■/王東梅

醫(yī)院全面預算管理中常見的問題與解決方案

■/王東梅

預算管理是醫(yī)院現(xiàn)代化管理的客觀要求，全面預算作為現(xiàn)代醫(yī)院管理的有效方法，在醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、醫(yī)療資源配置、管理效率提高、工作業(yè)績評價等各個方面都發(fā)揮著積極的作用，是實現(xiàn)醫(yī)院精細化管理的重要手段。但在醫(yī)院現(xiàn)實預算管理中還存在著許多問題，制約著預算管理目標的實現(xiàn)，本文提出了解決問題的方案。

醫(yī)院 全面預算

隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深入，醫(yī)院的經(jīng)營模式需要從外延式向內(nèi)涵式轉(zhuǎn)變、從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變、從經(jīng)驗型向科學型轉(zhuǎn)變、從共性化向差異化轉(zhuǎn)變；加強內(nèi)涵建設，把精細化管理的思想作風貫穿到醫(yī)院所有的經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，以醫(yī)院的效能為核心、以患者的需求和滿意為目標，建立科學的組織架構(gòu)、完善的管理制度、規(guī)范的業(yè)務流程，精益求精、細致周到地力求做到完美。只有實行全面預算管理，才能使醫(yī)院步入科學、健康、可持續(xù)發(fā)展的軌道。

一、全面預算管理的含義

全面預算是指醫(yī)院按照自身發(fā)展規(guī)劃和任務編制所屬年度財務收支計劃，預測醫(yī)院當年財務收支規(guī)模、資金結(jié)構(gòu)、資金流向等，體現(xiàn)計劃年度醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃所需財務收支情況，并以此作為財務活動依據(jù)。通常情況下，醫(yī)院的預算包括支出預算和收入預算兩方面。

全面預算管理是指醫(yī)院在相應的戰(zhàn)略指導下，對醫(yī)院運行過程中的經(jīng)濟活動和醫(yī)療業(yè)務進行數(shù)據(jù)分析、預測、籌措，把預算結(jié)果與實際情況進行分析比較，從而改善管理方法和提高業(yè)務效率，實現(xiàn)醫(yī)院運行過程的社會效益和經(jīng)濟效益的最大化，確保醫(yī)院既定經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

二、醫(yī)院全面預算管理的作用

（一）有利于醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，促進醫(yī)院持續(xù)發(fā)展

預算就是把醫(yī)院的戰(zhàn)略目標分解、量化，使醫(yī)院的總目標成為各個部門工作的具體目標，這就保證了醫(yī)院預算目標與各責任部門目標的一致性，使各部門明確了自己在醫(yī)院總目標中的責任和工作方向，各部門才能編制出切實可行的科室預算和工作計劃，并付諸行動，使醫(yī)院的整體目標通過各部門的具體實施，最終得以實現(xiàn)。

（二）有利于醫(yī)院運營決策的科學化，提高資金使用效率

醫(yī)院全面預算的編制應該建立在SWOT科學分析方法的基礎上，結(jié)合國家、地區(qū)宏觀政策的變化調(diào)整，考慮自身優(yōu)勢學科發(fā)展和資金保障水平，進行科學的預測，合理編制全面預算，降低決策風險，避免投資的盲目性，提高資金使用效率。

（三）有利于醫(yī)院運營成本的控制，提高管理水平

醫(yī)院的全面預算經(jīng)過批準后，所有收支納入預算管理，不能隨意變動，各部門都要以預算為依據(jù)，對整個運營活動進行量化對比，分析預算實際執(zhí)行結(jié)果與標準預算之間的差異，找出原因，采取有效措施，保證目標預算的順利實現(xiàn)。

（四）有利于醫(yī)院各部門之間的團結(jié)協(xié)作，提高工作效率

在醫(yī)院預算管理中，各部門要完成預算任務，需要相關(guān)科室的密切配合，包括臨床之間的配合、臨床與醫(yī)技的配合、臨床醫(yī)技與行政后勤的配合、臨床醫(yī)技與醫(yī)輔科室的配合等等，調(diào)動全員參與管理的積極性，有利于提高工作效率。

（五）有利于部門工作業(yè)績的正確評價，發(fā)揮激勵機制

醫(yī)院全面預算執(zhí)行的過程和結(jié)果，是衡量各部門工作完成情況的重要依據(jù)之一。醫(yī)院以預算為標準，通過對各部門任務完成情況的對比分析，落實經(jīng)濟責任，對各部門工作進行客觀評價，并實施必要的獎懲，可激勵員工創(chuàng)造業(yè)績，提高醫(yī)療質(zhì)量，為實現(xiàn)醫(yī)院的總體目標而不懈努力。

三、全面預算管理中存在的問題分析

（一）醫(yī)院預算管理與國家醫(yī)改政策結(jié)合度低，編制方法簡單粗獷

與治療前相比，兩組患者治療后的AST、ALT、AKP、Cr、BUN、DBIL、TBIL水平均較低，ALB水平均顯著較高；治療后，血液透析組患者的AST、ALT、AKP、Cr、BUN、DBIL、TBIL水平與常規(guī)治療組相比均顯著較低，差異具有統(tǒng)計學意義（P＜0.05），ALB水平均顯著較高，差異具有統(tǒng)計學意義（P＜0.05），但治療前兩組患者的 AST、ALT、ALB、AKP、Cr、BUN、DBIL、TBIL水平比較，差異無統(tǒng)計學意義（P＞0.05），具體見表1、表2。

當前我國大多數(shù)醫(yī)院的預算編制采用“基數(shù)+增長”的方法，它的優(yōu)點是編制思路清晰，操作簡單。缺點是沒有分析上年度預算執(zhí)行情況，沒有找出影響預算的因素，沒有考慮國家推出的醫(yī)改政策可能對醫(yī)院產(chǎn)生的影響。例如國家推出分級診療的政策后，大型公立醫(yī)院應收治疑難重癥患者，不能收治應在下級醫(yī)院治療的普病患者，醫(yī)院的有些學科受到很大沖擊，如糖尿病科、耳鼻喉科等，這些科室的收入不但沒有增長，還可能會降低，此時如果盲目采用“基數(shù)+增長”的收入編制方法，預算結(jié)果的準確性會受到很大影響，缺乏科學性與合理性。

（二）預算管理與醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標相脫節(jié)

醫(yī)院全面預算管理是將醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃、年度目標轉(zhuǎn)化為可量化的預算管理指標，但在現(xiàn)實工作中，醫(yī)院預算編制均由財務部門主導，職能部門與臨床科室參與較少，處于閉門造車狀況，財務人員通常以會計報表數(shù)據(jù)為基礎，依據(jù)實際發(fā)生數(shù)和一定增減比例測算出下年度預算數(shù)，未考慮醫(yī)院未來的發(fā)展需要，編制出的預算短期行為較明顯，預算編制缺乏基礎。

（三）預算編制內(nèi)容不完整、執(zhí)行流程不嚴謹、流于形式

醫(yī)院預算的編制需要各相關(guān)部門的支持和配合，但在實際工作中卻忽視部門間的溝通和協(xié)調(diào)，導致提供的預算數(shù)據(jù)大打折扣。盡管預算也是執(zhí)行“二上二下”的編制流程，先由各科室自行申報填制預算表，但由于各科室受非專業(yè)性和利益驅(qū)動影響，提交的申報預算數(shù)常存在做小收入，做大支出現(xiàn)象，更沒有涉及成本控制、教學科研、社會公益等內(nèi)容，缺乏科學公正合理的預算理念，整個醫(yī)院都存在重支出、輕收入預算的思想，忽略資金預算，造成預算編制內(nèi)容不完整，指導性不強，應付思想嚴重。目前多數(shù)醫(yī)院的預算編制都是財務部門孤軍奮戰(zhàn)，一手操辦預算的編制、執(zhí)行，沒有專門的部門對預算進行監(jiān)督與考核。在預算的調(diào)整環(huán)節(jié)隨意性強，沒有按照正常的調(diào)整程序?qū)徟鷪?zhí)行，致使多數(shù)醫(yī)院預算只為應付上級主管部門，預算管理沒有發(fā)揮出其應有的功能，流于形式。

（四）預算管理存在重編制、輕考核、弱分析的現(xiàn)實

醫(yī)院預算經(jīng)過編制、執(zhí)行和控制后，考核與分析評價是預算管理過程中承上啟下的重要環(huán)節(jié)，是對預算執(zhí)行結(jié)果的一種確認。醫(yī)院預算編制與實際執(zhí)行結(jié)果之間存在一定差異，醫(yī)院應建立健全考核評價體系，通過設計預算考核指標，對各部門預算目標完成情況和預算管理工作系統(tǒng)進行分析評價，找出差異原因，提高預算準確性，并將預算執(zhí)行結(jié)果與科主任目標責任制考核掛鉤，落實到個人與科室的績效分配上，才能樹立醫(yī)院預算的權(quán)威性，從而不斷提升醫(yī)院管理水平和運營效率，推進醫(yī)院經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

四、完善醫(yī)院全面預算管理的對策

國家醫(yī)療改革正在不斷深化，甘肅省出臺的分級診療、醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)、醫(yī)保付費制度的改革，使大型公立醫(yī)院的經(jīng)營面臨著嚴重的挑戰(zhàn)。要求大型醫(yī)院提高醫(yī)療水平、診治疑難雜癥、搶救危重患者，加強精細化管理。醫(yī)院的領(lǐng)導層應該清醒的認識到當前激烈的醫(yī)療市場競爭背景之下，轉(zhuǎn)變管理理念的重要性，以全面預算管理為抓手，普及預算知識，強調(diào)預算對科室管理的作用，將預算與科主任目標責任制結(jié)合起來，使科室主動將預算理念融入到日常的管理工作中去。

（二）完善預算管理機構(gòu)

醫(yī)院應建立合理的組織架構(gòu)，按頂層設計、歸口管理、廣泛參與的原則設立預算管理委員會、預算管理辦公室、歸口預算管理部門和基層預算管理科室組成的預算管理體系。

（三）改進預算編制方法、完善預算內(nèi)容，科學編制部門預算

科學的編制方法是預算指標合理的基本保障，醫(yī)院應從以前單一的增量預算中解放出來，根據(jù)自身業(yè)務的特點，可分別設定單一業(yè)務固定預算、不同業(yè)務彈性預算、常規(guī)業(yè)務增量預算、以零為出發(fā)點的項目零基預算和預算期自動延伸的滾動預算等不同的預算編制方法，使預算更具實用性和指導性。

醫(yī)院在編制預算時，以上年度的預算執(zhí)行情況和本單位的業(yè)務規(guī)劃及工作目標為依據(jù)，不能只重視支出預算的編制，收入預算同樣重要。對收入預算編制，要充分考慮預算期內(nèi)國家政策變化、單位投入、新業(yè)務發(fā)展、市場變化、價格調(diào)整、競爭對手等方面的情況，合理估計收入，確保編制內(nèi)容全面完整。

（四）信息化建設為全面預算管理保駕護航

醫(yī)院應開發(fā)導入全面預算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預算管理信息化，預算軟件與財務系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、成本系 統(tǒng)的集成，用信息系統(tǒng)控制預算項目的執(zhí)行進度，設置預算預警指標，整合醫(yī)院系統(tǒng)資源、消除信息孤島，通過智能決策分析，幫助醫(yī)院分析數(shù)據(jù)挖掘潛力，提升醫(yī)院經(jīng)營管理能力。

（五）實施預算管理的考核獎懲

建立健全執(zhí)行考核制度和獎懲制度，定期對執(zhí)行情況進行檢查。全面預算考核應選擇有代表性的指標來考核預算執(zhí)行效果，應同時兼顧財務指標和非財務指標，財務指標主要有業(yè)務收支完成情況、藥占比、資產(chǎn)負債率等，非財務指標有門診人次增長率、住院病人增長率、床位周轉(zhuǎn)率、平均住院日等。醫(yī)院要將預算執(zhí)行情況列為各部門負責人績效考核的重要內(nèi)容，對厲行節(jié)約的科室進行獎勵；對超預算支出的部門進行處罰，預算考核的結(jié)果應定期在全院大會上通報，作為醫(yī)院年終考核、內(nèi)部評優(yōu)、績效發(fā)放的重要依據(jù)，確保預算考核落到實處。

［1］王春華.也談公立醫(yī)院全面預算編制存在的問題及對策〔J〕.管理觀察，2013（19）.

［2］蘇海銀.淺談醫(yī)院如何進行全面預算管理〔J〕.中國總會計師，2013（03）.

［3］王建超.公立醫(yī)院全面預算管理實踐中存在的問題及對策〔J〕.中國外資，2014（10）.

［4］高廣穎，趙曉雯，李月明.醫(yī)院會計與財務管理〔M〕.北京:人民衛(wèi)生出版社，2013.

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◇作者信息：蘭州大學第二醫(yī)院

◇責任編輯：羅 敏

◇責任校對：羅 敏

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