李哲

縱使外部薪酬數(shù)據(jù)看上去“高、大、全”，但對(duì)于廣大中小企業(yè)的HR來(lái)說(shuō)，從龐雜的外部薪酬數(shù)據(jù)和專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)提供的薪酬數(shù)據(jù)中抽離出有效信息，還的確是個(gè)技術(shù)活兒。特別是處在年度調(diào)薪的當(dāng)口，如何讀懂這些堆在眼前的數(shù)據(jù)，成為落實(shí)年度調(diào)薪的第一步。

很多公司都在2015年感受到了一絲寒意。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的報(bào)告，2015年全國(guó)GDP增幅繼續(xù)下滑，更令人擔(dān)憂的是北、上、廣、深這些一線城市的GDP增幅下降幅度將近30%（見圖1）。面對(duì)員工漲薪的迫切期待，面對(duì)預(yù)算及有效激勵(lì)員工的雙重壓力，制定新一年的調(diào)薪方案就顯得尤為重要了。

為什么要借把“尺子”說(shuō)話

或許很多人會(huì)問(wèn)，決定調(diào)薪的首要因素應(yīng)該是企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。效益好可以調(diào)高，效益不好可以調(diào)低，為什么還要收集、整理甚至是花錢購(gòu)買外部數(shù)據(jù)呢？

其實(shí)，漲薪也好，降薪也罷，這些都是企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)的理性選擇。但是，作為年度調(diào)薪過(guò)程中的一把標(biāo)尺，“外部數(shù)據(jù)”丈量出的不僅僅是收入的增減幅度，同時(shí)也可以丈量出人心聚散的距離。

通過(guò)解讀外部薪酬數(shù)據(jù)，人力資源工作者（以下簡(jiǎn)稱“HR”）能夠全面了解本地區(qū)人力資源市場(chǎng)，特別是同行業(yè)中的薪資行情。在企業(yè)確定薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，適當(dāng)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，將企業(yè)實(shí)際支付能力與員工基本生活狀況相結(jié)合，兼顧雇主與雇員的利益，保持企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到最佳的薪酬福利激勵(lì)效果。

知己知彼，內(nèi)外兼收

“知己知彼百戰(zhàn)不殆”，這也是薪酬福利調(diào)整設(shè)計(jì)的一句真理。在開始分析報(bào)告數(shù)據(jù)之前，先將本公司目前的薪酬?duì)顩r理清十分必要。這是因?yàn)?，?shù)據(jù)是外部的，而設(shè)計(jì)出的調(diào)薪方案卻要作用于企業(yè)內(nèi)部，不管外部數(shù)據(jù)多花哨，都要與企業(yè)內(nèi)部實(shí)際狀況正相關(guān)。此外，外部薪酬數(shù)據(jù)一方面體現(xiàn)在是否與公司現(xiàn)狀相吻合，另一方面則利于內(nèi)外薪酬水平的比較。

對(duì)這項(xiàng)工作，HR便需要全面掌握公司內(nèi)部具體信息，包括：人員總數(shù)、薪酬總數(shù)、薪酬預(yù)算、層級(jí)與部門劃分、具體崗位職與績(jī)效指標(biāo)，公司所在區(qū)域，企業(yè)性質(zhì)、本年度的公司利潤(rùn)、

下一年度的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等。

需要注意的是，內(nèi)外部數(shù)據(jù)綜合比較得越詳細(xì)，調(diào)薪方案的誤差就會(huì)越小。在參照外部薪酬水平時(shí)，不妨針對(duì)不同職級(jí)，選取不同分位的外部薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向比較。在確定薪酬各級(jí)級(jí)幅、薪檔時(shí)，還應(yīng)體現(xiàn)出對(duì)員工的激勵(lì)性，既要讓優(yōu)秀的員工有上升空間，又要為新員工定薪留有余地，要盡可能多地將員工現(xiàn)有薪酬也包括其內(nèi)。

外部數(shù)據(jù)，去粗取精

“磨刀不誤砍柴工”這句話用在薪酬福利調(diào)整設(shè)計(jì)上一點(diǎn)兒不假。在大規(guī)模分析計(jì)算之前，HR應(yīng)反復(fù)盤點(diǎn)一下已經(jīng)掌握的材料，尤其不能遺漏一些關(guān)鍵信息。比如：被調(diào)企業(yè)的基本狀況、薪資和福利保險(xiǎn)政策、人事聘用制度、職位薪資水平。其中，被調(diào)企業(yè)的基本狀況應(yīng)注意：企業(yè)的類型、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)所在地，以及樣本企業(yè)、職位的數(shù)量。職位薪資水平應(yīng)包括：所調(diào)查的每個(gè)職位的數(shù)量及簡(jiǎn)要職位說(shuō)明、薪資范圍即薪資最高和最低值、以平均數(shù)或百分位數(shù)來(lái)體現(xiàn)的薪金數(shù)額，如果涉及薪資調(diào)整，報(bào)告中最好也有相應(yīng)的漲幅信息。

以上各項(xiàng)基本內(nèi)容有任何一項(xiàng)不準(zhǔn)確或者被忽略都有可能對(duì)最終的分析結(jié)果造成重大改變，例如筆者曾經(jīng)與一家美資五百?gòu)?qiáng)企業(yè)討論年度調(diào)薪的方案。筆者提出，根據(jù)薪酬報(bào)告該行業(yè)普遍的漲薪幅度平均為7.8%，但該公司人力資源部提供的數(shù)據(jù)卻為10%，人力資源總監(jiān)和財(cái)務(wù)總監(jiān)都對(duì)這樣的誤差提出了質(zhì)疑。于是，我問(wèn)人力資源總監(jiān)：“請(qǐng)問(wèn)您的報(bào)告的調(diào)查樣本公司是否包括行業(yè)內(nèi)的國(guó)企呢？”不出我所料，他們的報(bào)告主要是針對(duì)外資企業(yè)的，而我們的報(bào)告是不區(qū)分企業(yè)類型的全方位的資料，當(dāng)把這個(gè)情況解釋出來(lái)之后，全場(chǎng)的與會(huì)人員都表示出了理解和認(rèn)同。

通過(guò)這個(gè)小例子我們可以看出，一個(gè)屬性的改變對(duì)于一份數(shù)據(jù)的解讀會(huì)產(chǎn)生巨大的偏差。所以，準(zhǔn)確地提取、使用內(nèi)外部薪酬數(shù)據(jù)對(duì)于整個(gè)年度調(diào)薪的效率至關(guān)重要。

在龐大的外部薪酬數(shù)據(jù)中，還有很多關(guān)鍵信息不能被忽略，比如，當(dāng)前本地區(qū)同類型、同行業(yè)企業(yè)的有關(guān)指標(biāo)，平均薪資總額、平均薪資水平和職位薪資信息等，這些都是年度調(diào)薪中不可或缺的關(guān)鍵數(shù)據(jù)（見圖2）。

數(shù)據(jù)分析，確定調(diào)薪策略

做好之前的準(zhǔn)備工作，就可以著手薪酬數(shù)據(jù)分析了。

首先，將已經(jīng)收集和了解到的崗位進(jìn)行分級(jí)排序，列出職位矩陣，用于確定崗位間的相對(duì)價(jià)值，級(jí)別越高就越應(yīng)該適用于較高市場(chǎng)水平的薪酬。

其次，將收集到的崗位數(shù)據(jù)進(jìn)行薪酬水平取值分級(jí)，每個(gè)不同崗位都至少應(yīng)該分三個(gè)等級(jí)，即：市場(chǎng)較高水平（75分位）、平均水平（50分位）、中下水平（25分位）。由于收集到的原始數(shù)據(jù)都是一些零散樣本，會(huì)存在個(gè)別樣本過(guò)大或過(guò)小而影響均值的情況，所以要清除外部數(shù)據(jù)中偏離度較大的數(shù)據(jù)，然后將這些崗位與企業(yè)內(nèi)部崗位等級(jí)相對(duì)應(yīng)，并按照從小到大的順序排序分級(jí)、記錄（見表1）。

在收集薪酬數(shù)據(jù)時(shí)，并不能對(duì)所有類型的職位進(jìn)行調(diào)研，即不能涵蓋企業(yè)內(nèi)部的所有崗位，為了進(jìn)一步驗(yàn)證薪酬的可靠性，就需要對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析。這里有兩點(diǎn)需要注意：

第一，要繪制外部數(shù)據(jù)的散點(diǎn)圖，坐標(biāo)軸上每一個(gè)外部

數(shù)據(jù)都對(duì)應(yīng)一個(gè)職級(jí);

第二，根據(jù)散點(diǎn)的分布，繪制出散點(diǎn)的指數(shù)分布曲線，求出指數(shù)分布公式和方差。這樣，就能得出一張完整的外部薪酬曲線分布圖，從統(tǒng)計(jì)學(xué)角度看，當(dāng)方差大于0.7時(shí)，相關(guān)數(shù)據(jù)就可以被采用（見圖3）。

這樣進(jìn)行回歸分析之后，可以大大減少單個(gè)數(shù)據(jù)帶來(lái)的誤差，同時(shí)可以根據(jù)擬合出的薪酬曲線公式，求出任意職級(jí)的外部薪酬水平的分布值，這樣就可以彌補(bǔ)外部薪酬數(shù)據(jù)調(diào)查過(guò)程中取樣的不足的缺陷（見表2）。

如果僅僅靠做數(shù)據(jù)分析就能得出最優(yōu)的薪酬策略，那么HR大概就可以被計(jì)算機(jī)所取代了。設(shè)計(jì)定制化薪酬策略是HR的一項(xiàng)重要工作，它的好處就是可以根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、外部環(huán)境的不同變化、預(yù)期制定最適合的薪酬體系。

同時(shí)，在同一個(gè)組織內(nèi)，也可能同時(shí)采用多種薪酬策略。不同的業(yè)務(wù)單元可能處于不同的生命周期。因此，不同的業(yè)務(wù)單元或職能部門也應(yīng)制定不同的薪酬策略，如薪酬領(lǐng)先型策略、跟隨性策略和混合型策略。比如：有的公司愿意整體對(duì)標(biāo)市場(chǎng)中高位值，以保持人才的整體競(jìng)爭(zhēng)力，比如谷歌、蘋果，也有的公司傾向于一般員工對(duì)標(biāo)市場(chǎng)較低分位以控制人工成本，中高層管理者與核心人才對(duì)標(biāo)市場(chǎng)中位值或較高分位，用以吸引保留優(yōu)秀人才。

“高”與“低”，并不是薪酬策略的全部?jī)?nèi)容，它還包括薪資福利結(jié)構(gòu)的調(diào)整，比如總體薪酬中各種成分的比例關(guān)系，包含職位的基本工資、各項(xiàng)補(bǔ)貼、變動(dòng)獎(jiǎng)金、中長(zhǎng)期激勵(lì)、各項(xiàng)福利等。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，越來(lái)越多的企業(yè)寄希望于通過(guò)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行人員激勵(lì)，針對(duì)不同的職能類型也采取了不同的結(jié)構(gòu)和激勵(lì)模式。例如，通常高級(jí)核心員工的薪酬中要加入中長(zhǎng)期激勵(lì)的部分，銷售人員的總體薪酬中變動(dòng)獎(jiǎng)金的比例就會(huì)比較大等。有的企業(yè)甚至針對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)設(shè)置專門的激勵(lì)設(shè)計(jì)崗位，專人專職負(fù)責(zé)這一部分的薪酬激勵(lì)體系。

通過(guò)對(duì)外部薪酬數(shù)據(jù)的解讀，企業(yè)也可以窺見行業(yè)內(nèi)都在采取哪些薪酬策略，以此保持公司整體薪酬在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)然也可以選擇在某一個(gè)部門或某一個(gè)環(huán)節(jié)（如研發(fā)）的采用有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬策略，以及體現(xiàn)公司各職位間的價(jià)值差異以及良性競(jìng)爭(zhēng)性。 ? ? 責(zé)編/寇斌