王 婷 婷

(中泰信托有限責任公司 研究發(fā)展中心，上海 200021)

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構建我國交易銀行商業(yè)模式路徑的思考

王 婷 婷

(中泰信托有限責任公司 研究發(fā)展中心，上海 200021)

摘要：交易銀行已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行在新常態(tài)背景下轉(zhuǎn)型升級的最佳策略選擇，其商業(yè)模式合適與否影響著企業(yè)的生存和發(fā)展，作為以客戶交易為中心的金融服務單元，交易銀行在對商業(yè)模式定位的過程中，受到傳統(tǒng)體制和創(chuàng)新模式的雙重影響。在傳統(tǒng)體制下，交易銀行的商業(yè)模式主要有分散性、非平臺化等特征，不利于或不支撐客戶交易的全部過程，在互聯(lián)網(wǎng)金融爆發(fā)性成長和利率市場化進程進一步加快的大背景下，交易銀行商業(yè)模式迫切需要變革和創(chuàng)新。在創(chuàng)新模式下，交易銀行首先要對商業(yè)模式的內(nèi)涵進行深度的剖析和精確的定位，其次要根據(jù)交易行為的新特點與新要求，對交易銀行傳統(tǒng)的商業(yè)模式進行客觀的價值評估，在此基礎上綜合商業(yè)模式最新特點、交易行為最新要求和其他國家打造交易銀行的成功經(jīng)驗，來提升我國商業(yè)銀行交易銀行核心競爭力，以互聯(lián)網(wǎng)金融的運用作為頂層設計的環(huán)境，構建中國商業(yè)銀行交易銀行新的商業(yè)模式。

關鍵詞：商業(yè)銀行；交易銀行；商業(yè)模式；互聯(lián)網(wǎng)金融

一、交易銀行商業(yè)模式的運行與研究

近年來，國內(nèi)已有多家商業(yè)銀行紛紛加大對交易銀行商業(yè)模式的實踐探索力度。廣發(fā)銀行于2012年5月成立環(huán)球交易服務部。同年，中信銀行籌劃交易銀行業(yè)務，根據(jù)《中信銀行交易銀行產(chǎn)品手冊》的定義，交易銀行主要圍繞企業(yè)的采購銷售等外部交易行為和企業(yè)內(nèi)部交易行為并為其提供的一攬子金融服務，業(yè)務范圍包括國內(nèi)支付結算、現(xiàn)金管理、國際貿(mào)易融資和結算、供應鏈金融、托管業(yè)務等，可全面覆蓋企業(yè)在交易過程中的結算與融資需求[1]。2014年7月，浦發(fā)銀行提出從“跨境聯(lián)動金融服務方案”“全球供應鏈金融服務方案”“集團資金管理服務方案”和“企業(yè)集中收付款服務方案”四個方面全面打造浦發(fā)交易銀行[2]。2015年2月，招商銀行把握對公業(yè)務發(fā)展趨勢，合并原現(xiàn)金管理部與貿(mào)易金融部，成立總行一級部門——交易銀行部(GTB)，旨在利用交易銀行部成立的組織改革紅利，以客戶為中心整合原有現(xiàn)金管理、跨境金融與供應鏈金融等優(yōu)勢業(yè)務，全面打造集境內(nèi)外、線上下、本外幣、內(nèi)外貿(mào)、離在岸為一體的全球交易銀行平臺及產(chǎn)品體系[3]。

國內(nèi)外關于商業(yè)銀行的交易銀行的商業(yè)模式在理論上的研究和實踐上的探索對于完善交易銀行的商業(yè)模式具有積極的作用。但是國外商業(yè)銀行關于交易銀行商業(yè)模式的一般概念的表述主要基于本國的國情，而我國的商業(yè)銀行體系與國外商業(yè)銀行有較大的區(qū)別，行際之間管理模式、經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務品種、人員素質(zhì)、覆蓋區(qū)域、監(jiān)管環(huán)境等都存在著較大的差別，完全用西方商業(yè)銀行對交易銀行及商業(yè)模式的定位來規(guī)劃國內(nèi)交易銀行的商業(yè)模式顯然是不合適的，且其經(jīng)驗賴以形成的環(huán)境與中國的國情是不完全相同的，其本土化也需要有一個相當?shù)倪^程。

從國內(nèi)情況分析，傳統(tǒng)交易銀行構建的商業(yè)模式基礎發(fā)生了根本的變化，中國的交易銀行商業(yè)模式必須放在互聯(lián)網(wǎng)金融背景下來研究。無論是國外商業(yè)銀行還是國內(nèi)商業(yè)銀行就目前的交易銀行的理論、產(chǎn)品種類、業(yè)務流程、管理體系等方面主要還是基于低等級電子銀行運用基礎上的，未能跟上近年來互聯(lián)網(wǎng)金融呈爆炸式成長的步伐，因此，必須根據(jù)變化了的基礎來重新定義和設計我國的交易銀行商業(yè)模式。在當前經(jīng)濟背景下，公司業(yè)務是商業(yè)銀行主體業(yè)務，打造交易銀行是實現(xiàn)公司業(yè)務轉(zhuǎn)型升級的重要措施之一；打造交易銀行要堅持結合本行實際情況、吸收國外商業(yè)銀行打造交易銀行成功經(jīng)驗、充分運用互聯(lián)網(wǎng)工具和互聯(lián)網(wǎng)思維并使三方面有機結合；不同商業(yè)銀行打造交易銀行商業(yè)模式須根據(jù)其自身服務能力，構建特色化的交易銀行商業(yè)模式，形成差異化競爭優(yōu)勢。因此，創(chuàng)新交易銀行商業(yè)模式要在系統(tǒng)地對我國打造交易銀行商業(yè)模式價值評估基礎上，依據(jù)交易銀行的本質(zhì)特征，站在互聯(lián)網(wǎng)金融的平臺上，引用互聯(lián)網(wǎng)思維，提出創(chuàng)新交易銀行商業(yè)模式的路徑，充分體現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)工具在以客戶為交易的金融業(yè)務中實現(xiàn)互聯(lián)互通，推動商業(yè)銀行交易銀行業(yè)務穩(wěn)定成長。

二、我國現(xiàn)行商業(yè)銀行的交易銀行商業(yè)模式的評估

現(xiàn)行交易銀行商業(yè)模式適應了同期的客戶交易行為特征及技術條件和人員的素質(zhì)，但是，對照交易銀行商業(yè)模式的核心要義、要求和標準，現(xiàn)行交易銀行商業(yè)模式較為陳舊，束縛著交易銀行業(yè)務的成長。

(一)過多偏重于銀行價值的創(chuàng)造

1.傳統(tǒng)的交易銀行商業(yè)模式在處理銀行與客戶之間關系上，由于考核即期及任職的期限性，在與客戶之間合作上，往往只注重近期利益，有殺雞取卵的行為，在辦理客戶業(yè)務時，往往最大限度地將客戶的即期利益分配掉，使交易銀行的銀行業(yè)務收益最大化同時使客戶成本最高化，這往往難以培育戰(zhàn)略性合作客戶，銀企之間關系基礎不牢。

2.考慮問題的出發(fā)點不同。在為客戶提供的金融服務上，對市場調(diào)研不夠深入、細致，對客戶需求了解不充分，為客戶提供的服務，經(jīng)常根據(jù)國內(nèi)外銀行存量的產(chǎn)品和服務，按貨服務，而不是按需服務。不是根據(jù)客戶的需求什么去創(chuàng)造什么，而是一種被動的金融服務。

3.在風險管理上交易銀行業(yè)務將銀行自身的風險管理包裹得十分嚴密，但很少考慮客戶的經(jīng)營風險，沒有形成一種銀行與客戶共防、共擔風險的機制，一旦出險企業(yè)往往會承受重大經(jīng)濟損失。顯然，這種交易銀行商業(yè)模式?jīng)]有將銀行自身與客戶置于一體化之中，過多注重銀行本身價值創(chuàng)造，最終會失去交易銀行發(fā)展的最重要基礎——客戶。

(二)大多數(shù)體制制約效率提升

1.條條管理與客戶效率矛盾?？蛻艚灰茁涞匾话闶且再Y金交割為標志的，在交易行為中強調(diào)是適時、瞬間的成功。但是，現(xiàn)行交易銀行的管理模式一般是條條管理，實行的是分支行制管理模式，同時，交易銀行的業(yè)務分散在不同的部門和崗位人員手中，一筆業(yè)務的流程與環(huán)節(jié)較多，鏈條太長，加上內(nèi)部層層授權的體制，往往影響客戶交易效率，而這種體制對于交易銀行本身來說又是必須的。

2.畫地為牢的管理模式與客戶的交易效率相沖突。交易銀行的塊塊管理模式同樣影響著客戶的交易效率，現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，客戶跨區(qū)域、跨行業(yè)、跨國界交易已經(jīng)常態(tài)化，而交易銀行的業(yè)務覆蓋面常以行政區(qū)域為界，實施有限的金融服務，較大地影響著客戶交易行為與交易效率。

(三)資源配置、整合不到位

1.投入支持交易銀行發(fā)展的資源不足。在相對穩(wěn)定的存貸利差和以貸款業(yè)務為主要業(yè)務收入來源的背景下，存貸款業(yè)務仍然是商業(yè)銀行的主體業(yè)務，因此，在支持發(fā)展交易銀行中的資源配置不太到位。如相對應的財務費用、科技投入、配套信貸資源投入不多，僅占全行投入的8%左右，而這與交易銀行的貢獻又不成比例。

2.沒有足夠的人力。交易銀行對工作人員素質(zhì)要求很高，但在實際工作中，處于現(xiàn)金管理崗位上的人員，往往只能應付常規(guī)業(yè)務，很少有能根據(jù)客戶交易行為和特點的變化提出創(chuàng)新性建議的優(yōu)秀人才，這與交易行為多樣化、金融服務需求多元化對人才的需求有相當大距離。

(四)產(chǎn)品同質(zhì)化束縛核心競爭力的提升

隨著經(jīng)濟發(fā)展的多樣化，客戶交易行為不斷有新的形式，其產(chǎn)品也要求多元化，但由于信息的透明及傳播速度快，實際上，交易銀行的產(chǎn)品大同小異，另外，產(chǎn)品低質(zhì)化問題也較為突出，大都基于傳統(tǒng)的交易模式設計的產(chǎn)品，不具有互聯(lián)互通的互聯(lián)網(wǎng)思維特質(zhì)。

(五)運營系統(tǒng)與平臺化要求差距較大

現(xiàn)在客戶的交易行為已突破時間與空間的限制，商業(yè)銀行交易銀行的服務平臺雖然不斷升級、拓展，但是各家商業(yè)銀行的系統(tǒng)相對獨立、封閉，系統(tǒng)的自動化水平還較低、一定程度上還處于低層次數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯總層次， 沒有充分挖掘大數(shù)據(jù)的基本功能，主動分析、決策能力還較低，特別是格式化的平臺與開放性交易行為的沖突，妨礙了交易行為的快速落地。

(六)持續(xù)贏利空間面臨更大擠壓

由于交易銀行的金融產(chǎn)品不太豐富，不能緊緊跟隨客戶的交易需求，于是交易銀行以外的第三方金融服務便應運而生，如小貸公司、信托公司等非銀行金融機構也緊盯交易銀行業(yè)務領域，這在一定程度上擠壓了交易銀行的市場空間，商業(yè)銀行交易銀行業(yè)務如果不創(chuàng)新、不主動營銷，傳統(tǒng)的業(yè)務陣地將被不斷侵蝕。

(七)整體解決與戰(zhàn)略思維的沖突

新經(jīng)濟形勢下，客戶金融服務的需求一個重要特點是一攬子服務計劃，而不是零碎的、單一的、片狀的金融服務，而現(xiàn)在商業(yè)銀行的交易銀行的服務體系顯然缺少這種戰(zhàn)略思維，往往注重單元業(yè)務、近期效益，從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略角度提出整體化的金融服務方案的不多。

由此可見，交易銀行傳統(tǒng)的商業(yè)模式已經(jīng)不適應企業(yè)交易行為的需求，在一定程度上制約著企業(yè)交易行為的發(fā)展，構建新的交易銀行商業(yè)模式是滿足企業(yè)客戶交易行為的需要。

三、構建我國商業(yè)銀行交易銀行商業(yè)模式路徑的選擇

新型的商業(yè)銀行交易銀行模式創(chuàng)立就是要將互聯(lián)網(wǎng)思維引入到交易銀行的發(fā)展當中。互聯(lián)網(wǎng)思維是一種穿透力極強的思維方式，它既是一種分析問題的角度和方法，更是基于互聯(lián)網(wǎng)特征在各社會領域全方位的滲透與運用。用互聯(lián)網(wǎng)思維統(tǒng)領交易銀行商業(yè)模式設計，這就要求商業(yè)銀行要運用互聯(lián)網(wǎng)思維重新審視發(fā)展交易銀行的目標和手段，要將互聯(lián)網(wǎng)+這種思維模式的運用作為發(fā)展交易銀行的重要競爭利器。

(一)確立商業(yè)銀行交易銀行商業(yè)模式的目標

1.渠道電子化。傳統(tǒng)的交易銀行服務受到時間、物理網(wǎng)點的限制，而客戶對交易銀行服務的需求將是超越時間與空間的實時服務，用戶可能在任何時間、任何地方以任何形式發(fā)起交易活動。因此，交易銀行要以金融互聯(lián)網(wǎng)、智能銀行、移動支付為載體，著力打造網(wǎng)絡技術的自助式服務，設立虛擬“網(wǎng)點”和“柜臺”的電子化渠道為客戶提供全方位服務。

2.產(chǎn)品個性化。傳統(tǒng)交易銀行大都以銀行為中心來進行產(chǎn)品設計和營銷模式的構建，現(xiàn)代的交易銀行必須根據(jù)各類客戶對金融產(chǎn)品和服務的差異化、特殊化需求，提供盡可能多的量身定制的個性化產(chǎn)品。以增強客戶對交易銀行產(chǎn)品的黏性、服務的依賴性。

3.功能平臺化。交易銀行的發(fā)展必須與證券、保險、期貨、基金等金融業(yè)相互融合。其功能將是綜合性的平臺，不僅具有銀行的資金融通中介職能，還具備非銀行金融機構以及電商等其他行業(yè)間進行資金、信息等交換的功能，既能銷售金融產(chǎn)品，又能提供交易和物流通道。

4.服務人性化。交易銀行要以信息化為手段，為客戶提供標準化的線上服務。同時，還要為客戶提供個性化服務產(chǎn)品，特別是綜合信息等增值性服務，要在服務渠道、業(yè)務流程等方面重點提升服務的人性化程度。

5.業(yè)務邊界無限化。隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，“金融互聯(lián)網(wǎng)化”“互聯(lián)網(wǎng)金融化”已成為趨勢。銀行、企業(yè)都在跨界經(jīng)營，面對互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的競爭，交易銀行必須為客戶提供包括金融、信息等綜合性服務，以提升銀行的綜合競爭力。

6.盈利模式精細化。集約化經(jīng)營是交易銀行發(fā)展的重要目標，因此要大力發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務，要借助現(xiàn)代信息技術，通過批量化發(fā)展和管理客戶，以降低運營成本，要積極應對金融脫媒和利率市場化帶來的壓力，不斷提高定價能力，要充分發(fā)揮交易銀行綜合金融服務優(yōu)勢，加強業(yè)務協(xié)同和交叉銷售，提高綜合化經(jīng)營水平。

(二)構建實現(xiàn)交易銀行商業(yè)模式的路徑

1.以客戶需求為基點確定發(fā)展定位。西方商業(yè)銀行GTB在金融服務中，從戰(zhàn)略高度來對GTB組織架構、業(yè)務流程、風險控制、核算體系等進行頂層設計，始終秉持以客戶為中心，以交易銀行業(yè)務為手段，最大限度滿足客戶多元化業(yè)務需求，其戰(zhàn)略定位是為客戶提供包括但不限于支付結算、現(xiàn)金管理、貿(mào)易投融資、財務管理、信息報告等綜合金融解決方案。如花旗集團在實踐交易銀行業(yè)務時就具有清晰的戰(zhàn)略定位，通過對自身人力資源、資金資源、客戶資源進行全面整合，構建了以現(xiàn)金管理、貿(mào)易服務、證券與基金服務三大業(yè)務單元為主的組織架構體系，并通過花旗交易服務(CTS)來實現(xiàn)。CTS是花旗在全球的核心產(chǎn)品，在全球范圍內(nèi)，CTS占花旗集團總收入的15%，凈利潤的22%，成為公司業(yè)務收入的重要來源。

在經(jīng)濟新常態(tài)背景下，特別在強化供給側(cè)改革過程中，交易銀行業(yè)務是我國商業(yè)銀行公司業(yè)務的新增長點。從西方商業(yè)銀行在利率市場化改革大環(huán)境下，通過發(fā)展交易銀行業(yè)務，不僅可以緩沖利率市場化對銀行業(yè)務的負面影響，同時還挖掘了盈利增長源。在當前中國利率市場化驅(qū)動下，各商業(yè)銀行只有將交易銀行業(yè)務作為其轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略舉措，才能徹底實現(xiàn)盈利模式由傳統(tǒng)的粗放型存貸業(yè)務向內(nèi)涵式中間業(yè)務轉(zhuǎn)變，從而實現(xiàn)自身穩(wěn)健發(fā)展。具體而言，一方面將交易銀行業(yè)務與銀行轉(zhuǎn)型升級緊密結合，從戰(zhàn)略高度對交易銀行業(yè)務的開展進行頂層設計，并做好長期實施規(guī)劃；另一方面，交易銀行業(yè)務將打破商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營思維，通過互聯(lián)網(wǎng)思維全面整合行內(nèi)資源是實施交易銀行戰(zhàn)略的關鍵著力點。

2.搭建交易銀行的互聯(lián)網(wǎng)平臺。平臺是一種現(xiàn)實或虛擬空間，可以導致或促進雙方或多方客戶之間的交易[4]。在“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展戰(zhàn)略推動下，構建交易銀行的互聯(lián)網(wǎng)平臺，可以將交易銀行核心產(chǎn)品和服務整合到同一平臺上，將產(chǎn)品、服務和渠道進行有機地整合。主要有以下幾個方面。(1)資產(chǎn)托管平臺。通過多元化投融資金融產(chǎn)品的搭建來滿足客戶需求，實現(xiàn)資產(chǎn)托管業(yè)務的增長，滿足客戶對增值保值的需求。(2)支付結算平臺。充分利用交易銀行業(yè)務的支付結算靈便性特點，提高支付結算的效率。(3)現(xiàn)金管理平臺。充分利用互聯(lián)網(wǎng)移動技術為交易客戶搭建高效化的現(xiàn)金管理平臺，同時為銀行低成本負債業(yè)務提供融資渠道。(4)貿(mào)易金融平臺。商業(yè)銀行結合自身發(fā)展定位，從資本和資產(chǎn)資源配置上進行全面的優(yōu)化，為貿(mào)易金融平臺提供資金資源支持。

3.開發(fā)適應交易行為特征的金融產(chǎn)品。產(chǎn)品體系影響交易銀行業(yè)務規(guī)模。西方各商業(yè)銀行GTB均采取差異化的發(fā)展模式，在交易銀行產(chǎn)品服務方面均結合本行優(yōu)勢量身定制，具有極強地不可復制性。商業(yè)銀行通過借助以往客戶在交易過程中產(chǎn)生的信息流來整合交易客戶國內(nèi)及跨境上下游的資金流，需要交易銀行產(chǎn)品的綜合化、定制化和標準化。因此，交易銀行產(chǎn)品體系的構建需積極有效運用好互聯(lián)網(wǎng)“迭代”思維*互聯(lián)網(wǎng)“迭代”思維是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)典方法，其更加注重交易客戶的需求點，能夠快速高效滿足交易銀行客戶需求。。在交易銀行產(chǎn)品體系構建過程中，產(chǎn)品“迭代”周期與上下游產(chǎn)業(yè)鏈的產(chǎn)業(yè)周期應有機結合起來，通過匹配產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)周期增強交易客戶黏度，打造交易銀行的核心競爭力。

4.以打造交易為中心為目標對商業(yè)銀行資源進行整合。交易銀行業(yè)務完全打破了商業(yè)銀行傳統(tǒng)公司業(yè)務中以銀行產(chǎn)品供給為主導，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越灰诪橹行膩碚归_。在展開過程中，借助銀行自身內(nèi)外部資源全方位整合是交易銀行的基本理念，也是為客戶提供一站式金融服務的著眼點。一方面，細分存量客戶資源。在交易銀行業(yè)務開展中，不同行業(yè)、不同規(guī)模的客戶需求側(cè)重點和利潤貢獻度是存在差異性的，因此，要對擁有的公司客戶進一步細分，對客戶資源實現(xiàn)精細化管理；另一方面，優(yōu)化資金資源。交易銀行以低資金占用、高沉淀存款的顯著特點有效降低了商業(yè)銀行負債成本、提升了中間業(yè)務收入增長空間。商業(yè)銀行應結合自身經(jīng)營戰(zhàn)略，運用經(jīng)濟增加值(EVA)等風險調(diào)整收益的辦法，加強資金規(guī)劃和預算管理，優(yōu)化資金池資源，以一定比例的資金資源向交易銀行業(yè)務傾斜，穩(wěn)步擴大交易銀行業(yè)務規(guī)模。只有以圍繞交易為中心，通過對客戶資源、資金資源等科學整合來實現(xiàn)金融服務整合，才能充分發(fā)揮交易銀行的稟賦優(yōu)勢，進而促進商業(yè)銀行公司業(yè)務的轉(zhuǎn)型升級。

5.建立交易銀行組織管理體系。組織管理體系是交易銀行業(yè)務發(fā)展的關鍵因素之一。交易銀行實際是“行中行”，要有相對獨立的的管理體系。在“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)境下，互聯(lián)網(wǎng)“平臺”思維體現(xiàn)在為交易銀行的管理結構提供稟賦優(yōu)勢的借鑒。以“平臺”思維構建交易銀行管理體系有助于打破商業(yè)銀行傳統(tǒng)的“條線式”組織管理結構的限制，實現(xiàn)扁平化、集約化、高效化和平臺化的管理，構建交易銀行線上線下聯(lián)動機制，將交易銀行核心業(yè)務單元重組，形成有機整體，使得部門和業(yè)務條線在空間上全面整合，實現(xiàn)后臺系統(tǒng)跨部門、跨條線的無縫對接，實現(xiàn)高效率與成本的最優(yōu)化目標。

6.拓展移動金融服務。一是加快移動金融產(chǎn)品創(chuàng)新。多數(shù)手機銀行功能單一，移動金融的發(fā)展要豐富手機銀行的金融功能，要不斷擴展手機銀行信貸功能，特別是小額貸款功能，提升客戶辦理貸款業(yè)務的便捷性和對服務的滿意度，提升應對新興融資方式的競爭能力。二是開發(fā)移動平臺中介功能?？梢詫⑹謾C銀行作為自身中介平臺，擴展移動電子商務功能。既可為用戶提供便利的消費導航服務，增強客戶的黏性，又可以吸引更多的商戶入駐手機銀行。三是增強客戶金融服務體驗。對客戶進行精準營銷。通過銀行的大數(shù)據(jù)和信息挖掘技術，準確掌握個人客戶及其金融需求，盡可能為客戶提供定制化、個性化的服務。

7.實行大數(shù)據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略。一是強化“數(shù)據(jù)治行”理念。重視“大數(shù)據(jù)”開發(fā)利用，提升全行的數(shù)據(jù)管理水平，將現(xiàn)有的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化成信息資源，為決策提供數(shù)據(jù)支撐。二是強化“大數(shù)據(jù)”挖掘和分析，要通過對海量數(shù)據(jù)的持續(xù)實時處理與分析，建設數(shù)據(jù)倉庫項目，以提升公司的運營水平。三是將傳統(tǒng)的金融業(yè)務渠道與移動通信、云計算等新興業(yè)態(tài)進行融合創(chuàng)新，為客戶提供全方位的金融服務。四是建設“智慧銀行”。突破傳統(tǒng)銀行物理網(wǎng)點的地域限制，改變傳統(tǒng)的以銀行為中心的服務限制，提供差異化、個性化產(chǎn)品和服務，為客戶提供定制化服務。提供一點接入、全程響應的智能化渠道服務。

8.創(chuàng)新交易銀行業(yè)務發(fā)展模式。一是圍繞結算平臺服務的創(chuàng)新。不斷開發(fā)新的金融產(chǎn)品，以適應市場不斷變化的需求。二是圍繞“融智”業(yè)務的創(chuàng)新。不斷推進財務顧問、IPO、發(fā)債、并購等投行業(yè)務的創(chuàng)新。三是圍繞交易環(huán)節(jié)的金融創(chuàng)新。不斷加強國際貿(mào)易、商圈、產(chǎn)業(yè)鏈等業(yè)務創(chuàng)新，開展貿(mào)易金融、交易融資業(yè)務創(chuàng)新。利率市場化將有力促進利率相關衍生產(chǎn)品的交易，交易銀行要積極運用利率衍生工具、債券工具為企業(yè)、個人提供服務，防范銀行自身的風險。

9.加快交易銀行專業(yè)人才的培養(yǎng)。交易銀行業(yè)務對從業(yè)人員有更高的專業(yè)化、全面化水平的要求。傳統(tǒng)的人才培養(yǎng)模式難以適應交易銀行業(yè)務發(fā)展的需要。開展交易銀行業(yè)務宜以專家團隊協(xié)作，前后臺明確分工的模式來進行。因此，要整合銀行存量人才資源，建立交易銀行方案小組。通過專家小組的形式為客戶提供個性化的專業(yè)服務，同時還要加強售后服務團隊的建設，由專業(yè)的售后服務團隊進行跟蹤式服務，以做好客戶維護工作；同時還要有科學的人才激勵機制，激勵機制必須按個人貢獻度和團隊貢獻度進行綜合考量。

四、結論

(一)交易銀行是一項帶有持續(xù)性、輕資本的業(yè)務，必須從戰(zhàn)略高度來確定其發(fā)展地位

交易銀行業(yè)務是商業(yè)銀行中最基礎、最有生命力的業(yè)務，不耗用經(jīng)濟資本，是商業(yè)銀行的綠色收入，具有極強的穩(wěn)定性。一般情況下，交易銀行業(yè)務做得好的銀行其發(fā)展均較為穩(wěn)定，質(zhì)量也高。因此，商業(yè)銀行須將交易銀行業(yè)務作為基礎來發(fā)展并在此基礎上不斷拓展其他業(yè)務。

(二)交易銀行的核心是圍繞客戶的交易行為而進行

交易銀行是專司客戶交易行為并為之服務的金融活動。市場經(jīng)濟條件下，各經(jīng)濟主體之間必然發(fā)生各種交易活動，而為這種交易行為服務的金融行為就是交易銀行業(yè)務。因此，交易銀行的業(yè)務始終立足于客戶的交易活動，圍繞交易活動開展金融創(chuàng)新與服務。

(三)支撐交易銀行商業(yè)模式的兩大支點是平臺和產(chǎn)品

交易銀行的三大基礎業(yè)務重要的是要有平臺作支撐，平臺越大、技術含量越高，其產(chǎn)品與服務質(zhì)量會越高。因此，發(fā)展交易銀行必須重視在平臺基礎上進行的產(chǎn)品創(chuàng)新。

(四)積極改革交易銀行管理體制至關重要

交易銀行業(yè)務涉及多個業(yè)務部門與環(huán)節(jié)，因此，要盡可能精減機構，部門之間要實現(xiàn)互融互通。

(五)擁有一批深諳交易銀行業(yè)務的專業(yè)人才隊伍是發(fā)展交易銀行的基礎

交易銀行業(yè)務雖然是一項基礎業(yè)務，但是其涉及范圍極廣，同時其技術含量也在不斷提高，風險也在加大。因此，需要不斷培養(yǎng)出綜合性人才以滿足日益復雜的業(yè)務發(fā)展需求。

交易銀行是當前中國商業(yè)銀行，特別是國際化程度相對較高的大中型商業(yè)銀行順應經(jīng)濟金融“新常態(tài)”，實現(xiàn)業(yè)務轉(zhuǎn)型升級的戰(zhàn)略舉措之一。在互聯(lián)網(wǎng)思維與技術不斷滲透到金融業(yè)的趨勢下，以互聯(lián)網(wǎng)思維的運用作為打造中國特色交易銀行頂層設計的基礎，積極吸納西方商業(yè)銀行打造交易銀行的經(jīng)驗，結合中國商業(yè)銀行發(fā)展環(huán)境，構建出我國交易銀行商業(yè)模式，力促商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型升級。

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[責任編輯：楊金玉]

收稿日期：2016-02-20

作者簡介：王婷婷(1985—)，女，江蘇省連云港市人，上海財經(jīng)大學經(jīng)濟學院博士，現(xiàn)任中泰信托有限責任公司研究發(fā)展中心研究員，主要研究方向為機制設計、博弈論。

中圖分類號：F830.22

文獻標識碼：A

文章編號：1002-6320(2016)03-0114-05