姚曉黎

（山東警察學院行政管理系，濟南250000）

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山東省某國有企業(yè)薪酬制度研究——基于寬帶薪酬思想

姚曉黎

（山東警察學院行政管理系，濟南250000）

摘要：本文選取山東省某國有企業(yè)（以下簡稱S企業(yè)）為研究對象，通過對該企業(yè)的薪酬制度進行研究，分析其改革前后薪酬制度的變化以及對企業(yè)帶來的影響，為其他國有企業(yè)的薪酬制度改革提供參考。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；薪酬制度；寬帶薪酬

人才是現(xiàn)代企業(yè)生命所在，而吸引和留住人才的最有效辦法就是設計合理的薪酬制度，薪酬制度要和企業(yè)的發(fā)展相適應。隨著社會發(fā)展，寬帶薪酬的應用越來越廣泛。寬帶薪酬特點是減少傳統(tǒng)薪酬等級，擴大每一薪酬等級的薪酬變動范圍，即等級不變但薪酬浮動范圍擴大。寬帶薪酬產(chǎn)生于二十世紀九十年代，由美國學者愛德華·德勒等提出。寬帶薪酬的設計理念鼓勵員工具備多種技能，員工隨著技能、能力和績效的提高承擔新的責任，從而獲得更高薪酬。近年來，我國很多企業(yè)都在薪酬制度的設計中汲取寬帶薪酬制度的設計理念，以期實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

一、S企業(yè)薪酬制度概況

S企業(yè)是山東省一家國有企業(yè)。它的薪酬體系是以崗位為基礎的薪酬體系，該企業(yè)的薪酬組成為：基本薪酬；可變薪酬；福利。

S企業(yè)所有崗位分為兩大類，管理、專業(yè)技術(shù)類和生產(chǎn)類。改革前，管理、專業(yè)技術(shù)類的崗位等級為36，生產(chǎn)類的崗位等級為22。每一個崗位等級對應一個崗位系數(shù)（即一崗一薪），隨著崗位等級的升高，崗位系數(shù)逐漸增大。管理、專業(yè)技術(shù)崗位的崗位系數(shù)最低值為1，最高值為8.4。生產(chǎn)類崗位的崗位系數(shù)最低值為1，最高值為3.8。S企業(yè)相鄰崗位等級間的崗位系數(shù)無交叉和重疊?；拘匠甑扔诠べY基數(shù)乘以崗位系數(shù)。這意味著員工如果想獲得薪酬的提高，必須通過提高自己所在的崗位等級來實現(xiàn)。改革前，工資基數(shù)統(tǒng)一設定為500元。

為規(guī)范薪酬分配制度，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性，有效促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定健康發(fā)展，S企業(yè)汲取了寬帶薪酬的思想，實施了薪酬制度改革。改革后，企業(yè)崗位等級數(shù)量不變，仍然是管理、專業(yè)技術(shù)類36級，生產(chǎn)類22級，與改革之前不同的是，每一個崗位等級都分成了10個檔次，擴大了每一崗位等級內(nèi)的薪酬變動范圍，形成一崗十薪的寬帶薪酬分配模式。新設立的崗位等級和崗位檔次所對應的崗位系數(shù)是依據(jù)原崗位等級并參考勞動力市場價位確定的。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)運營情況確定工資基數(shù)，員工基本薪酬等于工資基數(shù)乘以崗位系數(shù)。S企業(yè)可變薪酬根據(jù)企業(yè)每月生產(chǎn)運營情況浮動，同時與崗位等級相關(guān)。每月生產(chǎn)運營情況越好，崗位等級越高，浮動系數(shù)越大，則可變薪酬越高。福利主要包括國家規(guī)定的五險一金（養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、工傷保險、生育保險和住房公積金），住房補貼（住房補貼是基本薪酬的0.35倍）?；谝陨戏治?，本文主要通過崗位等級、崗位系數(shù)來分析S企業(yè)的薪酬制度。

二、S企業(yè)薪酬制度分析

S企業(yè)選取責任、技能、努力和工作條件等作為崗位評價報酬要素。通過崗位評價建立薪酬等級表，即崗位等級和崗位檔次表。S企業(yè)設置兩類薪酬等級，一類適合于管理、專業(yè)技術(shù)崗位，一類適合于生產(chǎn)崗位，崗位等級數(shù)分別為36和22。等級1代表最低崗位等級。每個等級分為10個檔次，D1檔對應的崗位系數(shù)最低，D10檔對應的崗位系數(shù)最高。

（一）崗位概況分析

S企業(yè)主要根據(jù)學歷、技能、工齡三個方面定崗定級。該企業(yè)的管理、專業(yè)技術(shù)崗位所對應崗位系數(shù)的最低值和最高值分別為1.00和11.00（改革前分別為1.00和8.40）；生產(chǎn)崗位所對應崗位系數(shù)的最低值和最高值分別為1.00和5.20（改革前分別為1.00和3.80）。

（二）崗位等級的變動范圍不斷擴大

崗位等級的變動范圍指某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬變動的最大幅度，即在同一薪酬等級內(nèi)部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之間的絕對差距。不論是管理、專業(yè)技術(shù)崗位還是生產(chǎn)崗位，隨著崗位等級的不斷提高，薪酬變動范圍會不斷加大。這意味著，處于較低崗位等級的員工的崗位等級變動范圍較小，而處于中高崗位等級的員工崗位等級變動范圍較大，這種設計有利于激勵員工，尤其是處于中高崗位等級員工的工作積極性。

（三）崗位等級的變動比率無特定規(guī)律

S企業(yè)管理、專業(yè)技術(shù)崗位和生產(chǎn)崗位的變動比率相同，都是在53%和99%之間。變動比率的大小取決于特定崗位所需技能水平等綜合因素。一般來說，所需技能水平較低的崗位所在的崗位等級的變動比率要小一些，而所需技能水平高的崗位所在的崗位等級的變動比率要大一些。這是因為較低的崗位所承擔的責任對企業(yè)的貢獻較小，如果在這些崗位等級上確定比較大的變動比率，一方面不利于企業(yè)控制成本，另一方面也不符合這些崗位對企業(yè)的貢獻。較高等級崗位上的員工所承擔的責任以及對企業(yè)的貢獻較大，較大的變動比率有利于鼓勵員工工作。在員工晉升空間小的情況下，不斷增長的崗位系數(shù)可以幫助留住資深的優(yōu)秀員工。S企業(yè)的崗位等級的變動比率并不是隨著崗位等級的升高而增加，而是呈現(xiàn)隨機分布的狀態(tài)，但在調(diào)查中尚未發(fā)現(xiàn)由此帶來的問題。

（四）崗位等級中值極差差異較小

崗位等級中值級差是指不同崗位等級的區(qū)間中值之間的等級差異。崗位等級中值級差可以是絕對值相等，也可以是遞增比率相等，或是絕對值和比率都不相等。S企業(yè)屬于第三種情況。通過對薪酬等級表的數(shù)據(jù)分析中可以看到兩大類崗位的中值極差從4%到7%不等，屬于等級差異較小的情況。

（五）相鄰崗位等級之間薪酬存在交叉和重疊

根據(jù)S企業(yè)的薪酬等級表可知，相鄰崗位等級之間的崗位系數(shù)存在交叉和重疊，即處在相鄰崗位等級之間的員工薪酬存在交叉和重疊。大多數(shù)崗位等級之間的區(qū)間疊幅在90%左右。重疊的區(qū)域較大：優(yōu)點是可以使員工專注于目前的工作崗位，不會一味追求崗位等級的晉升；但是也會出現(xiàn)上級的崗位系數(shù)低于下級的情況，缺點是這樣不利于上級對下級的管理。

為了解決這個問題，在崗位等級的晉升上，S企業(yè)的政策如下：若員工是由低崗位等級調(diào)整到高崗位等級的，在檔次的確定上選擇離原檔次對應崗位系數(shù)最近的高檔次定崗。若員工李某現(xiàn)在崗位等級是9級，D4檔，經(jīng)過企業(yè)考核，準備讓李某晉升一級，根據(jù)企業(yè)政策，選擇10級中略高于9級D4檔崗位系數(shù)的D3檔。由高崗位調(diào)整到低崗位的，一般直接調(diào)整到低崗位相同檔次崗位系數(shù)執(zhí)行，但以往在低崗位工作執(zhí)行過較高檔次的，又調(diào)回到原崗位且職務或工種沒變的，執(zhí)行原崗位相同崗位系數(shù)。這種調(diào)整方式體現(xiàn)了工資的剛性，員工更容易接受。

（六）崗位等級區(qū)間滲透度設計合理

區(qū)間滲透度是考察員工薪酬水平一個很有用的工具，因為它反應了一位特定的員工在其所在區(qū)間中的相對地位。根據(jù)企業(yè)規(guī)定，S企業(yè)的員工在同一個崗位等級每滿一年經(jīng)考核合格后可晉升1個檔次，直到晉升到D10檔為止。根據(jù)計算，S企業(yè)的員工約經(jīng)過6年的時間可以達到所在崗位等級區(qū)間的中值，經(jīng)過10年的時間可達到所在崗位等級的最高值（D10檔）。這種設計體現(xiàn)了對員工經(jīng)驗、技能、能力的肯定和工齡的補償，員工經(jīng)過個人努力，得到檔次的晉升，最終達到所在崗位等級的最高值，對員工有較強的激勵意義。

三、改革后薪酬制度的效果評估

（一）薪酬制度改革取得的成績

1.在激烈的競爭環(huán)境中，S企業(yè)保持穩(wěn)定運行的良好態(tài)勢。S企業(yè)屬于勞動密集型的企業(yè)，有著非常強的計劃經(jīng)濟體制的烙印。面對行業(yè)激烈的競爭環(huán)境，大力變革體制機制，其中包括在人力資源部實施的薪酬制度改革。企業(yè)通過審查自己的文化、價值觀和經(jīng)營策略，形成自己的績效文化、團隊文化、溝通文化和參與文化，才能更好的迎接外部競爭的挑戰(zhàn)。經(jīng)過變革，企業(yè)平穩(wěn)過渡，穩(wěn)定發(fā)展。在企業(yè)的改革之路上，薪酬制度改革起到了很好的促進作用。

2.薪酬制度改革為員工提供了多方面的晉升通道，這有利于企業(yè)內(nèi)部的崗位變動。崗位變動包括三個方面：晉升、橫向移動、下調(diào)。S企業(yè)的傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬與崗位相掛鉤，實行一崗一薪，存在崗位剛性，易升不宜降。員工會很樂意接受崗位等級的提高，但不樂意接受崗位等級的降低。如果企業(yè)對員工進行同級別的崗位調(diào)動時，員工調(diào)換崗位需要學習新的知識和技能，會增加個人培訓成本，若調(diào)動不會帶來薪酬水平的增長，員工也不樂意接受。在一崗十薪的薪酬寬帶中，擴大了每一崗位等級的薪酬變動范圍，相鄰崗位等級的薪酬存在著較大的交叉和重疊，不同的崗位等級會出現(xiàn)薪酬相同的情況，這樣對員工進行橫向調(diào)動和向下調(diào)動時所遇到的阻力也會減小。

3.有利于推動良好的工作績效。改革后，S企業(yè)崗位等級變動范圍擴大，弱化了員工的頭銜、等級和晉升競爭，更多的強調(diào)員工之間的合作、知識共享和共同進步。這種設計對于一些不適合晉升，更適合留在原崗位的員工具有一定的激勵作用，可以避免員工遇到彼得原理陷阱，同時也幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是一種非常重要的力量。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，實行新的薪酬制度后，S企業(yè)的利潤得到了一定的增長，員工的薪酬水平有了更強的競爭力。

4.改革前工資基數(shù)固定為500元，改革后工資基數(shù)隨企業(yè)每月生產(chǎn)運營情況浮動，同時設定了最低值。這在保證員工工資的基礎上，把員工目標和企業(yè)目標結(jié)合在一起，提高了員工的工作積極性。

（二）薪酬制度改革存在的不足

1.中高級崗位等級的評定存在硬性規(guī)定。S企業(yè)某些中高級崗位等級的評定存在企業(yè)制度障礙，這也是一個歷史遺留問題。等級評級時存在人數(shù)限制，一旦達到規(guī)定數(shù)額，就不允許有其他員工加入這個等級。這會招致某些崗位的定級難度較大，會使一些能力較高同時又有晉升愿望的員工得不到崗位晉升的機會，員工的心理預期能否承受，需要進一步檢驗。

2.薪酬結(jié)構(gòu)存在不足。S企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)運營情況確定工資基數(shù)，員工的基本薪酬等于工資基數(shù)乘以崗位系數(shù)。可變薪酬由企業(yè)每月生產(chǎn)運營情況和崗位等級決定，崗位等級對浮動系數(shù)的影響不是很大，所以可變薪酬主要與企業(yè)每月生產(chǎn)運營情況相關(guān)?；拘匠旰涂勺冃匠甑幕A都是企業(yè)的生產(chǎn)運營情況，這種群體績效考核的方式可能會導致員工的搭便車行為，沒有完全體現(xiàn)出關(guān)鍵崗位、特殊貢獻的人員的收入水平差異。

四、S企業(yè)薪酬制度的改進建議

（一）提高員工薪酬的競爭力，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境變化及時調(diào)整工資基數(shù)

薪酬等級表中的崗位系數(shù)是進行薪酬計算的基礎。當企業(yè)取得發(fā)展成果時，為了促進員工和企業(yè)間的和諧穩(wěn)定，應及時提高企業(yè)的工資基數(shù)，增加員工的薪酬。對于不同層次的員工采用不同的薪酬政策，中高層員工采用領先型薪酬政策，保證員工薪酬水平對外具有競爭力；普通員工薪酬采用市場跟隨型薪酬政策，保證與本地區(qū)同行業(yè)同等級員工的平均工資持平或略高。

（二）完善薪酬結(jié)構(gòu)

在崗位等級的確定上更靈活，保證員工的正常流動。在企業(yè)現(xiàn)有基礎上，適當加大較高崗位等級的薪酬變動范圍，提高薪酬變化的彈性。通過對可變薪酬的優(yōu)化設計，加大個人績效考核部分，提高員工工作積極性。適當引入適合中高層員工的激勵薪酬，保證企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的競爭性。在福利方面設計更多可供員工選擇的福利項目。

（三）進行動態(tài)的崗位分析

為了能夠設計科學的薪酬制度，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的變化、業(yè)務的發(fā)展，或者企業(yè)由于技術(shù)創(chuàng)新需要重新定崗定員時，就需要重新進行崗位分析。通過崗位分析，確定崗位工作職責和任職資格體系。在此基礎上，對崗位進行評價，確定崗位之間的相對和絕對的價值差距。

（三）繼續(xù)加大員工培訓和開發(fā)計劃

S企業(yè)薪酬制度的成功得益于對員工培訓的重視，通過采用企業(yè)和部門兩條線的培訓措施，提高員工技能，增強員工能力。新的薪酬制度為員工的成長以及個人職業(yè)生涯的發(fā)展提供了很大的空間，通過鼓勵員工提高技能、能力和鼓勵員工創(chuàng)新等，來增強企業(yè)的競爭力。為達到這一目的，企業(yè)需要有對各崗位等級的員工需具備的技能、能力等制定配套的培訓計劃，完善培訓開發(fā)體系。

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編輯：孫悅津

作者簡介：姚曉黎（1982-）女，山東警察學院行政管理系講師，山東大學經(jīng)濟學院博士研究生，主要研究方向：人力資源管理、公共經(jīng)濟學。

收稿日期：2015-06-26

DOI：10.3969/J.ISSN.2095-7238.2016.01.015

中圖分類號：F272.921

文獻標志碼：F

文章編號：2095-7238（2016）01-0082-04