□羅少峰

淺析基層行內(nèi)部控制建設(shè)的現(xiàn)狀及其改進(jìn)

□羅少峰

基層一線是銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營的第一陣地，也是風(fēng)險(xiǎn)防控的第一道防線。內(nèi)部控制重在基層。近年來，受經(jīng)濟(jì)下滑等諸方面因素影響，信用風(fēng)險(xiǎn)陸續(xù)暴露，操作風(fēng)險(xiǎn)事件逐步增多，不良貸款及案件呈上升趨勢，各種潛在的問題和矛盾逐漸顯現(xiàn)，基層行內(nèi)部控制建設(shè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

一、當(dāng)前基層行內(nèi)部控制存在問題簡析

（一）內(nèi)控制度存在一定缺陷。

在制度制定上，存在“畫地為牢”、“各自為政”的現(xiàn)象，如有些內(nèi)控制度的出臺，整體上缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)性，有著很強(qiáng)的部門色彩。在制度執(zhí)行上，存在著同類業(yè)務(wù)因部門不同而要求不同的現(xiàn)象，有些部門往往是根據(jù)各自的理解去執(zhí)行，其控制要素、手段、方法不盡相同，使得制度執(zhí)行在某種程度上缺乏一致性。在管理模式上，縱向看條線管理層次多、鏈條長，橫向看部門之間溝通信息不暢，管理職能弱化，不僅工作效率低，還存在不同層級、不同部門間的相互推諉、扯皮的問題。在業(yè)務(wù)創(chuàng)新上，有些新業(yè)務(wù)已經(jīng)開展，而針對此類產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)提示及操作中的風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)沒有及時(shí)跟進(jìn)，與之配套的內(nèi)控措施相對滯后，致使運(yùn)作上帶有一定盲目性。

（二）操作風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)不清。

一是有些崗位在基層行沒有相應(yīng)的專職人員，操作風(fēng)險(xiǎn)崗履職資源不足。二是在現(xiàn)有的職責(zé)體系中對操作風(fēng)險(xiǎn)涉及內(nèi)容較少，未能明確各層級部門及崗位在操作風(fēng)險(xiǎn)管理中的職責(zé)。三是激勵(lì)考核不盡完善，削弱了操作風(fēng)險(xiǎn)管控措施的有效性，如對于未形成案件或損失的操作風(fēng)險(xiǎn)事件，并未納入經(jīng)濟(jì)資本計(jì)提范圍，對基層行的績效考核實(shí)際影響不大，少數(shù)基層行對風(fēng)險(xiǎn)事件報(bào)告不及時(shí)、不完整的現(xiàn)象仍普遍存在。

（三）合規(guī)管理意識較為淡薄。

在實(shí)際工作中，基層行仍將更多的精力傾注于業(yè)務(wù)辦理和客戶營銷，往往對風(fēng)險(xiǎn)防控重視不夠，系統(tǒng)化的內(nèi)控合規(guī)教育培訓(xùn)相對不足，合規(guī)管理尚未轉(zhuǎn)化為全體員工的自覺行動。部分基層員工對內(nèi)部控制認(rèn)識有偏差，或多或少地存在著主觀能動性弱、工作效率低、技能欠缺、違規(guī)操作等問題。

（四）監(jiān)管合力未能有效發(fā)揮。

在日常操作中，第一道防線為了完成考核指標(biāo)而突破規(guī)則；第二道防線的主動履職意識淡薄，監(jiān)管手段落后；第三道防線受制于人力所限，在后續(xù)跟蹤、問題通報(bào)、整改信息共享等方面還存在管理不到位的現(xiàn)象。甚至在同一經(jīng)營層級間，存在著前中后臺信息溝通不及時(shí)現(xiàn)象，難以發(fā)揮“三道防線”應(yīng)有的相互制約、相互促進(jìn)的作用。

（五）問題整改和追責(zé)力度弱化。

一方面基層行對問題整改不重視，整改措施不到位，就事論事的多，舉一反三的少，或?qū)Ｗ⒂趩蝹€(gè)問題的整改，而缺乏系統(tǒng)性解決措施，致使有些問題屢查屢犯，屢禁不止。另一方面對責(zé)任人的追究，仍存在避重就輕、以經(jīng)濟(jì)處罰代替行政處分的現(xiàn)象，違規(guī)成本較低，未能起到應(yīng)有的震懾作用。

（六）員工行為排查手段單一。

員工異常行為具有隱蔽性、長期性和復(fù)雜性。但是，目前對員工行為排查方式僅限于通過部門間人員相互間測評、設(shè)立舉報(bào)電話和信箱、問卷調(diào)查等形式，尚缺乏運(yùn)用信息系統(tǒng)來收集、識別、判斷員工行為的有效手段，且對員工測評存在得過且過、應(yīng)付了事現(xiàn)象，難以有效防控員工違規(guī)行為。

二、加強(qiáng)基層行內(nèi)控建設(shè)的建議

（一）完善內(nèi)部控制制度建設(shè)。

銀監(jiān)會修訂的《商業(yè)銀行內(nèi)部控制指引》確立了商業(yè)銀行內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)遵循“全覆蓋”這一基本原則，即要求商業(yè)銀行內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程,覆蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程和管理活動,覆蓋所有的部門、崗位和人員。因此，內(nèi)控建設(shè)不僅僅是內(nèi)控部門的事，而是涉及各層級、各條線、各崗位、各人員，貫穿銀行所有業(yè)務(wù)經(jīng)營活動和管理行為。完善內(nèi)控制度不是簡單的制度累加，而是要從頂層設(shè)計(jì)上確立統(tǒng)籌的內(nèi)控思想，堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)，使內(nèi)部控制與金融新政策、新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)品相銜接，由“亡羊補(bǔ)牢”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔从昃I繆”。要對現(xiàn)有的內(nèi)控制度進(jìn)行全面分析，自上而下對照、查找內(nèi)控管理薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)做好規(guī)章制度的梳理、完善、解析和有效性的后續(xù)評價(jià)工作，持續(xù)提升內(nèi)部控制的效率和效果。

（二）健全操作風(fēng)險(xiǎn)管控機(jī)制。

一是明確操作風(fēng)險(xiǎn)管控職責(zé)。在一級支行和網(wǎng)點(diǎn)層級明確操作風(fēng)險(xiǎn)管理崗位的具體職責(zé)和目標(biāo)，上級行對基層行操作風(fēng)險(xiǎn)管控目標(biāo)的完成情況、管控職責(zé)的履行情況、管控的有效性進(jìn)行綜合評估，通過層層規(guī)范，建立自上而下高度重視操作風(fēng)險(xiǎn)管控的傳導(dǎo)體系。二是實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管控績效掛鉤。將操作風(fēng)險(xiǎn)管控評估情況納入基層行的年度績效考核體系，適度加大考核占比，增強(qiáng)薪酬分配機(jī)制的正向激勵(lì)，通過績效考核引導(dǎo)基層行主動管控風(fēng)險(xiǎn)，自警自律，合規(guī)操作，切實(shí)把操作風(fēng)險(xiǎn)管控措施落到實(shí)處。三是強(qiáng)化事件分析反饋機(jī)制。通過對內(nèi)外部監(jiān)管發(fā)現(xiàn)問題的深入分析，及時(shí)采取有效措施，確保整改到位，并從現(xiàn)有流程上查找成因，建立流程優(yōu)化建議和反饋制度，動態(tài)調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，防范由于流程因素而導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)。

（三）培育內(nèi)控合規(guī)文化。

培育合規(guī)文化，不僅僅是貫徹法律法規(guī)的硬性要求，更是基層行穩(wěn)步推動內(nèi)部控制建設(shè)，保障業(yè)務(wù)良性發(fā)展的必由之路。引導(dǎo)全體員工養(yǎng)成“時(shí)時(shí)合規(guī)、事事合規(guī)、處處合規(guī)”的良好習(xí)慣。要加強(qiáng)員工崗前培訓(xùn)，細(xì)化崗中培訓(xùn)，定期聘請專業(yè)人員對重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域及風(fēng)險(xiǎn)高發(fā)領(lǐng)域的員工進(jìn)行專門培訓(xùn)，增強(qiáng)員工按規(guī)辦事、按流程操作的主觀能動性，杜絕各種操作行為上的失職。通過合規(guī)先進(jìn)事跡宣傳、案例宣講等正反事例宣教，引導(dǎo)員工樹立正確的合規(guī)價(jià)值觀，使“合規(guī)成就事業(yè)”、“違規(guī)就是風(fēng)險(xiǎn)”的合規(guī)理念深植于心，外化于行，使之成為內(nèi)控工作的管理者和執(zhí)行者，最大限度地避免內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)。

（四）強(qiáng)化部門盡職監(jiān)督職能。

在內(nèi)部監(jiān)督體系中，部門盡職監(jiān)督是“三道防線”的重要組成部分，發(fā)揮著其他部門無法替代的作用。業(yè)務(wù)部門要改變固有的監(jiān)督方法，積極探索非現(xiàn)場監(jiān)督方式，利用信息管理系統(tǒng)實(shí)施在線監(jiān)管、報(bào)表分析、數(shù)據(jù)監(jiān)測等，提高盡職監(jiān)督的專業(yè)性、實(shí)時(shí)性、針對性、有效性。對監(jiān)督中發(fā)現(xiàn)的問題，從體制、機(jī)制、制度、流程、產(chǎn)品、操作以及經(jīng)營管理中查找原因，提出解決問題的意見和建議。通過風(fēng)險(xiǎn)提示、案例通報(bào)、風(fēng)險(xiǎn)動態(tài)等形式向全體員工傳遞風(fēng)險(xiǎn)新動向、違規(guī)新手段、預(yù)防新措施，建立案件防范長效機(jī)制。多渠道廣泛收集內(nèi)、外部各類檢查、監(jiān)測信息，進(jìn)行科學(xué)分類、整理，突出重點(diǎn)，分別建立重大問題與普通問題，制度、流程缺陷問題與一般操作問題，普遍性問題與個(gè)別問題數(shù)據(jù)庫，對不同性質(zhì)問題采取不同監(jiān)督措施。

（五）有效提升執(zhí)行力水平。

認(rèn)真排查在規(guī)章制度執(zhí)行過程中存在的突出問題，使基層行牢固樹立剛性化、規(guī)范化和精細(xì)化的執(zhí)行理念。在做好合規(guī)教育、制度建設(shè)的同時(shí)，加大整改糾偏和違規(guī)處罰力度。加強(qiáng)“過程問責(zé)”和“合規(guī)問責(zé)”的責(zé)任追究，對內(nèi)外部檢查發(fā)現(xiàn)的違規(guī)問題以及對問題整改不到位或重復(fù)問題屢次發(fā)生的單位及個(gè)人，要嚴(yán)格按規(guī)定進(jìn)行責(zé)任追究，嚴(yán)重違規(guī)者必須按要求從重處理，從而形成不敢違規(guī)、不能違規(guī)、不想違規(guī)的內(nèi)控合規(guī)氛圍。

（六）強(qiáng)化員工行為動態(tài)管控。

把加強(qiáng)員工行為管理納入基層行領(lǐng)導(dǎo)班子和部門的目標(biāo)管理中，并與業(yè)務(wù)經(jīng)營同部署、同落實(shí)、同檢查、同考核，做到管理責(zé)任到人、任務(wù)考核到人。定期召開員工行為管理會議，交流匯報(bào)管理情況，匯總分析存在問題，研究針對性管理措施，對員工行為進(jìn)行動態(tài)管理，作為常態(tài)化工作常抓不懈。通過非現(xiàn)場排查與現(xiàn)場排查相結(jié)合的方式，將員工經(jīng)商、辦企業(yè)、參與民間借貸、非法集資、與客戶發(fā)生非正常資金往來等行為納入排查內(nèi)容，運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)“微信群”、“朋友圈”或其他渠道，了解員工情況，對出現(xiàn)的異常行為高度警惕，及時(shí)掌握跟進(jìn)，防范和遏制道德風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。

（作者系農(nóng)業(yè)銀行淮安分行副行長）