李彩霞 杜芳修

【摘 要】 企業(yè)運(yùn)營與財務(wù)管理密不可分，企業(yè)運(yùn)營是企業(yè)生存盈利的關(guān)鍵要素，而財務(wù)管理則是企業(yè)運(yùn)行的晴雨表，企業(yè)運(yùn)營的效率與效果最終會在財務(wù)報告中得到反映，影響到企業(yè)的生存發(fā)展。因此，以財務(wù)數(shù)據(jù)為切入點(diǎn)，運(yùn)用財務(wù)思維來分析企業(yè)的運(yùn)營狀況，對于發(fā)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行中存在的問題和探究解決措施具有重要的參考價值。文章采用案例研究方法，從財務(wù)角度首先對案例公司目前的運(yùn)營模式進(jìn)行概述，其次利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析驗證異地運(yùn)營模式所存在的財務(wù)困境，最后提出突破異地運(yùn)營困局的建議。

【關(guān)鍵詞】 異地運(yùn)營； 財務(wù)困境； 財務(wù)管理； 案例分析

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）06-0011-04

一、引言

中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展為廣大企業(yè)營造了良好的生存與發(fā)展空間，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)張，突破了單一組織、單地域的經(jīng)營模式，形成了跨多個城市、地區(qū)，甚至跨多個國家的企業(yè)態(tài)勢。這種變化所面臨的挑戰(zhàn)之一是異地運(yùn)營問題。異地運(yùn)營是現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)“做大做強(qiáng)”過程中的必然趨勢，對集團(tuán)化管理提出了更高要求。企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張必須及時、準(zhǔn)確、完整地掌握以財務(wù)信息為核心的經(jīng)營管理信息，對集團(tuán)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行有效配置。

異地運(yùn)營是一把“雙刃劍”，一方面可以有效破除原有管理體制機(jī)制的弊端，為異地公司自主經(jīng)營、開展特色創(chuàng)新理念開辟新土壤；另一方面也無形中加大了企業(yè)運(yùn)作的管理半徑，為資源的低效配置和溝通協(xié)調(diào)成本的上升創(chuàng)造了機(jī)會。為此，本文采用案例研究方法，通過分析案例公司異地運(yùn)營模式所存在的財務(wù)問題，從財務(wù)視角提出突破企業(yè)異地運(yùn)營模式財務(wù)困境的意見和建議。

二、案例公司概況

F集團(tuán)是我國特大型國有中央企業(yè)集團(tuán)之一，深受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制影響，原有的管理體制機(jī)制不能很好地滿足未來大力發(fā)展要求，為此，集團(tuán)研究決定由C公司控股（75%），聯(lián)合D（15%）、E（10%）公司共同出資組建A公司。

A公司自成立以來，積極借鑒國際跨國公司先進(jìn)管理經(jīng)驗，充分利用濱海新區(qū)進(jìn)一步開發(fā)開放優(yōu)惠政策，大膽探索，采用全新的運(yùn)營與管理模式，與母公司（C公司）兩地運(yùn)營，逐漸形成了一體兩翼、兩地協(xié)同的發(fā)展新格局。

（一）組織人事層面

A公司按照現(xiàn)代企業(yè)制度，建立了比較完整的治理結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)，擁有相對獨(dú)立的規(guī)劃、決策、管理與考核權(quán)限。董事會和高管層成員均由股東單位委派和考核?？紤]到新員工能力短期內(nèi)滿足不了科研生產(chǎn)需要，經(jīng)驗不足問題突出，公司從股東單位抽調(diào)部分中層干部補(bǔ)充到各車間和處室，所有新員工分期、分批送往相關(guān)股東單位實習(xí)1—2年。

（二）銷售生產(chǎn)層面

A公司主要從事軍工產(chǎn)品研制生產(chǎn)，市場業(yè)務(wù)較少，其生產(chǎn)任務(wù)主要來自股東單位的任務(wù)分包，指令性較強(qiáng)；產(chǎn)品在生產(chǎn)過程和完工后需要頻繁送往C公司所在地有關(guān)院所檢驗測試，合格后方可交付C公司進(jìn)行結(jié)算，交付結(jié)算的周期較長；公司產(chǎn)品加工步驟較多，生產(chǎn)組織相對復(fù)雜；主要原材料由上級指定的北方某物流中心進(jìn)行集中采購配送，生產(chǎn)中必需的工藝裝備自行研制或外協(xié)生產(chǎn)，辦公性固定資產(chǎn)面向市場采購，原材料和工裝投入較大。

（三）工藝技術(shù)層面

A公司研制生產(chǎn)的產(chǎn)品由D公司負(fù)責(zé)設(shè)計，圖紙和“三單”（技術(shù)通知單、技術(shù)更改單、廢品通知單）從C公司運(yùn)送到A公司。由于新產(chǎn)品的復(fù)雜性和自身能力經(jīng)驗的不足，A公司所研制生產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)狀態(tài)變化頻繁，“三單”數(shù)量較多，給生產(chǎn)組織和產(chǎn)品完工交付帶來很多不確定性。

（四）資金管理層面

A公司實行一級財務(wù)管理模式，資金管理高度集中。資金來源有實收資本、產(chǎn)品款和系統(tǒng)內(nèi)財務(wù)公司貸款。

三、企業(yè)異地運(yùn)營模式存在的財務(wù)困境

（一）異地運(yùn)營模式下資產(chǎn)所有權(quán)與使用權(quán)不統(tǒng)一，相關(guān)會計信息失真

A公司采取“輕資產(chǎn)”模式負(fù)責(zé)產(chǎn)業(yè)園區(qū)的統(tǒng)一運(yùn)營，廠房、大型設(shè)備、公共基礎(chǔ)設(shè)施等固定資產(chǎn)不進(jìn)行劃轉(zhuǎn)，仍在各股東單位分別進(jìn)行核算。在異地運(yùn)營模式下，A公司的資產(chǎn)核算與管理存在不少困惑。以固定資產(chǎn)改良支出為例，A公司實際使用的廠房和大部分機(jī)械設(shè)備的產(chǎn)權(quán)分別屬于C、D、E公司，A公司與C、D、E公司之間沒有租賃等正式手續(xù)，所以A公司不“擁有或控制”這部分資產(chǎn)，按照企業(yè)會計準(zhǔn)則，這部分資產(chǎn)不能納入A公司賬簿體系。但在實際運(yùn)行過程中，A公司又承擔(dān)維修保養(yǎng)義務(wù)。如果發(fā)生大額的改良性維修，一般情況下應(yīng)增加固定資產(chǎn)原值，再通過計提折舊的方式分?jǐn)偟疆a(chǎn)品中。在目前情況下，A公司的這部分支出無法計入固定資產(chǎn)原值，只能無奈地批量計入“長期待攤費(fèi)用”按照三年期限進(jìn)行攤銷。同時，A公司無償使用的屬于股東單位的固定資產(chǎn)由于無法計提折舊，從而不能歸集計入A公司的制造費(fèi)用，造成A公司成本歸集不完整，產(chǎn)品成本信息失真。

（二）異地運(yùn)營模式下計劃外固定資產(chǎn)投資增加

固定資產(chǎn)投資是建造和購置固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)活動，包括固定資產(chǎn)更新（局部和全部更新）、改建、擴(kuò)建、新建等活動。由于采用異地運(yùn)營模式，為了滿足產(chǎn)品研制生產(chǎn)需要，近幾年計劃外固定資產(chǎn)投資快速增長。例如，為解決員工用餐問題新蓋一座食堂，沿海地面沉降導(dǎo)致廠房和大型設(shè)備后期維護(hù)修繕費(fèi)用增加，為解決人員和產(chǎn)品運(yùn)輸問題增加車輛購置等。

A公司原來的定位設(shè)想是采取“輕資產(chǎn)”模式負(fù)責(zé)新產(chǎn)品研制生產(chǎn)，廠房和大型設(shè)備停留在投資方賬上，不向A公司進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。反映在資產(chǎn)負(fù)債表上就是A公司的資產(chǎn)主體是流動資產(chǎn)，非流動資產(chǎn)金額很小。后來客觀實際情況迫使A公司增加很多固定資產(chǎn)性投入，由此導(dǎo)致A公司的資產(chǎn)規(guī)模和結(jié)構(gòu)失衡，與原來的設(shè)想相差較大。

2014年底A公司資產(chǎn)規(guī)模及構(gòu)成情況如圖1所示，其中，固定資產(chǎn)占比29%、長期待攤費(fèi)用占比10%、無形資產(chǎn)占比4%?？梢?，流動資產(chǎn)合計占總資產(chǎn)比重為57%，非流動資產(chǎn)合計占總資產(chǎn)的比重達(dá)到43%。

從近三年數(shù)據(jù)分析，A公司固定資產(chǎn)、長期待攤費(fèi)用、無形資產(chǎn)的凈值也呈快速增長態(tài)勢，如圖2所示。固定資產(chǎn)、長期待攤費(fèi)用在2013年、2014年度均呈現(xiàn)大幅度增加的趨勢，無形資產(chǎn)也有一定幅度的上升。伴隨著A公司承擔(dān)各種生產(chǎn)任務(wù)的不斷增多，對固定資產(chǎn)等各類資產(chǎn)的投入也不斷加大，導(dǎo)致了資產(chǎn)規(guī)模持續(xù)上升；同時為了保證正常生產(chǎn)經(jīng)營的進(jìn)行，A公司還要不斷對各項固定資產(chǎn)進(jìn)行后續(xù)維修保養(yǎng)，固定資產(chǎn)性投入進(jìn)一步加大。

（三）異地運(yùn)營模式下成本費(fèi)用飆升

1.燃料動力費(fèi)用持續(xù)大幅度增長

C公司所在地集中了院、所、廠等數(shù)十家單位，水、電、暖、氣等動力實行集中供應(yīng)，固定性動力運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用經(jīng)多家單位分?jǐn)偤髥蝺r較低，動力費(fèi)用壓力不太明顯。由于A公司在濱海新區(qū)異地運(yùn)營，水、電、暖、氣等動力能源系統(tǒng)只能從當(dāng)?shù)亟尤耄揞~的動力系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入之外，后期的運(yùn)行維護(hù)和使用費(fèi)也較C公司所在地高很多。據(jù)初步測算，A公司每年負(fù)擔(dān)的動力系統(tǒng)運(yùn)維費(fèi)高達(dá)幾千萬元，并且2012—2014年負(fù)擔(dān)的燃料動力費(fèi)用變動呈逐年快速上升趨勢，已占全部成本支出的三分之一，超出之前的預(yù)期。

此外，濱海新區(qū)產(chǎn)業(yè)化基地現(xiàn)行的能源費(fèi)結(jié)算模式是A公司統(tǒng)一先行墊付，再由進(jìn)駐園區(qū)的各家單位與A公司按季度結(jié)算。隨著各項動力能源費(fèi)用持續(xù)增長，加上A公司為其他單位墊付的費(fèi)用，A公司為此實際占用的資金更高。由于資金數(shù)額大，利息費(fèi)用也將成為一筆不小的負(fù)擔(dān)。

2.異地交通、產(chǎn)品運(yùn)輸費(fèi)用上升

A公司采取異地運(yùn)營模式，以下原因?qū)е翧公司和C公司之間的交通運(yùn)輸費(fèi)用持續(xù)增加。第一，為減少重復(fù)投入，部分通用性工裝在兩地統(tǒng)籌調(diào)配使用，需要在兩地頻繁運(yùn)輸。第二，由于產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中必經(jīng)的檢驗檢測過程較多，而具有相關(guān)檢驗檢測資質(zhì)的機(jī)構(gòu)大多在C公司所在地，進(jìn)一步增加了產(chǎn)品在兩地間運(yùn)輸?shù)念l率。第三，原材料由北方某物流中心進(jìn)行集中統(tǒng)一采購，經(jīng)檢驗合格后統(tǒng)一配送到濱海新區(qū)，加上運(yùn)輸費(fèi)用，導(dǎo)致原材料價格也比C公司高5%。第四，由于異地管理、兩地辦公和送新員工到C公司進(jìn)行長期實習(xí)培訓(xùn)，兩地間人員往來頻繁，差旅費(fèi)和交通費(fèi)開支較大。

（四）異地運(yùn)營模式下人員管理與成本核算難度加大

在異地運(yùn)營的環(huán)境下，A公司為了克服目前人力資源短板，通過派出實習(xí)、返聘、勞務(wù)派遣或雇傭外部智力資源等方式，幫助新員工掌握成熟的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)驗和滿足科研生產(chǎn)需要。這種多渠道引進(jìn)智力資源模式在緩解公司人力資源短板問題的同時，由于不同渠道人員的具體情況不同，給公司人員統(tǒng)一管理和人工成本準(zhǔn)確核算增加了難度。

首先，A公司通過返聘和引進(jìn)外部智力資源方式聘用的員工，在錄用、考核、工資發(fā)放等方面與公司的人事管理制度不一致，增加了人員統(tǒng)一管理的難度；其次，A公司支付異地出差員工補(bǔ)助，增加了人工成本支出，構(gòu)成了企業(yè)人工成本的增長因素之一；再次，由于異地生產(chǎn)，公司整體上還要為兩地間出差的員工提供住宿，導(dǎo)致了差旅費(fèi)和人工成本的雙增長；最后，不同類型的職工，給人工成本的財務(wù)核算和稅務(wù)管理帶來影響。比如，按照稅務(wù)要求，員工在不同地點(diǎn)取得的收入應(yīng)合并納稅，但由于C公司派駐到A公司的員工勞動關(guān)系還在C公司，工資和“五險一金”由C公司發(fā)放和繳納，A公司按月又給這部分員工發(fā)放出差補(bǔ)貼，這種狀況導(dǎo)致員工應(yīng)發(fā)工資統(tǒng)計不完整、個人所得稅單獨(dú)計算代扣代繳，不符合個人所得稅法合并納稅規(guī)定，存在納稅風(fēng)險。

（五）異地運(yùn)營模式下收入結(jié)算不及時

A公司在2014年度生產(chǎn)能力得到進(jìn)一步提高，相關(guān)任務(wù)產(chǎn)品陸續(xù)完工交付結(jié)算。由于A公司異地運(yùn)營管理，信息化建設(shè)滯后，收入結(jié)算過程中大量紙質(zhì)單據(jù)，如任務(wù)派工單，發(fā)票、產(chǎn)品交付結(jié)算單等資料傳遞時間較長，對賬務(wù)處理的及時性產(chǎn)生一定的影響。

（六）異地運(yùn)營模式下資金管理被動

C公司作為母公司，在資金管理上采取的是自上而下的較為集中的管理方式。A公司作為C公司異地運(yùn)營的子公司，資金運(yùn)作都處在C公司的有效監(jiān)控之下，其資金流入主要有兩種，一是產(chǎn)品來款，二是從集團(tuán)內(nèi)財務(wù)公司取得的貸款收入。A公司資金管理主要存在的問題：第一，融資渠道單一。一般情況下只能通過財務(wù)公司進(jìn)行借款方式的籌資，并且綜合授信額度采取集中管理的方式也會導(dǎo)致融資渠道單一，在資金緊張且額度有限時無法快速籌措資金以滿足任務(wù)研制生產(chǎn)需要。第二，資金狀況過分依賴母公司產(chǎn)品款撥付進(jìn)度。A公司承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)逐年增多，各項任務(wù)在前期會墊支大量啟動資金，例如，原材料、工裝等，一旦母公司出現(xiàn)資金緊張的情況，會連鎖影響到A公司的資金狀況。

四、企業(yè)異地管理模式下財務(wù)困境的突破

（一）走產(chǎn)業(yè)化之路，增強(qiáng)A公司自身“造血”功能

濱海新區(qū)產(chǎn)業(yè)化基地肩負(fù)著F集團(tuán)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重托，一開始就高起點(diǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)，無論是廠房設(shè)備、員工素質(zhì)，還是公司治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和經(jīng)營機(jī)制，可以說都達(dá)到國內(nèi)一流水準(zhǔn)。目前A公司遇到固定性成本費(fèi)用支出偏高、資金壓力進(jìn)一步加大的困難，一個重要原因是A公司承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)較少，產(chǎn)能利用尚不充分。為此，建議C公司加大對A公司的業(yè)務(wù)扶持，充分利用A公司的先進(jìn)產(chǎn)能，將更多的生產(chǎn)任務(wù)交給A公司，使其具有自我創(chuàng)造現(xiàn)金流的能力。同時，A公司也應(yīng)加速能力培養(yǎng)，努力提高員工勝任能力和經(jīng)營效率；轉(zhuǎn)變思維，在經(jīng)營創(chuàng)新上下苦工夫，進(jìn)一步完善經(jīng)營機(jī)制，積極開發(fā)民品市場，學(xué)會用“兩條腿”走路（軍、民）；有節(jié)奏進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)升級，加大新產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計和生產(chǎn)投入，逐步由簡單生產(chǎn)加工向新產(chǎn)品生產(chǎn)創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，提高產(chǎn)品附加值和競爭力。

（二）加強(qiáng)國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管理，明晰產(chǎn)權(quán)

產(chǎn)權(quán)明晰是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，也是會計主體進(jìn)行會計核算的重要基礎(chǔ)，針對濱海新區(qū)產(chǎn)業(yè)化基地產(chǎn)權(quán)不清晰現(xiàn)狀，建議由集團(tuán)公司召集A、C、D、E公司共同研究濱?；氐馁Y產(chǎn)產(chǎn)權(quán)界定問題，形成系統(tǒng)解決方案。有兩種方式可供選擇：一是濱海新區(qū)產(chǎn)業(yè)化基地所有資產(chǎn)統(tǒng)一劃轉(zhuǎn)至A公司進(jìn)行核算與管理，這實質(zhì)是等于C、D、E公司增加對A公司的投資，需要C、D、E公司盡快辦理竣工決算和對外投資手續(xù)；二是維持濱海新區(qū)產(chǎn)業(yè)化基地資產(chǎn)管理現(xiàn)狀不變，但要求A公司與C、D、E公司盡快簽訂資產(chǎn)使用協(xié)議，對使用方式、費(fèi)率和后續(xù)維護(hù)保養(yǎng)等方面規(guī)定各家單位享有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的義務(wù)。

（三）增加資本性投入，降低資產(chǎn)負(fù)債率

資金是企業(yè)的血液。隨著生產(chǎn)任務(wù)逐漸增多和額外承擔(dān)一些固定資產(chǎn)性投入，A公司的資金狀況一直比較緊張。過去幾年，A公司各項成本費(fèi)用持續(xù)大幅度增長，產(chǎn)品收款不足以支撐各種支出，資金缺口很大，被迫不斷地利用貸款來彌補(bǔ)赤字，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債率持續(xù)走高，繼續(xù)靠銀行貸款已經(jīng)沒有多大空間。為了確保按時完成生產(chǎn)任務(wù)，實現(xiàn)A公司跨越式發(fā)展，建議各股東單位追加對A公司的資本投入，緩解A公司資金緊張狀況，降低資產(chǎn)負(fù)債率。同時，A公司應(yīng)建立健全資金預(yù)算管理制度，建立資金動態(tài)調(diào)控體系，嚴(yán)格控制各種預(yù)算外支出。

（四）大力推進(jìn)會計信息化建設(shè)，實現(xiàn)兩地資源共贏

會計信息化是解決異地審批時間較長、提高辦公效率的有效辦法。因此，母子公司應(yīng)同時梳理各自業(yè)務(wù)流程，加快信息化建設(shè)，爭取實現(xiàn)無縫對接，從而解決異地審批時間過長、紙質(zhì)單據(jù)傳遞不及時、會計賬務(wù)處理不及時問題，提高會計信息質(zhì)量。

（五）打造高素質(zhì)的人才隊伍，降低人工成本

A公司應(yīng)將人才隊伍建設(shè)作為系統(tǒng)工程，重視員工能力培養(yǎng)，結(jié)合員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，設(shè)置不同成長路徑，打造管理人才、科研骨干和技術(shù)能手三支隊伍。在滿足科研生產(chǎn)需要的同時，逐漸減少C公司派駐、退休返聘、勞務(wù)派遣等類型人員，減少員工送外實習(xí)和參加各種教育培訓(xùn)的規(guī)模和頻率，最終達(dá)到降低人工成本的目的。

（六）統(tǒng)籌推進(jìn)濱海新區(qū)產(chǎn)業(yè)化基地能力建設(shè)，形成規(guī)模，攤薄公共成本

針對濱海新區(qū)產(chǎn)業(yè)化基地規(guī)模大、入駐單位較少、動力運(yùn)行維護(hù)費(fèi)用較高的狀況，建議集團(tuán)公司及時督促各單位按照計劃加快能力建設(shè)進(jìn)度，盡快入駐產(chǎn)業(yè)園區(qū)，形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈，攤薄單位成本，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益。

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