· 徐淵 石偉 劉俊雙 駱南峰 顧珊 楊麗

國有制造企業(yè)國際化戰(zhàn)略中的培訓(xùn)體系探索與實(shí)踐——以DK公司為例

· 徐淵 石偉 劉俊雙 駱南峰 顧珊 楊麗

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，越來越多的中國企業(yè)積極參與全球競爭，實(shí)施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。然而，在國際化戰(zhàn)略實(shí)施過程中，海外企業(yè)的人力資源管理面臨重大挑戰(zhàn)。本文以國有制造企業(yè)DK公司為例，分析中國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家運(yùn)營面臨的挑戰(zhàn)，挖掘和梳理其培訓(xùn)體系的探索和實(shí)踐，從培訓(xùn)體系建立的目標(biāo)、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)師隊(duì)伍、培訓(xùn)實(shí)施策略以及培訓(xùn)的持續(xù)改進(jìn)等方面介紹中國企業(yè)走出去過程中的最新培訓(xùn)模式。通過案例分析，得到如下管理啟示：培訓(xùn)目標(biāo)與組織國際化戰(zhàn)略相聯(lián)系是培訓(xùn)體系建立的核心；母國與東道國的文化融合是培訓(xùn)體系建立的關(guān)鍵；來華培訓(xùn)、東道國現(xiàn)場培訓(xùn)和傳承培訓(xùn)相結(jié)合的三步走實(shí)施策略是培訓(xùn)體系建立的有效途徑。最后，本文討論了本案例研究存在的局限與未來研究展望。

國有制造企業(yè) 國際化 培訓(xùn)體系

2000年全國人大九屆三次會(huì)議正式提出了“走出去”戰(zhàn)略，鼓勵(lì)企業(yè)積極參與國際競爭與合作；2015年國務(wù)院發(fā)布《中國制造2025》，全面推進(jìn)實(shí)施制造業(yè)強(qiáng)國戰(zhàn)略，提高我國制造業(yè)的國際化發(fā)展水平。中國企業(yè)在國際化的過程中取得了顯著的成就，中國制造越來越被世界接受和認(rèn)可。在企業(yè)國際化取得快速發(fā)展的同時(shí)，也面臨諸多發(fā)展瓶頸，國際化人才匱乏成為制約我國企業(yè)國際化的重要因素（張慶紅、李朋波，2015）。同時(shí)，企業(yè)由于跨文化管理不當(dāng)而導(dǎo)致海外擴(kuò)張失敗的案例屢見不鮮：2004年上汽集團(tuán)收購韓國雙龍，由于對自身的管理能力和對方的工會(huì)文化認(rèn)識不足，收購后兩個(gè)企業(yè)的文化難以融合，合作與企業(yè)經(jīng)營拓展無法真正展開；2014年TCL并購阿爾卡特，雙方銷售人員的工作習(xí)慣、思維方式存在較大差異，TCL沒有采納和學(xué)習(xí)對方的文化，導(dǎo)致并購后虧損日益嚴(yán)重。如何滿足企業(yè)國際化戰(zhàn)略對人才的需求、解決跨文化管理問題，成為企業(yè)走出去戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵因素。

培訓(xùn)作為一種知識、技能、信息和信念傳遞的重要方式，是人力資源管理的重要職能?；诮M織的經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建有效的培訓(xùn)體系，有助于企業(yè)在國際化發(fā)展過程中建立和諧統(tǒng)一的企業(yè)文化，盤活組織人力資源存量，滿足可持續(xù)發(fā)展的人力資源需求?？鐕髽I(yè)培訓(xùn)體系的建立是國際人力資源管理的重要內(nèi)容，越來越受到實(shí)踐和研究領(lǐng)域的關(guān)注?，F(xiàn)有關(guān)于跨國企業(yè)培訓(xùn)體系的研究主要側(cè)重于跨文化培訓(xùn)、我國企業(yè)與西方跨國公司培訓(xùn)體系的比較以及對外派人員的培訓(xùn)（梁曉雅，2009；楊軍紅，2010；賈曉萌，2015；陽瓊，2016；Kang & Shen，2014），主要關(guān)注西方大型跨國公司和國內(nèi)在欠發(fā)達(dá)國家投資的跨國企業(yè)。然而對于中國企業(yè)在走出去戰(zhàn)略背景下，如何對東道國員工進(jìn)行培訓(xùn)，特別是如何在向發(fā)達(dá)國家擴(kuò)張的進(jìn)程中建立系統(tǒng)、完整的培訓(xùn)體系的研究較少。本文以國有制造企業(yè)DK公司為例，分析中國企業(yè)在發(fā)達(dá)國家運(yùn)營面臨的挑戰(zhàn)，從培訓(xùn)體系建構(gòu)的目標(biāo)、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)師隊(duì)伍組建、培訓(xùn)實(shí)施策略以及培訓(xùn)的持續(xù)改進(jìn)等方面介紹中國企業(yè)走出去過程中的最新培訓(xùn)模式，挖掘和梳理優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐探索。

一、文獻(xiàn)綜述

（一）國際化人力資源管理

Lado和Wilson（1994）將國際化人力資源管理定義為 ：一系列旨在吸引、開發(fā)和保持企業(yè)國際化中人力資源特征的獨(dú)特活動(dòng)、職能和過程， 是包括開展國際化戰(zhàn)略的企業(yè)在國內(nèi)和海外人事管理活動(dòng)在內(nèi)的各種人力資源管理系統(tǒng)的總和。20世紀(jì)以來，全球化的迅速蔓延使得企業(yè)在國與國之間的界限逐漸被打破，國際化人力資源管理問題也受到了更多學(xué)者的關(guān)注。由于地理擴(kuò)散性和文化多元性，國際企業(yè)的人力資源管理變得愈加復(fù)雜，國際化人才匱乏和文化沖突等重大挑戰(zhàn)日益突顯（張婧等，2015）?，F(xiàn)有關(guān)于國際人力資源管理的研究主要集中在戰(zhàn)略國際人力資源管理、跨文化管理、外派員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、國際人力資源管理流程的模式開發(fā)四個(gè)方面（張慶紅、李朋波，2015）。

（二）跨國公司的培訓(xùn)體系研究現(xiàn)狀

建立培訓(xùn)體系是國際化人力資源管理中一個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有效培訓(xùn)體系的建立可以滿足跨國企業(yè)對復(fù)合型國際人才的需求、加強(qiáng)文化融合、促進(jìn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的達(dá)成。研究也發(fā)現(xiàn)，培訓(xùn)體系對于跨國企業(yè)提升員工工作動(dòng)機(jī)以及工作績效具有顯著的積極作用 （Harel & Tzafrir，1999；Way，2002； Winterton，2007），一方面，培訓(xùn)有利于幫助國內(nèi)外員工提升技能、適應(yīng)最先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)，另一方面，培訓(xùn)也有助于員工適應(yīng)新的文化環(huán)境。因此，跨國公司的培訓(xùn)體系逐漸被學(xué)者們關(guān)注，以期探索有效的培訓(xùn)模式來解決企業(yè)國際化進(jìn)程中所面臨的問題。總體而言，目前關(guān)于跨國公司培訓(xùn)體系的研究主要集中在以下四個(gè)方面：

1.跨文化培訓(xùn)

跨文化培訓(xùn)是跨國企業(yè)培訓(xùn)體系的一個(gè)重要組成部分，最重要的目的是有效幫助跨國企業(yè)解決文化沖突的問題，因此其培訓(xùn)對象多針對跨國公司的外派人員。然而隨著企業(yè)的發(fā)展，當(dāng)今跨文化培訓(xùn)也已擴(kuò)展到了對普通員工的培訓(xùn)，企業(yè)員工只有具備了跨文化溝通能力才能夠有效地與不同文化背景的同事親密合作，從而取得更好的工作成果（白云，2009）。從內(nèi)容上來看，跨文化培訓(xùn)從上世紀(jì)發(fā)展至今，主要包括認(rèn)知培訓(xùn)、情感培訓(xùn)、行為培訓(xùn)（高嘉勇、吳丹，2007）。從方法上看，則主要包括教誨法、經(jīng)驗(yàn)法（賈曉萌、李悅，2015）、模擬法（楊軍紅，2010）。總體而言，跨文化培訓(xùn)在國際化人力資源管理中占據(jù)重要地位，其內(nèi)涵范圍也隨著全球化的深入而不斷擴(kuò)展。

2.我國本土企業(yè)與在華跨國企業(yè)培訓(xùn)體系的比較

學(xué)者們采用比較研究的方法將國內(nèi)企業(yè)與跨國企業(yè)的培訓(xùn)體系進(jìn)行對比（安娟，2015；何衛(wèi)華，2008；李慧敏，2016；梁曉雅，2009）?？傮w而言，當(dāng)前我國本土企業(yè)人力資源管理與國際最佳實(shí)踐還存在明顯差距，我國本土企業(yè)相比在華跨國企業(yè)培訓(xùn)體系較為落后（梁曉雅，2009）。我國本土企業(yè)與入駐的跨國企業(yè)特別是發(fā)達(dá)國家的跨國企業(yè)之間培訓(xùn)體系的差距主要體現(xiàn)在以下方面：一是對培訓(xùn)的重視程度不夠，跨國企業(yè)更傾向于把培訓(xùn)作為一項(xiàng)投資而非成本費(fèi)用（何衛(wèi)華，2008）；二是培訓(xùn)對象的局限性，本土企業(yè)的目光普遍局限在本企業(yè)內(nèi)部，而外資企業(yè)則會(huì)把培訓(xùn)拓展到價(jià)值鏈的上游、下游及最終用戶（陽瓊、尋延年，2016）；三是培訓(xùn)的重點(diǎn)，相比本土企業(yè)，外資企業(yè)更加注重對人員素質(zhì)、修養(yǎng)與管理能力等“軟”素質(zhì)的提升（安娟，2015）。

3.外派人員的培訓(xùn)

外派人員是當(dāng)前跨國公司培訓(xùn)的主要對象。通過培訓(xùn)，使外派人員充分理解并傳達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略；了解當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)文化特征、生活狀況、法律、商業(yè)行為及商業(yè)習(xí)慣，幫助其避免不必要的文化沖突（連杰，2010）；掌握語言技能（Kang & Shen，2014），保證東道國員工的正常交流；進(jìn)行公共安全訓(xùn)練，降低在政治不夠穩(wěn)定的國家和地區(qū)工作感到的壓力（安娟，2015）。在培訓(xùn)方式方面，劉冰等（2016）的研究指出對外派員工要進(jìn)行分階段的培訓(xùn)，包括派出前、派出中、派出后，根據(jù)每階段的特征實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容。

4.東道國員工的培訓(xùn)

由于外派員工存在與東道國員工溝通不便、成本過高等問題，因此培訓(xùn)失敗率較高，因此，跨國企業(yè)也開始由對外派人員的培訓(xùn)逐漸轉(zhuǎn)向?qū)|道國員工的培訓(xùn)。其培訓(xùn)內(nèi)容主要有：公司基本制度、文化、流程介紹；相應(yīng)崗位操作技能、流程；管理類培訓(xùn)（劉霞，2008）；東道國員工忠誠度、紀(jì)律性以及合作能力的培訓(xùn)（Kang & Shen，2014）等等。而在具體的操作層面，現(xiàn)有文獻(xiàn)還尚未提及?？傮w而言，目前關(guān)于東道國員工培訓(xùn)體系的研究還較少，且缺乏對這類型培訓(xùn)所面臨的現(xiàn)實(shí)問題以及實(shí)際操作的具體研究，文獻(xiàn)還未形成一個(gè)相對全面的架構(gòu)。

（三）文獻(xiàn)評述

目前國內(nèi)對于國際化培訓(xùn)體系的研究尚處于萌芽階段，主要聚焦于理論分析和現(xiàn)狀分析兩個(gè)方面，理論方面主要是針對跨文化培訓(xùn)，探究培訓(xùn)體系建立的理論基礎(chǔ)、原則和方案；現(xiàn)狀方面則側(cè)重于對本土外資企業(yè)的培訓(xùn)體系以及對外派人員的培訓(xùn)的案例分析，以探究改進(jìn)策略。然而，現(xiàn)有文獻(xiàn)對東道國員工培訓(xùn)的研究還較為缺乏，研究內(nèi)容僅從理論上論述培訓(xùn)的原則、內(nèi)容等，較少涉及培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師隊(duì)伍、培訓(xùn)實(shí)施及評估等具體內(nèi)容；僅關(guān)注到在中國投資的跨國企業(yè)以及在發(fā)展中國家投資的中國企業(yè)的培訓(xùn)體系，對于東道國位于發(fā)達(dá)國家的中國企業(yè)如何構(gòu)建培訓(xùn)體系尚未涉及。

隨著我國企業(yè)國際化進(jìn)程加快，不同于以往中國企業(yè)海外擴(kuò)張首先進(jìn)入一些欠發(fā)達(dá)國家，現(xiàn)在我國企業(yè)開始主動(dòng)占領(lǐng)高端市場，向西方一些發(fā)達(dá)國家進(jìn)行投資，在這一新興趨勢下，跨國企業(yè)將面臨與以往不同的人力資源管理問題。將培訓(xùn)與企業(yè)的國際化戰(zhàn)略相聯(lián)系，探討如何對東道國員工進(jìn)行培訓(xùn)以及如何構(gòu)建培訓(xùn)體系顯得尤為重要。

二、案例選取及研究方法

（一）案例介紹及案例選取原因

DK公司成立于1988年，其總部位于河北省秦皇島。DK公司是中國大陸第一家鋁車輪制造企業(yè)，全球最大的鋁車輪及鋁制底盤零部件供應(yīng)商；第一個(gè)闖入全球汽車零部件配套供應(yīng)商百強(qiáng)的中國企業(yè)。DK公司的發(fā)展經(jīng)歷了產(chǎn)品差異化、開拓整車配套市場、集團(tuán)化商業(yè)模式創(chuàng)新三個(gè)階段，成為全球最大的鋁車輪制造企業(yè)。2011年至今，DK公司一方面努力地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品多元化，一方面為實(shí)現(xiàn)國際化戰(zhàn)略而全力進(jìn)軍國際市場。由于美國和德國是汽車生產(chǎn)大國是汽車生產(chǎn)大國，為了快速滿足客戶需求、大幅節(jié)省運(yùn)輸成本，同時(shí)考慮到反傾銷和海外當(dāng)?shù)啬茉醇叭谫Y成本低廉等原因，目前DK公司已在美國和歐洲建立了7個(gè)生產(chǎn)基地。到目前為止，DK公司以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)完成全球市場布局，在歐洲，半數(shù)以上的汽車上都有“DK公司制造”的零部件。

按照理論抽樣的準(zhǔn)則，在選取案例時(shí)要同時(shí)考慮典型性和案例數(shù)據(jù)的可獲得性（Eisenhardt & GraeAner，2007）。本文選取DK公司作為研究案例主要考慮了以下三個(gè)原因：第一，DK公司在制造業(yè)中具有很強(qiáng)的典型性。首先DK公司是全球最大的鋁車輪及鋁制底盤零部件供應(yīng)商，是汽車零部件制造行業(yè)的標(biāo)桿，代表著世界最高水平；其次無論是生產(chǎn)、銷售還是研發(fā)，DK公司都已成功地實(shí)現(xiàn)了全球布局，因此國際化人力資源管理對于該企業(yè)尤其重要。第二，為了更好地支持企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，DK公司十分注重對員工的培訓(xùn)，尤其是對東道國員工技能和文化的培訓(xùn)，正處于積極探索和實(shí)踐階段，具有一定的獨(dú)特性。因此研究DK公司在國際化進(jìn)程中的培訓(xùn)體系的構(gòu)建能夠?yàn)橥袠I(yè)內(nèi)其他企業(yè)提供參照，從而促進(jìn)更多的本土企業(yè)走向國際化。第三，DK公司的數(shù)據(jù)具有可獲得性。DK公司成立于1988年，具有比較完備的數(shù)據(jù)儲(chǔ)存；并且通過DK公司的內(nèi)部員工，我們獲得了大量關(guān)于該公司培訓(xùn)體系的一手文檔資料和訪談資料。

（二）研究方法及數(shù)據(jù)來源

本文選擇了單案例的方法來進(jìn)行研究，原因主要有以下兩個(gè)：首先，中國制造企業(yè)在發(fā)達(dá)國家直接運(yùn)營的案例數(shù)量目前相對有限，因此不具備大樣本實(shí)證研究的條件。而案例研究特別適用于新研究領(lǐng)域或現(xiàn)有研究不充分的問題，并構(gòu)建理論（Eisenhardt，1989），因此本文適合用單案例研究法。另外，本文聚焦點(diǎn)在于DK公司企業(yè)在國際化進(jìn)程中培訓(xùn)體系的探索和實(shí)踐，研究重點(diǎn)在于為什么國際化進(jìn)程中要關(guān)注培訓(xùn)體系以及培訓(xùn)體系是如何支持該企業(yè)的國際化戰(zhàn)略；研究的問題主要集中在“為什么”和“怎么樣”，希望深入了解該企業(yè)的具體措施和實(shí)踐，因此適合用單案例研究方法（Yin， 2009）。

本文的數(shù)據(jù)主要來源于文獻(xiàn)、企業(yè)資料以及訪談材料，能夠有效地保證數(shù)據(jù)的可靠性和有效性；文獻(xiàn)主要涉及企業(yè)國際化人力資源管理研究和實(shí)踐的現(xiàn)狀以及企業(yè)培訓(xùn)體系建構(gòu)的研究等；企業(yè)資料包括企業(yè)文化和戰(zhàn)略等的介紹、企業(yè)的培訓(xùn)戰(zhàn)略和目標(biāo)、企業(yè)的具體培訓(xùn)措施以及制度規(guī)定等；訪談材料主要來源于企業(yè)不同層級人員半結(jié)構(gòu)化訪談的結(jié)果，包括人力資源經(jīng)理、培訓(xùn)主管、培訓(xùn)講師以及培訓(xùn)學(xué)員等，因此收集到的數(shù)據(jù)代表了多方面的聲音，能夠更加全面地反應(yīng)該企業(yè)的培訓(xùn)體系探索和實(shí)踐。

三、案例分析

（一）實(shí)施國際化戰(zhàn)略面臨的挑戰(zhàn)

2011年起，DK公司致力于產(chǎn)品多元化和國際化，目前DK公司已在美國和歐洲的汽車大國建立了7個(gè)生產(chǎn)基地，并以其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)完成全球市場布局，在歐洲，半數(shù)以上的汽車上都有“DK制造”的零部件，DK公司已經(jīng)成為全球最大的鋁車輪及鋁制底盤零部件供應(yīng)商。海外工廠的正常運(yùn)行是國際化取得成功的重要保障，必須保證東道國員工與母國員工有相同的目標(biāo)，同時(shí)也必須保證東道國員工具備鋁車輪及鋁制底盤零部件生產(chǎn)技術(shù)。然而國際化進(jìn)程并非一帆風(fēng)順，面臨著諸多挑戰(zhàn)。

1.工人的技術(shù)技能難以滿足海外公司持續(xù)擴(kuò)大、自動(dòng)化生產(chǎn)的需要

DK公司已經(jīng)成功的在國內(nèi)寧波、秦皇島等地建立了自動(dòng)化的輪轂生產(chǎn)線，位于美國密歇根州的海外工廠同樣采用自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備。密歇根是美國傳統(tǒng)汽車制造基地，石油危機(jī)的重創(chuàng)、日系和歐系汽車的崛起、當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)的輸出，使得當(dāng)?shù)仄囆袠I(yè)的競爭力不斷下降，加之當(dāng)?shù)貏趧?dòng)人口有限，擁有汽車輪轂制造經(jīng)驗(yàn)的工人非常有限，技能難以與自動(dòng)化的生產(chǎn)設(shè)備相匹配。因此對工人進(jìn)行技術(shù)技能的培訓(xùn)，滿足生產(chǎn)的需要，是保證國際化戰(zhàn)略順利實(shí)施的必然舉措。

2.中西文化差異成為國際化管理的一大障礙

中西雙方員工在思維方式、管理方式等方面都存在差異，加之語言溝通方面的問題，在共同工作的過程中會(huì)出現(xiàn)合作不暢、重復(fù)溝通、效率低下等問題，嚴(yán)重的可能引發(fā)矛盾。通過建立有效的培訓(xùn)體系，使母國員工和東道國員工了解、尊重彼此的文化，使不同的文化互相融合，形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)經(jīng)營的關(guān)鍵。

3.西方員工對中國制造的認(rèn)同度和接受度較低

DK公司作為汽車配件制造行業(yè)的標(biāo)桿，其國際化布局首先選擇美國、德國等汽車大國，以最大化滿足客戶需求。但由此帶來的問題是西方發(fā)達(dá)國家的員工自信于本國的先進(jìn)技術(shù)、汽車大國地位，對中國制造持觀望、猶豫態(tài)度。通過培訓(xùn)，加強(qiáng)交流、構(gòu)建互信，使東道國員工切身感受中國制造的實(shí)力，才能推動(dòng)國際化的進(jìn)程。

（二）國際化培訓(xùn)體系探索與實(shí)踐

1.國際化培訓(xùn)體系建立的目標(biāo)和原則

DK公司是全球最大的鋁車輪和鋁制底盤零部件供應(yīng)商，其在未來還將進(jìn)一步加強(qiáng)國際化進(jìn)程，因此培訓(xùn)體系的總體目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，具體細(xì)分為4個(gè)目標(biāo)：第一，建立文化和諧、掌握崗位技能、具備專業(yè)知識的多元化隊(duì)伍；第二，根據(jù)生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃、及時(shí)配備數(shù)量足、質(zhì)量優(yōu)的人員；第三，合理規(guī)劃培訓(xùn)人數(shù)和周期，提高過程質(zhì)量、降低成本；第四，建立一支多元化培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)員工操作標(biāo)準(zhǔn)化。

為確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)海外建廠過程中遇到的實(shí)際問題，如語言溝通障礙、思維方式差異、東道國員工對中國技術(shù)的觀望態(tài)度等，考慮成人培訓(xùn)的特點(diǎn)以及海外業(yè)務(wù)對人才的需求，在設(shè)計(jì)企業(yè)的培訓(xùn)體系和正式實(shí)施培訓(xùn)之前，DK公司制訂了7條培訓(xùn)原則：第一，系統(tǒng)性，即根據(jù)海外的實(shí)際培訓(xùn)需求，制定各階段的工作安排，并且有效地保證各階段的工作都順利進(jìn)行；第二，先進(jìn)性，按照海外DK公司產(chǎn)業(yè)升級的標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)組織崗位和驗(yàn)證場所；第三，實(shí)踐性，DK公司的培訓(xùn)體系必須為實(shí)踐而學(xué)、在實(shí)踐中學(xué)、用實(shí)踐檢驗(yàn)；第四，激勵(lì)性，作為培訓(xùn)體系同時(shí)還必須具備激勵(lì)性，薪酬定級、內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍、職業(yè)發(fā)展、榮譽(yù)激勵(lì)；第五，合適性，培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)必須符合東道國員工的思維方式、有趣易接受；第六，傳承性，授人以魚不如授人以漁，實(shí)現(xiàn)在海外本土傳承，保證培訓(xùn)能夠?qū)崿F(xiàn)良性循環(huán)；第七，安全性，培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)必須符合海外公司所在國的法律法規(guī)和文化習(xí)慣，確保人身財(cái)產(chǎn)安全。培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)原則既考慮了企業(yè)的實(shí)際需求以及培訓(xùn)的傳承性，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了文化融合及海外經(jīng)營環(huán)境等。

2.DK公司的培訓(xùn)課程體系

培訓(xùn)課程體系的建立是培訓(xùn)需求到培訓(xùn)課程的轉(zhuǎn)變，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求和不同層次不同階段人才的能力提升開發(fā)合適的課程，一方面可以保證人才能力滿足企業(yè)發(fā)展的需要，另一方面能夠?yàn)閱T工成長發(fā)展提供助力。

DK公司的培訓(xùn)課程體系在整個(gè)培訓(xùn)體系中占據(jù)著十分重要的作用，培訓(xùn)內(nèi)容主要包括企業(yè)文化、生產(chǎn)運(yùn)營以及技術(shù)技能。其中企業(yè)文化培訓(xùn)主要通過文化講解、企業(yè)總部參訪以及東道國員工和母國員工互動(dòng)等形式讓東道國員工了解中國文化、了解DK公司文化、建立起對DK公司的文化認(rèn)同。生產(chǎn)運(yùn)營培訓(xùn)內(nèi)容包括產(chǎn)品介紹、工藝介紹、質(zhì)量管理以及設(shè)備管理，這一部分的培訓(xùn)主要是針對海外基地的運(yùn)營管理人員。技術(shù)技能培訓(xùn)主要讓員工了解、掌握、勝任工序操作、設(shè)備使用和質(zhì)量檢查，具體包括基礎(chǔ)技術(shù)和崗位實(shí)操。

課程設(shè)置評估是保證課程有效性的重要手段。DK公司的培訓(xùn)課程在真正投入使用之前需要經(jīng)歷三個(gè)階段的驗(yàn)證：首先，來華培訓(xùn)前的課程驗(yàn)證分為兩步，第一步重點(diǎn)是“從無到有”，主要是根據(jù)來華員工的培訓(xùn)需求設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容；第二步重點(diǎn)是“從有到精”，進(jìn)一步確認(rèn)培訓(xùn)課程是否能夠真正滿足來華培訓(xùn)員工的需求。接著需要經(jīng)過在華培訓(xùn)驗(yàn)證，通過培訓(xùn)課程的試用來驗(yàn)證其效用，并有針對性地進(jìn)行調(diào)整；接下來是在海外基地進(jìn)行培訓(xùn)驗(yàn)證，以考查培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)是否真正適用于海外的環(huán)境以及東道國員工。最后一步是海外傳承驗(yàn)證，DK公司的培訓(xùn)最終是希望能夠達(dá)到良性循環(huán)，及由接受過培訓(xùn)的東道國員工擔(dān)任培訓(xùn)師來培訓(xùn)當(dāng)?shù)氐膯T工，因此課程的設(shè)計(jì)需要考慮是否能夠有效地傳承下去。各培訓(xùn)階段需要驗(yàn)證的任務(wù)主要包含培訓(xùn)課件、培訓(xùn)手冊以及培訓(xùn)試講，其中試講包含中文試講、中英文合練以及授課前彩排。

綜上，DK公司在設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程體系時(shí)從海外公司的培訓(xùn)需求出發(fā)，保證學(xué)員在接受培訓(xùn)后能夠立即將學(xué)習(xí)到的技術(shù)投入到實(shí)際生產(chǎn)中，重視對文化的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的傳承性，充分體現(xiàn)了培訓(xùn)體系的戰(zhàn)略匹配性、學(xué)以致用、文化與業(yè)務(wù)并重以及長期性四個(gè)特點(diǎn)。

3.培訓(xùn)講師體系

培訓(xùn)師是培訓(xùn)活動(dòng)的主導(dǎo)者，直接決定著培訓(xùn)的現(xiàn)場效果，同時(shí)也是培訓(xùn)計(jì)劃能否順利實(shí)施的關(guān)鍵因素，是培訓(xùn)體系中不可或缺的重要組成部分。由于內(nèi)部培訓(xùn)師更加了解企業(yè)的培訓(xùn)需求、對企業(yè)的培訓(xùn)工作更加負(fù)責(zé)并且能夠有效利用企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)秀員工的技能和經(jīng)驗(yàn)，從而大量減輕企業(yè)的培訓(xùn)成本，因此，DK公司的海外培訓(xùn)師主要由內(nèi)部人員組成。

高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是培訓(xùn)成功的重要因素，高層領(lǐng)導(dǎo)的參與大力推動(dòng)雙向文化的融合。DK公司培訓(xùn)師隊(duì)伍的一大特點(diǎn)是總經(jīng)理的親自參與。培訓(xùn)師按照培訓(xùn)任務(wù)主要分為企業(yè)文化、生產(chǎn)運(yùn)營和技術(shù)技能三組，目前一共有講師13名，助理講師33名。企業(yè)文化培訓(xùn)師主要負(fù)責(zé)向?qū)W員傳遞企業(yè)的文化，由總部的總經(jīng)理擔(dān)任。為了更好的與學(xué)員互動(dòng)，確保培訓(xùn)效果，總經(jīng)理利用業(yè)余時(shí)間練習(xí)英語，達(dá)到了可以用英文授課和日常交流的目的。而總經(jīng)理擔(dān)任文化講師不僅能夠向海外學(xué)員們準(zhǔn)確地傳遞企業(yè)文化，同時(shí)能夠從更高的角度來詮釋企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，最重要的是由總經(jīng)理親自擔(dān)任文化講師能夠充分體現(xiàn)出公司對東道國員工的重視，有利于東道國員工認(rèn)同感的培養(yǎng)和建立。生產(chǎn)運(yùn)營和技術(shù)技能組的講師主要是由公司在相應(yīng)模塊具有豐富經(jīng)驗(yàn)、技能熟練且有一定語言基礎(chǔ)的骨干員工擔(dān)任。

培訓(xùn)師隊(duì)伍的組建需要經(jīng)過選拔、培養(yǎng)和評估三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)。選拔標(biāo)準(zhǔn)包括專業(yè)技能、語言能力和發(fā)展?jié)摿θ竽K。標(biāo)準(zhǔn)確定之后由各支持組根據(jù)選拔標(biāo)準(zhǔn)提出人選；然后由培訓(xùn)部門對候選人進(jìn)行考核篩選，篩選主要通過資格審查、試講、面談等方式進(jìn)行；通過篩選的人可以暫時(shí)進(jìn)入培訓(xùn)師名單并接受公司安排的培訓(xùn)。DK公司根據(jù)成人學(xué)習(xí)3E模型，通過培訓(xùn)、演練和輔導(dǎo)來培養(yǎng)培訓(xùn)師的勝任能力，培訓(xùn)內(nèi)容包括課程設(shè)計(jì)、邏輯思維、培訓(xùn)師培訓(xùn)、東道國文化四個(gè)部分，演練包括試講和彩排，輔導(dǎo)由顧問老師隨時(shí)對培訓(xùn)師進(jìn)行指導(dǎo)。

經(jīng)培養(yǎng)合格的培訓(xùn)師，DK公司會(huì)對培訓(xùn)師的實(shí)際培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，不合格的培訓(xùn)師將被淘汰，對于外派到海外的培訓(xùn)師如果在第一期外派時(shí)不合格則直接淘汰，合格者則會(huì)繼續(xù)擔(dān)任第二期外派的培訓(xùn)師。需要明確指出是，為了保證海外工人培訓(xùn)的持續(xù)性，DK公司會(huì)從按照公司總部培訓(xùn)師的遴選過程選出能夠勝任培訓(xùn)師的東道國員工擔(dān)任培訓(xùn)師，直接培訓(xùn)海外的員工。

特別強(qiáng)調(diào)的是，翻譯人員的參與和配合在培訓(xùn)師隊(duì)伍建設(shè)中起到了重要的作用。盡管DK公司在選拔培訓(xùn)師時(shí)尤其注重候選人的外語表達(dá)能力，對培訓(xùn)師的培養(yǎng)則十分強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)其對東道國文化的培養(yǎng)，以確保培訓(xùn)效果的達(dá)成。但是由于一些客觀原因，一些擁有熟練技能和經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)技能培訓(xùn)師英語能力普遍不強(qiáng)，因此在培訓(xùn)初期DK公司組建了翻譯團(tuán)隊(duì)，全程參與英文教材的編寫，與培訓(xùn)師進(jìn)行多次合練與彩排以保證培訓(xùn)的現(xiàn)場效果。

4. 培訓(xùn)的實(shí)施策略

為了提升東道國員工的技能，加強(qiáng)不同文化之間的融合，同時(shí)保證培訓(xùn)課程的落地和培訓(xùn)效果的達(dá)成，DK公司創(chuàng)造性的實(shí)施“三步走”的培訓(xùn)實(shí)施策略：第一步來華培訓(xùn)，第二步東道國現(xiàn)場培訓(xùn)，第三步傳承培訓(xùn)。每一階段的培訓(xùn)各有側(cè)重、互相補(bǔ)充，為DK公司不斷擴(kuò)大的生產(chǎn)提供充足的人力資本，保證海外經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。

來華培訓(xùn)主要是選派東道國的核心骨干，包括工段長、班組長、核心工藝員等，到DK公司的中國總部接受為期一個(gè)月的培訓(xùn)，文化熏陶先行，使核心員工了解中國，了解和認(rèn)同DK公司文化，在此基礎(chǔ)上熟悉輪轂生產(chǎn)的基本流程，學(xué)習(xí)一部分關(guān)鍵的生產(chǎn)技能。對于來自發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)業(yè)工人來說，能夠走出國門，更多的了解世界和學(xué)習(xí)更先進(jìn)的技術(shù)，本身就是一種最好的激勵(lì)。對文化的了解以及在母國公司參加各種活動(dòng)，為工作中雙方的溝通和信任的建立奠定了良好的基礎(chǔ)。

而東道國現(xiàn)場培訓(xùn)是由DK公司外派至東道國的工程師為東道國員工提供生產(chǎn)現(xiàn)場的實(shí)際操作培訓(xùn)，使東道國員工在崗位上邊干邊學(xué)?，F(xiàn)場培訓(xùn)以崗位勝任為目標(biāo)確定關(guān)鍵技術(shù)技能，基于技能差距分析制定培訓(xùn)計(jì)劃，階段性評價(jià)培訓(xùn)效果，及時(shí)進(jìn)行培訓(xùn)計(jì)劃的改進(jìn)與調(diào)整，為關(guān)鍵生產(chǎn)節(jié)點(diǎn)提供人員技能保障。在第一階段培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，一方面將受訓(xùn)人員擴(kuò)大到全生產(chǎn)鏈的核心員工，另一方面可以解決生產(chǎn)現(xiàn)場中的實(shí)際問題，有效的突破了第一階段受訓(xùn)人員過少、技能學(xué)習(xí)有限的限制。

傳承培訓(xùn)是由已經(jīng)接受過前兩個(gè)階段的培訓(xùn)且通過培訓(xùn)技能評估的東道國核心員工進(jìn)一步將體驗(yàn)到的母國公司文化、生產(chǎn)技能傳授給其他員工，產(chǎn)生多米諾效應(yīng)。母國公司培訓(xùn)師隊(duì)伍有限，難以覆蓋所有的東道國員工，加之來華培訓(xùn)成本較高，單憑母國的培訓(xùn)力量難以保證不斷擴(kuò)大的生產(chǎn)和培訓(xùn)需要。接受過來華培訓(xùn)的員工會(huì)將他們在中國以及DK公司總部的經(jīng)歷和體驗(yàn)傳遞給身邊的同事，同時(shí)由于他們本身就是基層主管，負(fù)責(zé)某一段工序或者生產(chǎn)線，為了團(tuán)隊(duì)績效的提升，附以全員化培訓(xùn)的指導(dǎo)，將自身的技能傳授給其它員工，從而從整體上提升員工技能，提高生產(chǎn)效率。

總之，來華培訓(xùn)是基礎(chǔ)，東道國培訓(xùn)是有效補(bǔ)充，傳承培訓(xùn)是必然選擇。“三步走”的培訓(xùn)策略，有效的解決了文化、技能和可持續(xù)經(jīng)營的難題。

5.培訓(xùn)的持續(xù)改進(jìn)

國際經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，一套行之有效的培訓(xùn)體系更需要與變換的環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營狀況相匹配。對于DK公司而言，沒有現(xiàn)成的成功模式可以套用，在實(shí)踐中摸索、嘗試、不斷前進(jìn)。在向發(fā)達(dá)國家設(shè)立工廠的國際化過程中，DK公司就秉承執(zhí)行、總結(jié)、改進(jìn)的原則，結(jié)合自身實(shí)際創(chuàng)新性的建立了一套初步有效的培訓(xùn)體系。

堅(jiān)持培訓(xùn)各個(gè)環(huán)節(jié)的驗(yàn)證工作，確保培訓(xùn)效果的達(dá)成。培訓(xùn)課程的驗(yàn)證經(jīng)歷了“從無到有”、“從有到精”兩個(gè)階段的驗(yàn)證，確保培訓(xùn)課程的有效性；對培訓(xùn)師能力的培養(yǎng)，從課程設(shè)計(jì)、邏輯思維、授課技巧、美國文化等方面進(jìn)行初步培訓(xùn)，通過中文試講、中英文試講、彩排確保培訓(xùn)師的勝任，逐步形成多元化的培訓(xùn)師隊(duì)伍；對學(xué)員培訓(xùn)效果的驗(yàn)證，根據(jù)成人學(xué)習(xí)3E模型，從“入門”到“勝任”，最終到“傳承”，強(qiáng)調(diào)從“培訓(xùn)—考核” 到“技能輸入—結(jié)果輸出”的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)化學(xué)員參與度，提升培訓(xùn)效果。

每階段的培訓(xùn)側(cè)重點(diǎn)各有不同，從無到有，不斷完善。羅馬非一日建成，培訓(xùn)體系的建立同樣如此。隨著培訓(xùn)的逐步開展，培訓(xùn)的著力點(diǎn)也不斷變化，逐步完善。培訓(xùn)初期，關(guān)注培訓(xùn)組織工作的順暢，給予學(xué)員良好的培訓(xùn)體驗(yàn)，強(qiáng)調(diào)課程的有效性，學(xué)以致用；培訓(xùn)開展中，關(guān)注培訓(xùn)流程的固化、培訓(xùn)師隊(duì)伍的培養(yǎng)；初步積累培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)后，關(guān)注培訓(xùn)需求的匹配、評估培訓(xùn)效果。培訓(xùn)“三步走”的每個(gè)階段，各有側(cè)重。來華培訓(xùn)階段培養(yǎng)學(xué)員文化認(rèn)同，初步了解生產(chǎn)技術(shù)知識；現(xiàn)場培訓(xùn)階段，重在技能鍛煉，掌握并熟練工作技能；傳承階段，重在技能傳導(dǎo)。

四、討論與展望

（一）案例討論

本文以DK公司為例，總結(jié)歸納了DK公司在向發(fā)達(dá)國家海外投資的國際化過程中對培訓(xùn)體系建設(shè)的積極探索，從培訓(xùn)體系建立的目標(biāo)、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)師隊(duì)伍組建、培訓(xùn)實(shí)施策略以及培訓(xùn)的持續(xù)改進(jìn)五個(gè)方面詳細(xì)介紹了案例企業(yè)的具體實(shí)踐。主要貢獻(xiàn)在于分析了中國制造業(yè)在發(fā)達(dá)國家運(yùn)營面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)，挖掘了國有制造企業(yè)在國際化過程中開拓的創(chuàng)新性培訓(xùn)模式，豐富了對東道國員工培訓(xùn)的研究。從管理實(shí)踐來看，DK公司國際化戰(zhàn)略中培訓(xùn)體系案例為中國制造企業(yè)走出去過程中培訓(xùn)體系的建立提供了有價(jià)值的參考。

1.培訓(xùn)目標(biāo)與組織國際化戰(zhàn)略相聯(lián)系是培訓(xùn)體系建立的核心

DK公司培訓(xùn)體系的總體目標(biāo)是推動(dòng)企業(yè)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，確保培訓(xùn)體系的戰(zhàn)略性。在培訓(xùn)體系的構(gòu)建過程中，包含但不僅僅局限于既定的崗位技能和具體工作知識，更多的是滿足海外工廠的生產(chǎn)需求，服務(wù)于企業(yè)的國際化戰(zhàn)略。在培訓(xùn)現(xiàn)有員工、盤活組織人力資源存量的同時(shí)，注重多元化培訓(xùn)師隊(duì)伍的建設(shè)，滿足未來培訓(xùn)的需求。在實(shí)踐中配合建廠戰(zhàn)略，建廠初期強(qiáng)調(diào)文化融合；生產(chǎn)啟動(dòng)階段，關(guān)注核心工序以及技術(shù)難度高、風(fēng)險(xiǎn)大的崗位；全線貫通階段，關(guān)注各崗位的配合及整體產(chǎn)能的提升。

2.母國與東道國的文化融合是培訓(xùn)體系建立的關(guān)鍵

企業(yè)在國際化的過程中，差異的文化觀念容易帶來跨文化的沖突，跨文化人力資源管理應(yīng)當(dāng)以企業(yè)文化宣導(dǎo)為契來減少民族文化差異所帶來的文化沖突（張婧等，2015）。DK公司在向發(fā)達(dá)國家建廠的過程中，面對中西文化差異，美德兩國員工對本國汽車制造的自信、對中國制造的猶豫態(tài)度，將文化融合作為培訓(xùn)的第一步，并貫穿始終?？偨?jīng)理親授文化課程，既體現(xiàn)了對培訓(xùn)的重視，又助推了雙方文化的融合及和諧文化的建立。通過建立有效的培訓(xùn)體系，使母國員工和東道國員工了解、尊重彼此的文化，將企業(yè)共同的文化傳遞給員工，可以加強(qiáng)員工對不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化之間的溝通和理解。

3.來華培訓(xùn)、東道國現(xiàn)場培訓(xùn)和傳承培訓(xùn)相結(jié)合的三步走實(shí)施策略是培訓(xùn)體系建立的有效途徑

對東道國員工進(jìn)行培訓(xùn)，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可以照搬，如何從無到有，結(jié)合自身實(shí)際情況保證培訓(xùn)體系的戰(zhàn)略性，DK公司在實(shí)踐中創(chuàng)新探索出“三步走”的培訓(xùn)策略。每一階段的培訓(xùn)各有側(cè)重、互相補(bǔ)充，內(nèi)容上從文化融合、基礎(chǔ)知識到崗位技能逐步深入，人員范圍上從基層主管、核心骨干到全線人員逐步擴(kuò)大，培訓(xùn)方式上從母國主導(dǎo)、聯(lián)合主導(dǎo)到東道國主導(dǎo)不斷貼近實(shí)際經(jīng)營環(huán)境?！叭阶摺钡呐嘤?xùn)策略。為DK公司不斷擴(kuò)大的生產(chǎn)提供了充足的人力資本，保證海外經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展。

（二）研究局限與展望

本文尚存在以下研究局限：（1）本文所選取的案例企業(yè)進(jìn)入發(fā)達(dá)國家投資建廠時(shí)間尚短，培訓(xùn)體系建設(shè)處于探索階段，培訓(xùn)體系對公司中長期效益指標(biāo)，如勞動(dòng)生產(chǎn)率、銷售額等的影響無法評估。未來可以進(jìn)一步跟蹤研究，探討培訓(xùn)與企業(yè)績效的關(guān)系以及影響機(jī)制。（2）本案例企業(yè)的海外投資主要在發(fā)達(dá)國家，培訓(xùn)體系更多的側(cè)重于對發(fā)達(dá)國家員工的培訓(xùn)，未來可以將針對不同類型員工（母國員工、發(fā)達(dá)國家員工、發(fā)展中國家員工）的培訓(xùn)整合在一個(gè)培訓(xùn)體系之中，體現(xiàn)在統(tǒng)一的培訓(xùn)框架下的差異化培訓(xùn)特色。（3）本案例為大型國有制造企業(yè)，具有一定的企業(yè)所有制類型和行業(yè)局限性，未來可以選擇民營企業(yè)、外資企業(yè)進(jìn)行案例分析，對比不同所有制之間培訓(xùn)體系的差異，或者選擇能源、金融等國有企業(yè)，對比不同行業(yè)之間的差異。

1.安娟：《石油企業(yè)國際化人才專題培訓(xùn)體系思考》，載《石油化工管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)》，2015年第2期。

2.白云： 《跨國公司在華發(fā)展的文化困境與跨文化培訓(xùn)》，上海外國語大學(xué)學(xué)位論文，2009年。

3.付燾、孫遇春：《在華跨國公司培訓(xùn)活動(dòng)的現(xiàn)狀分析》，載《中國人力資源開發(fā)》，2003年第6期，第53-55頁。

4.高嘉勇、吳丹：《西方跨文化培訓(xùn)設(shè)計(jì)研究評介》，載《外國經(jīng)濟(jì)與管理》，2007年第29卷第10期，第39-46頁。

5.何衛(wèi)華：《外資企業(yè)的培訓(xùn)體系研究》，北京交通大學(xué)學(xué)位論文，2008。

6.江波、高娜：《構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師培訓(xùn)體系：以蘇州某跨國電子企業(yè)為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第3期。

7.賈曉萌、李悅：《國企外籍管理人員跨文化培訓(xùn)課程模式的構(gòu)建與應(yīng)用》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第10期，第48-53頁。

8.李慧敏：《論跨國公司與國有企業(yè)培訓(xùn)管理體系之比較分析》，載《才智》，2016年第8期，第221-222頁。

9.劉冰、索志林：《經(jīng)濟(jì)全球化背景下的跨文化培訓(xùn)》，載《商業(yè)研究》，2006年第6期，第60-62頁。

10.連杰：《跨國企業(yè)如何建立培訓(xùn)體系》，載《商場現(xiàn)代化》，2010年第18期。

11.劉霞：《海外項(xiàng)目公司員工本地化培訓(xùn)管理問題研究及體系再設(shè)計(jì)—以CNLC公司為例》，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)位論文，2008年。

12.梁曉雅：《國際人力資源管理最佳實(shí)踐的跨國轉(zhuǎn)移研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2009年第8期，第6-10頁。

13.邱立成、劉文軍：《戰(zhàn)略國際人力資源管理：一個(gè)簡單的分析框架》，載《中國人力資源開發(fā)》，2005年第4期，第9-13頁。

14.宋殿輝：《人力資源管理與國際化戰(zhàn)略的匹配以TCL為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第24期，第31-37頁。

15.史興松、潘亞玲：《我國駐外商務(wù)人員選拔標(biāo)準(zhǔn)及跨文化培訓(xùn)研究》，載《國際商務(wù)（對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)學(xué)報(bào)》，2012年第5期，第121-128頁。

16.宋瑩、姚劍鋒：《跨國企業(yè)的本土化人力資源管理以通用電氣（中國）為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第24期，第19-24頁。

17.吳定祥：《企業(yè)文化整合-跨國并購中的一道難題——TCL收購阿爾卡特失敗案例分析》，載《對外經(jīng)貿(mào)實(shí)務(wù)》，2010年第5期，第68-70頁。

18.武海霞：《我國跨國公司人力資源的跨文化培訓(xùn)研究》，貴州財(cái)經(jīng)學(xué)院學(xué)位論文，2011年。

19.楊軍紅：《西方跨文化培訓(xùn)發(fā)展脈絡(luò)研究》，載《前沿》，2010年第16期。

20.陽瓊、尋延年：《基于國際化企業(yè)員工戰(zhàn)略性培訓(xùn)體系的研究》，載《人力資源管理》，2016年第7期，第161-163頁。

21.趙勝華：《中印跨文化IT培訓(xùn)課程體系開發(fā)項(xiàng)目的溝通管理研究》，中國科學(xué)院大學(xué)（工程管理與信息技術(shù)學(xué)院）學(xué)位論文，2014年。

22.張慶紅、李朋波：《國際人力資源管理的研究現(xiàn)狀、現(xiàn)實(shí)驅(qū)動(dòng)與關(guān)鍵問題分析》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第24期，第6-11頁。

23.張婧、王丹、吳華：《打造跨文化人力資源管理能力以阿里巴巴為例》，載《中國人力資源開發(fā)》，2015年第24期，第25-30頁。

24.Fan D， Zhang M M， Zhu C J. International human resource management strategies of Chinese multinationals operating abroad. Asia Pacific Business Review， 2013，19（4）： 526-541.

25.Guo Z， Lamb S. International comparisons of China's technical and vocational education and training system. Springer Science & Business Media， 2010.

26.Harel G H， Tzafrir S S. The effect of human resource management practices on the perceptions of organizational and market performance of the firm. Human Resource Management， 1999， 38（3）： 185-199.

27.Kang H， Shen J. International human resource management policies and practices of South Korean MNEs： a review of the literature. Asia Pacific Business Review，2014， 20（1）： 42-58.

28.Lado A A， Wilson MC. Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage： A Competency-Based Perspective. Academy of Management Review， 1994，19（4）： 699-727.

29.Mohamed A F， Singh S， Irani Z， Darwish T K. An analysis of recruitment，training and retention practices in domestic and multinational enterprises in the country of Brunei Darussalam. The International Journal of Human Resource Management， 2013，24（10）： 2054-2081.

■責(zé)編/李朋波Tel:010-88383907E-mail:lpbup@sina.co

The Exploration and Practice of Training System in the Internationalization Strategy of the State-owned Manufacturing Enterprise: A Case Study of Company DK

Xu Yuan1， Shi Wei1， Liu Junshuang2， Luo Ben Nanfeng1， Gu Shan1and Yang Li1

（1.School of Labor and Human Resources， Renmin University of China；2.CITIC Dicastal Corporation Limited）

With the development of economic globalization， increasing Chinese enterprises are actively involved in global competition and implementing internationalization strategy. This paper studied the training system of the state-owned manufacturing company DK pursuing the internationalization strategy. It analyzed the challenges for the Chinese enterprises operating in developed countries， and introduced the latest training mode in the process of Chinese enterprises to go globally in terms of the goals， curriculum design， training team， training implementation tactics and continuous improvement. The results showed that： the core of training system was to align the training goal with the internationalization strategy； the key of training system was the integration of home country and host country culture； an effective way of training system was taking a threestep implementation tactic， including training in China， on-site training in host country and smriti training. Finally， the limitations and future research of this case were discussed. Key Words: State-owned Manufacturing Enterprise； Internationalization；Training System

徐淵，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士生。

石偉，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，教授。

劉俊雙，中信戴卡股份有限公司，人力資源部經(jīng)理。

駱南峰（通訊作者），中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，講師；電子郵箱：nanfeng. luo@ruc.edu.cn 。

顧珊，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，本科生。

楊麗，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，本科生。