）在《下一個倒下的會不會是華為》中寫道：“華為一直在四面合圍的‘窄胡同’里左沖右突，奮力前行。在沒有多少轉(zhuǎn)寰余地的絕境，只能為求生而與對手拼死一決，在看來誰都贏不了的戰(zhàn)斗中，忍耐到最后以致獲勝?！边@正是華為在異常艱難的環(huán)境中力求有所成就必須艱苦奮斗的寫照。

華為所處的行業(yè)是工業(yè)當(dāng)中最難管理的ICT行業(yè)。有別于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，它技術(shù)更替、產(chǎn)業(yè)變化迅速，同時，沒有太多可以制約它的自然因素。例如，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，受鋼鐵、石油資源及道路建設(shè)的制約。而用于ICT行業(yè)的生產(chǎn)原料像是取之不盡的河沙：軟件代碼、數(shù)學(xué)邏輯。但I(xiàn)CT行業(yè)的競爭要比傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)更激烈，后退就意味著消亡，另外，ICT行業(yè)當(dāng)中最重要的決定性要素就是人才，所以不斷強(qiáng)化企業(yè)的奮斗精神，使員工保持持續(xù)性的奮斗精神是這個行業(yè)當(dāng)中的成功企業(yè)的必備素質(zhì)。

另外，對華為而言，起步比國際巨頭晚了上百年。無論在國內(nèi)市場還是全球市場，從立足起步、平等對話到最終超越，都面臨著前所未有的壓力。當(dāng)思科、IBM、惠普等大批美國公司在中國市場賺得盆滿缽滿時，華為卻被堅(jiān)定而冷酷地拒斥于美國市場之外，而且越來越嚴(yán)苛，越來越毫無道理。國際巨頭的強(qiáng)勢夾擊，使中國企業(yè)走出去異常艱難。更何況，正如任正非所說，從中國制造到中國創(chuàng)造的是一個非常緩慢的過程，因此，華為只能靠艱苦奮斗，并且長期艱苦奮斗，28年的國際化進(jìn)程，無論是在疾病肆虐的非洲，還是硝煙未散的伊拉克，或者海嘯災(zāi)難后的印尼，以及地震后的阿爾及利亞，到處都可以看到華為人的身影。正是如此，華為才實(shí)現(xiàn)了今天在通信行業(yè)與國際巨頭三分天下的格局。

（三）以奮斗者為本文化的制度保障

文化得以持續(xù)，必須依靠制度的保障，并細(xì)化到企業(yè)管理的方方面面。任何一種文化的提出、構(gòu)建、固化，必須符合相關(guān)者的需求和利益，才能真正服務(wù)于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

1.不讓雷鋒吃虧，以奮斗者為本

華為是100%由員工持有的企業(yè)。公司通過工會實(shí)行員工持股計(jì)劃，截至2014年12月31日，員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為82,471人。員工持股計(jì)劃將公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和員工的個人貢獻(xiàn)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成了共同奮斗、分享機(jī)制。通過這種“利益均沾”的手段，將華為建立一個穩(wěn)定、安全的公司，并實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長。華為提倡，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富，“知識資本化”，“人力資本增值優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值”。

任正非明確提出可以將華為的員工分為三類，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。要將公司的剩余價值與有成效的奮斗者分享，因?yàn)樗麄儾攀侨A為事業(yè)的中堅(jiān)力量?！耙詩^斗者為本”的文化可以傳承的基礎(chǔ)，就是“不讓雷鋒吃虧”。華為呼喚英雄，不讓雷鋒吃虧，本身就是創(chuàng)造讓各路英雄脫穎而出的條件。2010年，華為與員工簽署奮斗者協(xié)議，以此來區(qū)分享受普通權(quán)益的普通勞動者和享受高額獎金、分紅、配股、晉升機(jī)會的奮斗者，找出華為成長的火車頭和發(fā)動機(jī)。華為在報(bào)酬與待遇上，從不羞羞答答，而是堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜，要給火車頭加滿油，”并實(shí)打?qū)嵉芈鋵?shí)到若干考核細(xì)節(jié)中去。華為員工的收入構(gòu)成主要包括三部分：工資、股權(quán)和年終獎。其中，工資所占收入的比例較小，而股權(quán)和年終獎則是根據(jù)員工所做的貢獻(xiàn)、所承擔(dān)的責(zé)任等而定。

2.不斷變革使奮斗者文化得以持續(xù)

在華為看來，員工的忠誠應(yīng)該是用流程來固化，通過“先付出后得到”來讓奮斗者保持持續(xù)奮斗，而不是由于公司提供的報(bào)酬高而獲得暫時的熱愛。因此，華為通過不斷的人力資源的變革來耗散掉“熱愛”，也耗散掉因收入太高而帶來的懶惰和不作為之風(fēng)。通過相對激進(jìn)的變革，引入“負(fù)熵流”，以沖減“熵增”，從而改變組織的無序狀態(tài)，重構(gòu)組織活力。

華為歷史上有幾次重大的人事變革。1996年實(shí)施集體大辭職，重新競聘上崗，力圖將曾經(jīng)為華為打下江山的“山大王”干部去掉，強(qiáng)調(diào)正規(guī)軍的組織文化。2007年，華為實(shí)施7000多人的大規(guī)模辭職，再次重新競聘，與公司簽訂新合同，工號重新排序，此舉廢除了在公司內(nèi)部有些封建主義的工號文化，激活了享受高額股權(quán)、高額獎金的沉淀層老員工，讓后來者進(jìn)入有為機(jī)會的工作環(huán)境，并有了后來對愛立信等國際同行業(yè)公司的不斷超越。2010年，華為內(nèi)部簽署奮斗者協(xié)議，通過員工自愿選擇成為“目標(biāo)責(zé)任制”員工，強(qiáng)調(diào)持續(xù)奮斗者文化。所有這些動作，無不是借助變革的工具，重整組織體系，打破山頭主義，打破論資排輩，讓更有使命感、危機(jī)感、饑餓感的人群成為公司的主導(dǎo)性力量。

華為每一次在人力資源上的調(diào)整都會引起業(yè)界的軒然大波，但其真實(shí)目的不在外部而在于在內(nèi)部，在于不斷向某些干部員工的不想再持續(xù)奮斗的意識宣戰(zhàn)。持續(xù)的人力資源改革，就是要挑選出那些有聚焦工作、聚焦目標(biāo)、聚焦客戶，具有敬業(yè)精神、奉獻(xiàn)精神、責(zé)任心和使命感的并作出業(yè)績貢獻(xiàn)的奮斗者，鞭策那些安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取、躺在功勞簿上睡大覺的員工。

三、奮斗者文化的學(xué)理分析

華為的奮斗者文化的根本成因，是對人性的一套基本假設(shè)以及在人性假設(shè)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來的激勵機(jī)制。

1.人性假設(shè)理論及華為的“奮斗者假設(shè)”

人性假設(shè)是組織和人力資源管理理論研究和管理實(shí)踐的主要基本前提之一，從管理學(xué)脫胎于經(jīng)濟(jì)學(xué)的那一天開始，管理學(xué)家對于人性假設(shè)的探討就從未中斷。西方管理理論中，對人性假設(shè)的理論層出不窮，不斷發(fā)展。古典管理理論的經(jīng)濟(jì)人假設(shè)來源于經(jīng)濟(jì)學(xué)對人的假設(shè)，基于“人根本上是驅(qū)逐利益的”這一思想，該假設(shè)認(rèn)為人都是“理性的經(jīng)濟(jì)人”，每個人都以自身利益最大化為目標(biāo)。但要想將經(jīng)濟(jì)人假設(shè)移植到當(dāng)代企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域，已經(jīng)難以全面、深入地解釋企業(yè)的組織人事行為和激勵機(jī)制。人際關(guān)系學(xué)派的管理大師梅奧通過霍桑實(shí)驗(yàn)注意到，社會需求的滿足比經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬更能激勵人，由此提出了著名的社會人假設(shè)和人際關(guān)系學(xué)說。隨著人性假設(shè)的不斷發(fā)展，馬斯洛的需求層次理論和“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)受到了眾多關(guān)注，馬斯洛認(rèn)為人的需求層次是由低到高不斷被滿足的，只有較低層次的需求被滿足后，才會產(chǎn)生較高層次的需求。而奧爾德弗的ERG理論修正了馬斯洛的理論，認(rèn)為多種激勵因素可能共同起作用，不同的人對于需求的層次也是不同的，例如較高知識水平的人可能存在較高的自我實(shí)現(xiàn)需求，而對于基本的物質(zhì)需求較低。上世紀(jì)六七十年代，“復(fù)雜人”假設(shè)提出，認(rèn)為隨著個體成長階段的不同，基本需求也在不斷變化?！皼Q策人”假設(shè)是西蒙的重要理論貢獻(xiàn)，該假設(shè)認(rèn)為管理的實(shí)質(zhì)就是做出決策，決策不僅是管理者的任務(wù)，每個個體在選擇做或不做一件事的時候，都面臨著決策。人的動機(jī)不同，信息不同，因此在同一情境下對同一問題做出的決策也可能不同。

隨著管理理論的不斷發(fā)展，管理理論叢林中又涌現(xiàn)出很多具有理論和實(shí)踐意義的人性假設(shè)。不過通過對現(xiàn)有人性假設(shè)理論的梳理，對照華為的奮斗者文化和激勵制度，我們難以將其歸入任何一個現(xiàn)有的人性假設(shè)之中。通過分析可以發(fā)現(xiàn)，華為奮斗者文化的形成，可以理解為基于一套自成體系的人性假設(shè)理論，我們將其歸納為“奮斗者假設(shè)”（或奮斗人假設(shè)）。

任正非曾指出，華為的員工可以分為三類，分別是普通勞動者、一般奮斗者和有成效的奮斗者，對這三類員工進(jìn)行分析，可以得到如下表格：

與大多數(shù)企業(yè)的員工相似，華為的普通勞動者，即在《勞動合同法》等基本的法律法規(guī)條款下，在企業(yè)付出勞動以換取基本報(bào)酬的勞動合同制員工，企業(yè)維護(hù)其合法權(quán)益，并在經(jīng)營允許范圍內(nèi)對其給予一定的關(guān)懷，可以說普通勞動者與華為之間是利益共同體的關(guān)系，因利而聚，也可因利而散，這就是華為基本法第六十條中所說的“自由雇傭制”。與普通勞動者對比明顯的則是有成效的奮斗者，這些人具有較高的組織目標(biāo)和自我實(shí)現(xiàn)意愿，愿意與華為結(jié)成一個目標(biāo)責(zé)任制員工關(guān)系，為促進(jìn)企業(yè)與個人的共同事業(yè)目標(biāo)和生存使命，放棄帶薪年休假、非指令性加班費(fèi)等法定假期和報(bào)酬，華為對其激勵的主要方式是股權(quán)、獎金和良好的晉升機(jī)會，這些人與華為形成了命運(yùn)共同體關(guān)系。一般奮斗者與企業(yè)的關(guān)系則居于兩者之間。華為對于三類員工的基本判斷和激勵方式所有不同，對奮斗者帶有明顯的傾向性?？梢哉f，華為的文化由其他企業(yè)普遍提倡的以人為本走向了以奮斗者為本。

表1 華為三類員工的對比

2010年下半年，華為甫一出臺《奮斗者協(xié)議》便一石激起千層浪，曾有評論指出其違反勞動法，剝奪了員工的帶薪年休假等法定福利。然而這些評論沒有看到問題的本質(zhì)，華為通過對奮斗者年終獎和分紅、優(yōu)先配股、晉升機(jī)會等多個方面的允諾，將這一原本帶有法律風(fēng)險(xiǎn)的問題，由“公司強(qiáng)制”轉(zhuǎn)移到了“員工主動申請”，并為這一看似不可能的轉(zhuǎn)變賦予了一個堅(jiān)固的前提，這個前提正是一項(xiàng)新的人性假設(shè)，我們稱之為奮斗者假設(shè)。從1996年的“集體大辭職”到2000年的“內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)”，從2007年的“老員工大讓位”到2010年的“奮斗者大排隊(duì)”，通過對華為人力資源管理重大事件的梳理和人才戰(zhàn)略的分析，可以看出華為一直在堅(jiān)持并踐行著奮斗者假設(shè)。

奮斗者假設(shè)對以往的人性假設(shè)理論既有吸納，又有批判和發(fā)展。這一假設(shè)可以細(xì)化為三個具體方面：（1）人的需求和動機(jī)是不同的，企業(yè)需要區(qū)分不同類型的人；（2）人的需求和動機(jī)不是一成不變的，可以通過組織對其施加影響；（3）奮斗者文化下人才隊(duì)伍的基本形態(tài)應(yīng)當(dāng)是一支奮斗者隊(duì)伍。首先，奮斗者假設(shè)認(rèn)為人的需求和動機(jī)是不同的，如華為的實(shí)際情況，員工可以分為三大類，每一類人具有不同的需求層面和內(nèi)容，區(qū)分人的不同需求，明確企業(yè)對人的基本要求是設(shè)計(jì)激勵制度的前提和基礎(chǔ)。其次，認(rèn)為人的需求和動機(jī)不是一成不變的，當(dāng)其他條件不變時，通過塑造組織氛圍、運(yùn)用激勵手段等方式將普通勞動者向奮斗者進(jìn)行引導(dǎo)。最后，通過激勵制度的設(shè)計(jì)和實(shí)施自然地遴選出企業(yè)的核心人才隊(duì)伍——奮斗者隊(duì)伍，同時確定普通勞動者范圍。

華為的奮斗者假設(shè)，對“決策人”和“自我實(shí)現(xiàn)人”假設(shè)的擴(kuò)展在于：從企業(yè)管理者的組織層面而非員工的個體層面考慮決策問題，對人的需求加以判別和引導(dǎo)，從而促進(jìn)有效激勵。對“需求層次理論”和“ERG”理論的擴(kuò)展在于：運(yùn)用耗散結(jié)構(gòu)理論，對系統(tǒng)施加了外部引導(dǎo)這一控制變量，以促使個人需求主動向著組織需要的方向轉(zhuǎn)化。

華為的激勵制度依據(jù)其奮斗者假設(shè)設(shè)計(jì)實(shí)施并發(fā)揮作用，下面通過對綜合激勵模型的分析，以及基于奮斗者假設(shè)的激勵模型擴(kuò)展，對華為的激勵模式進(jìn)行分析。

2.基于“奮斗者假設(shè)”的綜合激勵模型

波特和勞勒（1968）的綜合激勵模型指出：工作績效取決于工作的努力程度，而努力程度受到激勵的影響，正向激勵促進(jìn)員工滿意，從而幫助提升績效水平；綜合激勵模型是一個“激勵→努力→績效→獎勵→滿足→反饋”的良性循環(huán)，取決于激勵制度、組織氛圍、管理水平、公平公正、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)及個體期望等綜合性因素。

圖3 波特和勞勒的綜合激勵模型

圖4 基于“奮斗者假設(shè)”的綜合激勵模型

綜合激勵模型在管理理論和管理實(shí)踐方面都產(chǎn)生了比較深遠(yuǎn)的影響，我們以綜合激勵模型為框架，通過對華為奮斗者文化和奮斗者假設(shè)的分析，對基于該假設(shè)的激勵模式進(jìn)行了研究，得出了對于綜合激勵模型的拓展模型。

基于“奮斗者假設(shè)”的綜合激勵模型對原有綜合激勵模型進(jìn)行了規(guī)范和細(xì)化。首先，模型的左半部分基于對人性的基本假設(shè)，企業(yè)需要識別和區(qū)分不同的需求和動機(jī)，并根據(jù)企業(yè)需要對需求和動機(jī)加以引導(dǎo)。華為的奮斗者假設(shè)并非剔除了普通勞動者的需求和動機(jī)，而是強(qiáng)調(diào)了奮斗者假設(shè)基礎(chǔ)上，對企業(yè)產(chǎn)生重要作用的奮斗者期望，以及由此塑造的奮斗者文化。接下來，模型的右半部分強(qiáng)調(diào)了奮斗者和企業(yè)事業(yè)和命運(yùn)共同體關(guān)系連接中，外在激勵和內(nèi)在激勵的相互轉(zhuǎn)化及相互影響。當(dāng)企業(yè)和奮斗者能夠達(dá)成一致目標(biāo)時，企業(yè)對奮斗者的外在激勵和奮斗者的自我激勵的界限變得逐漸模糊，因此這一部分也突出和強(qiáng)化了奮斗者的自我激勵機(jī)制。最后，模型的左右兩個部分除了通過績效相聯(lián)，還通過奮斗者文化的塑造和奮斗者期望的管理，共同影響了激勵效果。宏觀層面的奮斗者文化主導(dǎo)了組織氛圍，起到了引導(dǎo)和鼓勵員工成為奮斗者、塑造員工和企業(yè)命運(yùn)共同體概念的作用，奮斗者期望不斷被激發(fā)和強(qiáng)化，提升了奮斗者的自我激勵意識，促進(jìn)了人的潛能不斷被挖掘和發(fā)揮。

四、結(jié)論與進(jìn)一步討論

本文通過對華為文化的系統(tǒng)研究，研究總結(jié)了華為的文化內(nèi)涵、成因和制度保障，并在人性假設(shè)的角度進(jìn)行學(xué)理上的分析，提出了新的“奮斗者假設(shè)”的綜合激勵模型。

本文的研究結(jié)論主要兩項(xiàng)。一是，對華為奮斗者文化的系統(tǒng)闡述。（1）華為文化以奮斗為內(nèi)核，“以奮斗者為本”是其中的基礎(chǔ)，更是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在驅(qū)動力。并最終實(shí)現(xiàn)以客戶為中心的奮斗目標(biāo)，使得華為實(shí)現(xiàn)長期、持續(xù)的艱苦奮斗，并最終滿足以客戶為中心是華為的奮斗目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)華為的持續(xù)成長。而以奮斗者為本、長期艱苦奮斗和以客戶為中心，共同構(gòu)成了企業(yè)持續(xù)成長的三角邏輯。（2）華為奮斗的成因和制度保障。奮斗文化得以形成、持續(xù)并發(fā)揮作用，更多的是基于現(xiàn)實(shí)因素和制度固化的結(jié)果。華為對于所處行業(yè)的激烈競爭、中國企業(yè)走出去的先天不足以及國際巨頭的強(qiáng)勢圍剿、組織疲勞和衰亡的必然和不可逆性等等都有強(qiáng)烈并理性的憂患意識，只有堅(jiān)持長期持續(xù)的艱苦奮斗，方能活下去并有所成就，這正是華為奮斗者文化的成因。而華為以奮斗者為本的激勵制度強(qiáng)化了奮斗的意愿，持續(xù)的變革保證了奮斗的動力不衰，這正是從組織層面對奮斗者文化的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上的保障。二是，我們以奮斗者假設(shè)基礎(chǔ)，對波特和勞勒的綜合激勵模型進(jìn)行修正，提出了“奮斗者假設(shè)”的綜合激勵模型。

本文的研究結(jié)論具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。華為的成長史是一部奮斗史，堪稱我國企業(yè)的標(biāo)桿。在諸多表象的背后，值得思考并大力推廣的地方在于：華為實(shí)踐中所確立的艱苦奮斗的文化內(nèi)容；企業(yè)家身體力行的對奮斗者文化的積極推動，以及激勵制度和持續(xù)變革對長期奮斗的保障。第一，華為的奮斗者文化形成的內(nèi)在因素在于不斷的自我批判和自我覺醒，這對于在過去30年，憑借改革開放契機(jī)快速成長，甚至于一招鮮吃遍天的企業(yè)，沒有跨越企業(yè)發(fā)展瓶頸就已經(jīng)開始衰亡的企業(yè)，和正在面臨企業(yè)發(fā)展瓶頸、患上組織疲勞癥、大企業(yè)病的企業(yè)是一種警醒，更為其提供了一條可以實(shí)踐的道路。那就是不斷地自我修復(fù)、不遺余力的尋找企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)動力，然后千方百計(jì)地推動、固化。第二，在目前的中國企業(yè)，企業(yè)家在企業(yè)成長中的作用舉足輕重，在很多企業(yè)甚至于一言九鼎，企業(yè)家的追求往往反映在一個企業(yè)的文化上。幸而，任正非先生帶給華為的是正向的、積極的、對企業(yè)有益的精神內(nèi)核。企業(yè)家修為和能力的持續(xù)精進(jìn)，是企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展的一條必備要素。第三，企業(yè)文化對企業(yè)管理是否有實(shí)質(zhì)地影響在于企業(yè)文化能否落地。制度保障是其中很重要的要素，這是企業(yè)的口號和實(shí)踐的粘合劑。華為在此方面的做法可圈可點(diǎn)，堪稱完美。企業(yè)文化的內(nèi)容不在于多，不在于面面俱到，而在于實(shí)用性、適用性和落地，這也正是華為文化所倡導(dǎo)的“以理想主義為旗幟，以實(shí)用主義為綱領(lǐng)，以拿來主義為原則”。讓文化口號與發(fā)展實(shí)踐緊密結(jié)合起來，讓文化真正發(fā)揮作用，這又是一條企業(yè)健康成長的實(shí)踐道路。

本文提出的基于奮斗者假設(shè)的綜合激勵模型具有一定的理論意義。首先，突出了組織文化對人性假設(shè)的引導(dǎo)性，以往的人性假設(shè)都是從個體層面出發(fā)，根據(jù)人的需求和動機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的制度設(shè)計(jì)，而奮斗者假設(shè)的提出則是從組織層面對人性假設(shè)進(jìn)行分類和評價，提出了組織文化可以引導(dǎo)和約束人的需求和動機(jī)，促進(jìn)個體目標(biāo)和組織目標(biāo)的趨同。第二，以往的人性假設(shè)都是從抽象的、一般的人出發(fā)，根據(jù)其需求和動機(jī)進(jìn)行相應(yīng)的理論設(shè)計(jì)，而奮斗者假設(shè)則是從具體的、有著特定身份和立場的人出發(fā)，從其特定需求、動機(jī)與企業(yè)目標(biāo)、使命一致認(rèn)同的角度進(jìn)行制度設(shè)計(jì)，從而更具備管理學(xué)的特質(zhì)和接近管理的最佳實(shí)踐。第三，將綜合激勵模型劃分為前后兩個部分，前半部分基于企業(yè)文化下的人性假設(shè)，強(qiáng)調(diào)了組織氛圍對人的需求和動機(jī)的影響；后半部分強(qiáng)調(diào)了內(nèi)在激勵和外在激勵邏輯上相互轉(zhuǎn)化的可能性，對綜合激勵模型進(jìn)行了拓展深化。

本研究也存在一些不足之處，本文對華為奮斗文化的梳理是基于大量的二手資料，一手訪問數(shù)據(jù)不足，對奮斗者文化內(nèi)涵的闡述還有待精進(jìn)。這將是我們下一步的研究打算。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail:lpbup@sina.com

編者按：華為——中國民營企業(yè)的卓越代表，它的發(fā)展和成功在中國企業(yè)發(fā)展的歷史上留下了最濃重的一筆；任正非——中國民營企業(yè)家的卓越代表人物，他的經(jīng)營管理思想成為大量管理實(shí)踐者和研究者的關(guān)注對象。華為的經(jīng)營管理體系和任正非的管理思想是一座“富礦”，能夠挖掘出很多含金量高、特點(diǎn)突出、借鑒價值高、啟發(fā)意義強(qiáng)的管理知識和思想。本期企業(yè)家管理思想欄目刊發(fā)的三篇文章，正是圍繞這座“富礦”的一次集中“挖掘”活動及成果展示。前兩篇文章圍繞華為的企業(yè)文化展開研究，很多學(xué)者認(rèn)為華為的成功，一半來源于其卓越的企業(yè)文化（另一半則來源于其產(chǎn)品和經(jīng)營策略），“資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展”，華為對企業(yè)文化的重視可見一斑。其中，第一篇文章關(guān)注和分析了華為多年來持續(xù)推進(jìn)的“以奮斗者為本”的企業(yè)文化，其作者楊杜教授則是著名的“華為六君子”之一，同時也是企業(yè)文化領(lǐng)域的卓越學(xué)者，他最有資格對華為的企業(yè)文化進(jìn)行點(diǎn)評和剖析，其解讀也具有權(quán)威性；第二篇文章則關(guān)注了華為從“狼性”文化到規(guī)范型文化的轉(zhuǎn)變，以文化變革的理論視角探討了任正非文化觀的轉(zhuǎn)變，關(guān)注了企業(yè)文化轉(zhuǎn)變的原因、與企業(yè)發(fā)展階段的匹配及文化變革的內(nèi)容等。第三篇文章關(guān)注了任正非個人的企業(yè)家精神與華為經(jīng)營管理體系間的關(guān)系，在戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力的研究領(lǐng)域中，一個基本觀點(diǎn)是管理者的個人經(jīng)歷、性格特征等能夠影響其戰(zhàn)略決策，而這篇文章正是以此為理論基礎(chǔ)，提煉出了任正非“崇尚知識”、“軍人作風(fēng)”、“行事低調(diào)”和“自我批判”的個人特征，并將它們通過事實(shí)和邏輯的分析，對應(yīng)于任正非“戰(zhàn)略制定”、“戰(zhàn)略實(shí)施”、“危機(jī)意識”和“持續(xù)創(chuàng)新”的經(jīng)營管理思想體系。相信這三篇文章將有助于我們更好地解讀華為及任正非的管理思想，更好地把握和理解華為成功背后的原因，也有助于我們?yōu)槿肆Y源管理、領(lǐng)導(dǎo)力等領(lǐng)域的研究貢獻(xiàn)更多有價值的知識。

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Make Enterprise Full of Fighter
——A Study on the Fighter Culture of Huawei Company

Yang Du, Gao Rui and GuanYi
（School of Business, Renmin University of China）

Abstract:This paper reviews the cultural system of Huawei company, study the core and causes of culture. Based on comprehensive incentive model, proposed a concept of fighter assumption, Huawei culture of fight and incentive system design of was redesigned. We believe that the organizational culture affects individual needs and motivation, a good incentive mechanism promotes the convergence of individual goals and objectives for the organization.

Key Words:Huawei; Fighter; Culture; Fighter Assumption