張煥彩

摘要：以某省某縣移動(dòng)公司營業(yè)員為例，分析服務(wù)現(xiàn)狀、找出瓶頸、設(shè)定服務(wù)制度并進(jìn)行成果展示，“以人為本貫徹始終，爭取服務(wù)、業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先戰(zhàn)略。

關(guān)鍵詞：制度設(shè)計(jì)；中國移動(dòng)；以人為本

移動(dòng)公司提供作為無形產(chǎn)品的服務(wù)，客戶對(duì)營業(yè)廳滿意度評(píng)價(jià)的依據(jù)常常局限于與營業(yè)人員的面對(duì)面交流，其溝通訴求遠(yuǎn)達(dá)不到集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的服務(wù)規(guī)范，只有通過員工自發(fā)的服務(wù)過程才能夠最大效率的提升服務(wù)質(zhì)量。

“沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶”，要提升營業(yè)員的主動(dòng)服務(wù)意識(shí)，只有像滿足“外部客戶的滿意期望”那樣來實(shí)現(xiàn)“內(nèi)部客戶的滿意”。

1 營業(yè)員服務(wù)現(xiàn)狀

近幾年，宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不樂觀，電信市場(chǎng)競爭劇烈，對(duì)服務(wù)提出了更高的要求。同時(shí)，縣公司新充實(shí)到服務(wù)一線的員工已經(jīng)占所有員工的一半以上，這些新員工都是80后、90后，知識(shí)結(jié)構(gòu)水平遠(yuǎn)高于老員工，但服務(wù)能力與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。

為了找出制約瓶頸，切實(shí)形成可持續(xù)性服務(wù)提升管理流程，通過組織專題調(diào)研，深入到各級(jí)營業(yè)廳流程穿越、駐廳整改，認(rèn)真審視當(dāng)前服務(wù)管理工作的不足。

（1）服務(wù)持續(xù)提升機(jī)制缺乏有效流程，由于新員工較多，缺乏上崗以后的實(shí)踐引導(dǎo)，員工服務(wù)水平常局限于某一方面。

（2）營銷、渠道、人力政策變化較大，人員流動(dòng)頻繁，但是人員崗位和薪酬績效不能有效掛鉤；考核制度主觀性強(qiáng)，激勵(lì)機(jī)制不完善，不能激發(fā)員工積極性；營業(yè)廳實(shí)行班長負(fù)責(zé)制，營業(yè)員的考核權(quán)限過于集中。

（3）團(tuán)隊(duì)建設(shè)內(nèi)容缺乏鮮活機(jī)制，原有服務(wù)人員年齡結(jié)構(gòu)不齊，而激增的新員工多為80后、90后，具有鮮明個(gè)性，一線團(tuán)隊(duì)中的多元人生價(jià)值觀使得企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)精神形同虛設(shè)。

（4）隨著競爭升級(jí)，市場(chǎng)壓力增大，員工個(gè)人績效指標(biāo)增多，尤其是營業(yè)員個(gè)人工作壓力加大，而與之配套的員工關(guān)懷少，業(yè)余生活單調(diào)，評(píng)優(yōu)工作流于形式。

以上問題的根源是“以人為本”的管理思想與現(xiàn)有制度流程發(fā)生了矛盾，需將“以人為本”的涵義從以顧客為本的營銷，向以員工為本的服務(wù)質(zhì)量管理傾斜，從員工滿意的角度出發(fā)，使公司前臺(tái)與后臺(tái)得到有機(jī)的統(tǒng)一。

2 以人為本的營業(yè)員服務(wù)制度設(shè)計(jì)成果展示

某省某縣移動(dòng)公司以客戶需求為基礎(chǔ)，積極進(jìn)行4P營銷理論思考，提出營業(yè)員服務(wù)提升4P策略，并在崗位、薪酬、文化、管理等員工滿意度關(guān)鍵組成方面創(chuàng)新實(shí)施一系列措施，打造移動(dòng)公司“滿意100”的優(yōu)秀企業(yè)形象，培養(yǎng)出大批優(yōu)秀員工、省市級(jí)星級(jí)營業(yè)員和服務(wù)班組。

1.1 建立了營業(yè)員“螺旋式晉升機(jī)制

通過崗位匹配、薪酬與崗位掛鉤、職業(yè)規(guī)劃等系列改革，為員工個(gè)人發(fā)展設(shè)定目標(biāo)和通道，使?fàn)I業(yè)員立足本崗、甘于奉獻(xiàn)、努力進(jìn)步，在各項(xiàng)制度的基礎(chǔ)上，形成了“營業(yè)員咨詢員引導(dǎo)員值班長營業(yè)班長區(qū)域經(jīng)理服務(wù)主管”螺旋上升的晉升機(jī)制。

使得勞務(wù)工、合同工重新定崗，實(shí)現(xiàn)了同工同酬，同時(shí)實(shí)施了系列有效措施，詳情如下：

（1）實(shí)行營業(yè)廳引導(dǎo)人員定崗。

（2）重新開展了縣公司服務(wù)主管、區(qū)域經(jīng)理、營業(yè)廳班長、引導(dǎo)員綜合考評(píng)和競聘上崗活動(dòng)。

（3）設(shè)立了班長、引導(dǎo)員崗位津貼；設(shè)立了區(qū)域經(jīng)理交通津貼；設(shè)立了節(jié)假日加班津貼；實(shí)行營業(yè)員女工三期福利制度。

（4）設(shè)立了營業(yè)廳團(tuán)隊(duì)文化活動(dòng)專項(xiàng)資金，并定期發(fā)放。

（5）設(shè)立了工會(huì)營業(yè)員專項(xiàng)活動(dòng)基金，開展了五一勞動(dòng)節(jié)、十一黃金周等戶外團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，開展了女工三八健康講座、三八紅旗手系列、員工羽毛球、乒乓球比賽等系列業(yè)余活動(dòng)。

另外公司縮短了晉升考評(píng)周期，以年為單位，按比例晉升人員。晉升過程中，將個(gè)人工作表現(xiàn)、工作態(tài)度、政治表現(xiàn)、工作能力等列入考評(píng)，同時(shí)創(chuàng)新了考評(píng)方式，從筆試擴(kuò)展到筆試+面試+訪談，通過定期與員工談話，開展員工滿意度測(cè)評(píng)等活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)員工晉升考評(píng)。

1.2 建立了多維度培訓(xùn)提升機(jī)制

為了深入了解新時(shí)代、新環(huán)境成長起來的一代人的性格特點(diǎn)，公司組織服務(wù)管理人員深入_線，與員工共同工作、共同學(xué)習(xí)，充分了解80后、90后的心態(tài)，他們自我選擇性強(qiáng)，趨向意識(shí)淡薄，很少盲目認(rèn)同；他們自我中心性強(qiáng)，喜歡以自己為主體來完成想做的事；他們的學(xué)習(xí)方式變化大，不接受傳統(tǒng)授課方式，熱衷于通過爭論和碰撞形成自己的觀點(diǎn)，找到自己的思路。

立足實(shí)際，轉(zhuǎn)變理念，打破以往授課方式，從教育心理學(xué)、行為心理學(xué)和管理心理學(xué)的三重視角出發(fā)，將公司服務(wù)管理規(guī)范和理論與當(dāng)?shù)貙?shí)際充分揉合，開發(fā)了一套全新課件，以營業(yè)員的學(xué)習(xí)習(xí)慣為基礎(chǔ)，采用多維度立體化的授課方式，加入大量現(xiàn)場(chǎng)互動(dòng)、監(jiān)控錄像回放、案例分析、工作現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)、心理測(cè)試等內(nèi)容，引導(dǎo)營業(yè)員從職業(yè)規(guī)劃角度出發(fā)，在頭腦中樹立“員工態(tài)度、工作質(zhì)量、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、績效考核、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)文化、核心競爭力”理論模型，強(qiáng)化服務(wù)知識(shí)點(diǎn)，給予學(xué)員“似曾相識(shí)”“眼前一亮”“豁然開朗”的感覺，讓他們自覺樹立了“立足營業(yè)廳愛小家，胸懷全公司建大家”的服務(wù)意識(shí)。

同時(shí)對(duì)課件進(jìn)行“模擬要點(diǎn)”分解，并與《內(nèi)訓(xùn)師管理辦法》結(jié)合，以自辦廳為依托，由參加培訓(xùn)的人員向下滲透培訓(xùn)，通過服務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和指導(dǎo)，以逐步建立培訓(xùn)隊(duì)伍，培養(yǎng)學(xué)習(xí)氛圍，建設(shè)學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。

經(jīng)與人力資源部、工會(huì)溝通，建立了“以人為本”員工考評(píng)辦法，通過集中測(cè)試、系統(tǒng)監(jiān)控、外呼抽查為一體的模式，開展了“以廳為家”定期評(píng)比活動(dòng)，提高了員工學(xué)習(xí)的主動(dòng)性。

2.3 后臺(tái)文化遷移助力管理，塑造獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀

將“家”的概念遷移至前臺(tái)，“為我家舊貌換新顏”的概念，讓客戶眼前一亮。

展開的營業(yè)廳“5S管理”之舊貌換新顏活動(dòng)，簡潔快速的使員工產(chǎn)生了集體榮譽(yù)感并加強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)凝聚力。在

“舊貌換新顏”過程中，員工全心投入，發(fā)揮各自所長，團(tuán)結(jié)互助，推陳出新，在全縣所有營業(yè)廳建立了各有特色，形式各樣的廳文化，可謂百花齊放，爭奇斗艷?；顒?dòng)中，我們對(duì)營業(yè)員的消極和積極表現(xiàn)不再用口頭提醒和批評(píng)表揚(yáng)的形式，而是發(fā)放激勵(lì)卡片“溫柔提醒”，并將卡片系列融入心理關(guān)懷內(nèi)容。

為了充分利用80后、90后思想活躍、創(chuàng)新意識(shí)和自我表現(xiàn)欲強(qiáng)、動(dòng)感好學(xué)、互動(dòng)參與熱情高的特點(diǎn)，與員工坦誠相待、深入交心，耐心講解，在生活上主動(dòng)的關(guān)心員工，并根據(jù)各廳的實(shí)際情況，建立了EAP彩信手機(jī)報(bào)，幫助并指導(dǎo)各營業(yè)廳建設(shè)有自己特色的后臺(tái)文化和營業(yè)前臺(tái)服務(wù)環(huán)境。

通過一系列活動(dòng)和措施，為員工打造了屬于自己的精神園地，增強(qiáng)了大家的凝聚力和潛能，從現(xiàn)實(shí)意義上形成了公司牽頭、專人輔導(dǎo)、全員參與、客戶互動(dòng)、多點(diǎn)閃光的服務(wù)提升態(tài)勢(shì)。

2.4 持續(xù)性員工激勵(lì)制度

持續(xù)開展星級(jí)營業(yè)廳和星級(jí)營業(yè)員的評(píng)選，我們利用第三方暗訪的客觀考評(píng)結(jié)果，結(jié)合營業(yè)廳實(shí)地考察、客戶外呼調(diào)查等方法，對(duì)全縣營業(yè)廳進(jìn)行綜合評(píng)比排名，對(duì)前三名營業(yè)廳和廳內(nèi)做出突出貢獻(xiàn)的員工給予精神與物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)。評(píng)比的開展使得廳店間、廳內(nèi)員工間形成了良好的競爭氛圍。

在整個(gè)服務(wù)提升過程中，涌現(xiàn)出諸多亮點(diǎn)和先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，匯總形成了“服務(wù)手機(jī)報(bào)”，它既是員工之間學(xué)習(xí)的平臺(tái)，也是一個(gè)溝通的平臺(tái)，是公司內(nèi)部縱向溝通的橋梁，更是廳店間、員工間橫向溝通的渠道。“諫言頻道”讓更多熱愛企業(yè)的上進(jìn)青年有了表達(dá)自己思想和建議的舞臺(tái)；“明星感言”為更多優(yōu)秀員工提供了抒發(fā)自己情感的渠道；“傾心坊”讓更多員工說出了自己的心聲；“案例解析”為全體員工提供了借鑒與幫助；“經(jīng)理訪談”使公司領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通更加順暢；“廳店風(fēng)彩”圖文并茂，直觀地展示了各營業(yè)廳的亮點(diǎn)。

在服務(wù)提升過程中，采取請(qǐng)進(jìn)來、走出去的相結(jié)合的方法，不僅就“營業(yè)廳-日指南”“如何開好班會(huì)”“有效的溝通技巧”等專業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行了系統(tǒng)培訓(xùn)，還組織營業(yè)班長與優(yōu)秀員工到其他地市學(xué)習(xí)、參觀，不僅激勵(lì)了員工工作的積極性，更開拓了他們的思維和眼界。同時(shí)還以營業(yè)廳為單位開展各種競賽，比如后臺(tái)文化評(píng)比、廳店海報(bào)評(píng)比、專項(xiàng)業(yè)務(wù)推薦競賽、業(yè)務(wù)知識(shí)競賽、客服手機(jī)報(bào)征稿比賽等諸多活動(dòng)，既活躍了營業(yè)廳間的文化，也激發(fā)了“80后”“90后”的潛能與斗志，更進(jìn)一步培養(yǎng)了“80后”“90后”的團(tuán)隊(duì)合作精神。

優(yōu)秀的營業(yè)廳文化使得員工精神面貌振奮，以人為本的營業(yè)員服務(wù)制度設(shè)計(jì)更使其服務(wù)熱情和主動(dòng)服務(wù)意識(shí)倍增，實(shí)現(xiàn)服務(wù)、業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先。