蘇永彪

內(nèi)容摘要：隨著零售行業(yè)的市場競爭日益激烈，零售企業(yè)的競爭力問題也受到越來越多的關(guān)注。而價(jià)值鏈所涉及的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是決定企業(yè)競爭力的決定性因素，本文以價(jià)值鏈為視角，通過對零售業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及價(jià)值鏈進(jìn)行分析，從價(jià)值鏈的角度對目前零售企業(yè)競爭力提升存在的主要問題進(jìn)行研究，并以華潤萬家為例，就從價(jià)值鏈角度提高零售企業(yè)競爭力提出建議。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè) 競爭力 價(jià)值鏈

引言

零售業(yè)對于帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、增加就業(yè)等方面有著非常重要的作用。激烈的市場競爭給零售業(yè)帶來了前所未有的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，在此背景下，如何應(yīng)對自身的發(fā)展問題和外界所帶來的威脅，是零售企業(yè)目前迫切需要解決的問題。企業(yè)應(yīng)以價(jià)值鏈為視角，在對企業(yè)自身進(jìn)行更加清晰的研究和認(rèn)識(shí)以應(yīng)對市場競爭的同時(shí)，結(jié)合各種資源形成自己的競爭優(yōu)勢。目前我國零售企業(yè)普遍存在的問題主要是零售企業(yè)規(guī)模較小、成本偏高、品牌價(jià)值普遍不高以及零售企業(yè)缺乏與生產(chǎn)商之間的有效合作機(jī)制等問題，企業(yè)應(yīng)從爭取貨源、加快信息技術(shù)的導(dǎo)入、提高對資本市場重視程度以及重視人才的管理等方面來提高企業(yè)的競爭力。

零售企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及價(jià)值鏈分析

（一）零售企業(yè)的競爭力發(fā)展現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，我國零售企業(yè)整體的競爭力提升較快，數(shù)據(jù)顯示，2009年，我國的百強(qiáng)所經(jīng)營服裝、食品、家電以及日用百貨等為主的零售企業(yè)規(guī)模已經(jīng)超過了1.36億萬元人民幣，與上年同期相比增加了13.5%。零售企業(yè)門店的數(shù)量達(dá)13.72萬家，增幅18.91%。零售企業(yè)的銷售額在社會(huì)消費(fèi)品銷售總額中占11.06%。國內(nèi)的零售企業(yè)在各業(yè)態(tài)中皆顯現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢，2004年，多業(yè)態(tài)經(jīng)營企業(yè)在全國百強(qiáng)企業(yè)中占39家，銷售額達(dá)2729.12億元，在百強(qiáng)企業(yè)的總銷售額中占49.62%；2005年，全國的百強(qiáng)企業(yè)有42家，銷售額達(dá)3829億元，在總銷售額中占51.76%；2008年，企業(yè)的數(shù)量達(dá)到了54家，銷售額約為4943億元，在百強(qiáng)企業(yè)的總銷售額中占到了56.82%?？傮w來看，我國的零售業(yè)競爭力發(fā)展呈良好態(tài)勢。此外，超級(jí)市場得到迅速發(fā)展，逐漸形成了零售企業(yè)主體的業(yè)態(tài)，由于超市的價(jià)格相對較低，且具有較為齊全的商品種類，由于其一站式的便利、購物等特性，受到客戶喜愛。

2012年，全國零售行業(yè)的從業(yè)人數(shù)為超過6000萬，在第三產(chǎn)業(yè)的從業(yè)人數(shù)中占22%，在全國的從業(yè)人員中占8%；2012年，零售業(yè)新增的就業(yè)人數(shù)超過160萬，在第三產(chǎn)業(yè)新增的就業(yè)人數(shù)中占39%；零售行業(yè)在2012年實(shí)現(xiàn)將近2萬億元的增加值，在第三產(chǎn)業(yè)增加值中占9%的比重，對2012年的GDP貢獻(xiàn)率達(dá)6%。當(dāng)年的零售業(yè)稅收超過3800億元，在第三產(chǎn)業(yè)的稅收收入中占到6.9%的比重，在全國的稅收收入中占3.4%的比重?！?013中國統(tǒng)計(jì)摘要》中公布數(shù)據(jù)顯示，我國的社會(huì)消費(fèi)品零售額從1996年起就一直保持著7%-13%的增長速度，我國2013的社會(huì)消費(fèi)品零售額為234380億元，是2003年的4.46倍。但是，在我國零售業(yè)呈現(xiàn)出良好的發(fā)展態(tài)勢和巨大的市場潛能的同時(shí)，零售企業(yè)的競爭力仍然存在著諸如零售企業(yè)規(guī)模較小、成本偏高、品牌價(jià)值普遍不高以及企業(yè)缺乏與生產(chǎn)商之間的有效合作機(jī)制等不足，要從價(jià)值鏈的角度提高零售企業(yè)的整體競爭力，企業(yè)還需要做出更多的嘗試和努力，從而在提高自身實(shí)力的同時(shí)，為我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

（二）價(jià)值鏈和零售企業(yè)的價(jià)值鏈

哈佛大學(xué)商學(xué)院邁克爾·波特認(rèn)為，價(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)資源和能力的體現(xiàn)，而企業(yè)所具備的競爭優(yōu)勢是來自于具體的，互相分離的活動(dòng)，這些活動(dòng)所處的環(huán)節(jié)不同，性質(zhì)和作用也存在一定的差異，但是它們的共同點(diǎn)是都能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這些價(jià)值貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程，就是企業(yè)的供應(yīng)鏈。

零售企業(yè)的價(jià)值鏈系統(tǒng)主要有企業(yè)的價(jià)值鏈和上下游的客戶的價(jià)值鏈所構(gòu)成的縱向的價(jià)值鏈系統(tǒng)，以及企業(yè)與同行業(yè)企業(yè)價(jià)值鏈之間所構(gòu)成的橫向價(jià)值鏈系統(tǒng)。

零售企業(yè)的自身價(jià)值鏈同上下游客戶的價(jià)值鏈二者的關(guān)聯(lián)會(huì)對企業(yè)的整個(gè)運(yùn)營效率產(chǎn)生影響，并進(jìn)一步對企業(yè)經(jīng)營的績效產(chǎn)生影響。零售業(yè)的縱向價(jià)值鏈系統(tǒng)是把企業(yè)視為行業(yè)在價(jià)值生產(chǎn)過程中的環(huán)節(jié)之一，和上、下游之間緊密相關(guān)、互相依存。企業(yè)通過對上游供應(yīng)商以及下游銷售商進(jìn)行協(xié)調(diào)，來對整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化。橫向價(jià)值鏈注重對現(xiàn)有價(jià)值鏈進(jìn)行管理，從而實(shí)現(xiàn)比競爭者更優(yōu)，縱向的價(jià)值鏈?zhǔn)歉幼⒅貙r(jià)值鏈體系進(jìn)行優(yōu)化甚至完成重新的構(gòu)造，從而幫助企業(yè)獲得并保持更加持久、更有優(yōu)勢的核心競爭力。橫向價(jià)值鏈體系指的是在同一產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部，功能相同或相近的企業(yè)之間在相互作用的過程中的價(jià)值鏈條。在橫向價(jià)值鏈上，企業(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系首先就是競爭關(guān)系。無論是怎樣的行業(yè)，企業(yè)之間總會(huì)存在差距。通過對橫向的價(jià)值鏈進(jìn)行分析，零售企業(yè)可以進(jìn)一步明確自己和競爭對手之間的距離所在，并就此為企業(yè)制定形成自身競爭優(yōu)勢的計(jì)劃和措施。對于零售企業(yè)來說，只有在對本行業(yè)的競爭者有了一定的了解，才能夠?qū)ψ陨碓谛袠I(yè)中所處地位明確，并為目標(biāo)客戶提供具有企業(yè)特色、不可替代的服務(wù)或產(chǎn)品，才能夠在競爭激烈的市場中形成自身的競爭力。

（三）價(jià)值鏈視角下零售企業(yè)的主要競爭力環(huán)節(jié)

零售企業(yè)如要持久地?fù)碛凶陨淼母偁帉?shí)力，在零售價(jià)值鏈的特定環(huán)節(jié)上保持優(yōu)勢尤為重要。所以，零售企業(yè)要對自身的資源狀態(tài)保持密切的關(guān)注，進(jìn)而將其價(jià)值鏈的特定環(huán)節(jié)打造成自身的獨(dú)特競爭力，并進(jìn)而取得可以鞏固企業(yè)在本行業(yè)中擁有的比較競爭優(yōu)勢。結(jié)合零售企業(yè)的特點(diǎn)來看，零售企業(yè)的價(jià)值鏈主要環(huán)節(jié)有采購、物流、門店的運(yùn)營、以及銷售和服務(wù)等一系列活動(dòng)，同時(shí)，還要包括基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、人資的管理、產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)以及信息技術(shù)等構(gòu)成的系統(tǒng)支持，進(jìn)而形成了零售企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)。

一般情況下，零售企業(yè)起碼要擁有三個(gè)市場資源，即客源、貨源以及通道資源，這三者不可缺其一。在買方市場中，通道資源，也就是用于商品陳列的貨架和銷售的店鋪，以及規(guī)?；?。連鎖化的網(wǎng)點(diǎn)是企業(yè)都十分稀缺的重要資源，網(wǎng)點(diǎn)以及店面的地段好壞會(huì)直接影響到企業(yè)的客流量大小。但是，在市場競爭越來越激烈的情況下，擁有優(yōu)秀的供應(yīng)商為企業(yè)提供豐富的貨品選擇以及其品牌號(hào)召力也是吸引客源的重要因素。此外，零售行業(yè)對于物流的配送以及信息技術(shù)的支持有著很強(qiáng)的依賴性。所以，在價(jià)值鏈的角度來看，零售企業(yè)的主要競爭力環(huán)節(jié)主要是商品的采購、物流的配送、信息技術(shù)的支持、門店的運(yùn)營以及基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)等。

零售企業(yè)競爭力提升存在的主要問題

（一）零售企業(yè)規(guī)模較小且成本偏高

我國的零售企業(yè)在競爭力方面普遍存在的問題之一就是企業(yè)在管理和經(jīng)營規(guī)模方面的水平與發(fā)達(dá)國家相比還存在著很大的差距。根據(jù)國家公布的相關(guān)信息，我國國內(nèi)的零售企業(yè)平均利潤在2004年只有0.85%，其中，連鎖超市中國的百強(qiáng)企業(yè)在其中占有的利潤率僅為1.22%；與之形成鮮明對比的是，國外的連鎖超市同期的平均利潤率為3.26%。成本高是導(dǎo)致利潤下降的重要原因，因?yàn)閲鴥?nèi)的物流費(fèi)用比較高，在GDP中占16.7的比例，而發(fā)達(dá)國家的物流費(fèi)用在GDP中只占8%-10%的比例。其次，零售企業(yè)的管理成本和銷售成本都比較高，成本平均達(dá)30%，而典型的零售企業(yè)美國沃爾瑪只有16%。此外，零售企業(yè)商品的周轉(zhuǎn)速度普遍不夠迅速，且配送以及采購的水平都很低，斷貨和高庫存同時(shí)存在的現(xiàn)象十分普遍。

（二）品牌價(jià)值普遍不高

我國零售企業(yè)品牌價(jià)值普遍不高也是亟待解決的問題之一。從2010年我國最具價(jià)值的品牌排行中可以看到，北京全聚德的品牌排名居于56位，企業(yè)價(jià)值達(dá)90.58億元，上海華聯(lián)在排名中位于72位，品牌價(jià)值是78.05億元。同時(shí)，國美電器是81名，企業(yè)的品牌價(jià)值是65.79億元，沃爾瑪和家樂福的品牌價(jià)值約達(dá)100億美元。從這些數(shù)據(jù)的對比中可以明顯看出，同國外的零售企業(yè)相比，國內(nèi)的零售企業(yè)在品牌價(jià)值方面還有非常大的提成空間。

（三）零售企業(yè)缺乏與生產(chǎn)商之間的有效合作機(jī)制

國內(nèi)的很多零售商常有抱怨產(chǎn)品的質(zhì)量不夠達(dá)標(biāo)，存在質(zhì)量上的不穩(wěn)定或是產(chǎn)品的生產(chǎn)缺乏專業(yè)化和標(biāo)準(zhǔn)化。而同時(shí)廠家又抱怨零售商所設(shè)定的進(jìn)門門檻很高，使得很多時(shí)候雙方錯(cuò)失合作的機(jī)遇。由于零售企業(yè)同生產(chǎn)廠家之間沒有有效的溝通機(jī)制和長久合作機(jī)制的制定，企業(yè)和生產(chǎn)商之間普遍存在信息不對稱問題，對于雙方的利益來說都造成了很大的損失。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國當(dāng)前的供應(yīng)商對其合作零售商的滿意度只有33%。其次，供應(yīng)商和零售商之間在賬期和各項(xiàng)的費(fèi)用方面還有較大的爭議存在，比如打折促銷、節(jié)假日以及慶典等活動(dòng)舉辦時(shí)，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)供應(yīng)商不堪重負(fù)的狀況。此外，在對貨款進(jìn)行結(jié)算時(shí)，少數(shù)的零售商仍然存在結(jié)款不及時(shí)、故意拖欠賬款現(xiàn)象，這些都會(huì)對供應(yīng)商日常的經(jīng)營管理和正常生產(chǎn)產(chǎn)生不良影響，也對零售商的形象造成不良的效應(yīng)。

（四）以價(jià)值鏈為視角的零售企業(yè)競爭力案例分析—以華潤萬家為例

華潤萬家創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過了30年的發(fā)展，自營門店總數(shù)達(dá)到4127家。2014年華潤萬家與TESCO中國業(yè)務(wù)合并，這是民族零售品牌與國際接軌、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要一步。截至目前，合資完成后華潤萬家已進(jìn)入全國31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市和特別行政區(qū)，264個(gè)城市，員工人數(shù)超過30萬。目前僅有黑龍江省、西藏自治區(qū)、臺(tái)灣省等還未納入華潤萬家的業(yè)務(wù)區(qū)域。

2010年，上海華潤萬家年銷售額達(dá)到718億元，超過了長期占據(jù)中國快消品連鎖百強(qiáng)的第一位的連鎖企業(yè)—上海聯(lián)華。2013年，華潤萬家年銷售額達(dá)到1004億元遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過第二名大潤發(fā)年銷售額807億元以及第三名沃爾瑪722億元。2014年華潤萬家全國自營門店實(shí)現(xiàn)年銷售1040億元。

雖然華潤萬家的年銷售額依然處于增長趨勢，但是不斷下滑的增幅表明華潤萬家的發(fā)展情況并不樂觀。自2014年華潤萬家收購Tesco在中國地區(qū)的130多家門店之后，華潤萬家的門店數(shù)量高達(dá)4127家，僅次于國美、蘇寧。在并購之后，華潤萬家華南大區(qū)103家門店與Tesco15家門店率先開始實(shí)現(xiàn)銷售系統(tǒng)切換，并實(shí)現(xiàn)了商品、采購、庫存、財(cái)務(wù)等對接，華北地區(qū)也逐漸對接。經(jīng)過半年的時(shí)間，華潤萬家與Tesco已經(jīng)達(dá)到了從商品到供應(yīng)鏈到組織體系的價(jià)值鏈全面融合。并購后為了整合價(jià)值鏈華潤萬家將Tesco的系統(tǒng)引入到華潤萬家的系統(tǒng)，使得華潤萬家的財(cái)務(wù)成本急劇上升。其次，華潤萬家并購Tesco時(shí)期整個(gè)零售行業(yè)處于的低迷期，這一時(shí)期華潤萬家因并購將更多的資源投入到了供應(yīng)鏈整合，門店升級(jí)改造、人員培訓(xùn)與轉(zhuǎn)型突圍之上，使得華潤畫家的核心競爭力被削弱。

另一方面，華潤萬家在2011年就開始嘗試多業(yè)態(tài)發(fā)展，目前華潤萬家經(jīng)營了包括超市、購物中心、專業(yè)連鎖、便利店等多種零售業(yè)態(tài)，雖然華潤萬家的業(yè)態(tài)多元化能夠有利于市場擴(kuò)張，但是其中卻沒有一種業(yè)態(tài)能夠作為華潤萬家的核心業(yè)態(tài)，無法形成合力推動(dòng)華潤萬家的發(fā)展。同時(shí)多種零售業(yè)態(tài)無重點(diǎn)的擴(kuò)張也讓華潤萬家的管理水平和效率受到挑戰(zhàn)，雖然當(dāng)前華潤萬家依然是我國連鎖企業(yè)的龍頭老大，并購也讓華潤萬家獲得了規(guī)模優(yōu)勢，但是華潤萬家的經(jīng)營管理能力有所欠缺，導(dǎo)致了多地區(qū)個(gè)門店競爭力不足，已經(jīng)出現(xiàn)了個(gè)別門店倒閉的現(xiàn)象。

而面對華潤萬家的大規(guī)模擴(kuò)張，不少區(qū)域的零售商都開始了反擊，這些零售商往往與本地的供應(yīng)鏈合作所達(dá)到的效果要優(yōu)于屬于外來零售企業(yè)的華潤萬家，因此區(qū)域零售商能夠利用更多樣化的手段來對抗華潤萬家的擴(kuò)張。而華潤萬家在不斷的并購過程當(dāng)中沒有將整合所帶來的提升直接體現(xiàn)在商品價(jià)值上，規(guī)模優(yōu)勢無法轉(zhuǎn)換為商品競爭力。

從價(jià)值鏈角度提高零售企業(yè)競爭力的建議

（一）爭取優(yōu)質(zhì)貨源，對供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化

零售企業(yè)對于上游企業(yè)的發(fā)言權(quán)是由買方市場格局所決定的。但是目前在雙方合作的背景下，供應(yīng)商對于零售企業(yè)仍然存在著一些顧慮，比如進(jìn)場費(fèi)的不斷攀升、賬期的無限期拖欠、零售企業(yè)的財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及信息系統(tǒng)還不夠規(guī)范，不能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)務(wù)上的準(zhǔn)確、及時(shí)對接以及在采購方式上仍然存在著人情關(guān)系基礎(chǔ)的情況等，這些行為會(huì)對零售企業(yè)的信用帶來透支風(fēng)險(xiǎn)，并可能會(huì)因?yàn)殡p方的對抗造成兩敗俱傷的局面，或是將本可以為雙方帶來更大利潤的企業(yè)拒之門外，使得零售企業(yè)的總體實(shí)力和競爭力受到很大的影響。

零售企業(yè)在將重心置于資本戰(zhàn)、網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，對供應(yīng)商資源進(jìn)行競爭、將企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈向上游不斷延伸也是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。當(dāng)下，由于我國的零售企業(yè)規(guī)模普遍較小，經(jīng)營方式也較為粗放，使得中央采購體系的最終形成在短期內(nèi)很難實(shí)現(xiàn)，但是，即便是在目前這樣的狀況下，保持企業(yè)的短期盈利能力和長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的平衡，進(jìn)而對供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，制定和供應(yīng)商共贏的策略仍是非常可行的。但是要真正做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須要與眾多的優(yōu)秀供應(yīng)商合作，并建立雙方有利的戰(zhàn)略聯(lián)盟機(jī)制，通過深入的溝通努力化解雙方的利益沖突，通過對雙方的資源進(jìn)行整合，整體提高雙方的協(xié)同效益，共謀互利。要對進(jìn)場費(fèi)進(jìn)行合理的調(diào)整，對采購行為進(jìn)行進(jìn)一步的規(guī)范，杜絕采購賄賂行為的發(fā)生，并從資本和管理等方面來將供應(yīng)商引入，通過對信息進(jìn)行共享來有效降低企業(yè)的采購成本，并在更短的時(shí)間內(nèi)對訂單做出迅速、準(zhǔn)確的反應(yīng)。

（二）將現(xiàn)代化管理手段與信息技術(shù)導(dǎo)入價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中，提高零售企業(yè)運(yùn)營效率

門店運(yùn)營的效率高低會(huì)在很大程度上體現(xiàn)出零售企業(yè)對資源價(jià)值進(jìn)行開發(fā)和利用的能力，而是否能夠?qū)崿F(xiàn)門店運(yùn)營的每一環(huán)節(jié)都做到信息的高質(zhì)量傳遞和共享式從根本上是企業(yè)運(yùn)營能力提升的關(guān)鍵因素。立足于這一點(diǎn)，企業(yè)必須要將該技術(shù)作為有力的武器來整體提高企業(yè)的內(nèi)部效率。目前，我國的零售企業(yè)在企業(yè)之間、和生產(chǎn)商、供應(yīng)商之間普遍存在著信息溝通不暢問題，使得企業(yè)內(nèi)部對于各個(gè)門店的狀況不能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)的監(jiān)控，由于相關(guān)的產(chǎn)品數(shù)據(jù)不能進(jìn)行及時(shí)的更新，使得缺貨率居高不下。隨著零售企業(yè)的不斷擴(kuò)張，零售企業(yè)在貨物的配送系統(tǒng)信息技術(shù)方面所暴露出的不足使得企業(yè)對于業(yè)務(wù)的全面控制受到嚴(yán)重影響。因此，各零售企業(yè)非常有必要在其價(jià)值鏈的各個(gè)重要環(huán)節(jié)中將信息技術(shù)進(jìn)一步導(dǎo)入，并盡快完成對于進(jìn)貨采購、物流配送、商品管理以及財(cái)務(wù)核算等各個(gè)業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行重造，真正實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)同進(jìn)一步優(yōu)化改造之后的業(yè)務(wù)流程二者之間的進(jìn)一步融合，進(jìn)而為企業(yè)建造起一個(gè)全方位的信息服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)零售企業(yè)的信息化、遠(yuǎn)程化控制，從而有效提高企業(yè)的整體運(yùn)營效率。

此外，要對零售企業(yè)的管理制度進(jìn)行進(jìn)一步的完善，對企業(yè)的產(chǎn)品選購、進(jìn)一步分銷、物流配送以及財(cái)務(wù)、客戶的維系、售后管理等制度皆進(jìn)一步健全，使得企業(yè)各部門之間實(shí)現(xiàn)相互協(xié)調(diào)、共同發(fā)展。同時(shí)，對于企業(yè)的資源進(jìn)行有效的整合，不斷學(xué)習(xí)并吸收零售行業(yè)中先進(jìn)的經(jīng)營和管理理念，提高企業(yè)的管理理念和管理水平。通過積極建設(shè)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和市場趨向的信息服務(wù)平臺(tái)，對企業(yè)現(xiàn)有資源進(jìn)行進(jìn)一步的優(yōu)化和整合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)信息和資源的有效共享，切實(shí)起到提高企業(yè)發(fā)展水平的目的。

（三）提高對資本市場的重視程度，企業(yè)結(jié)盟以提高自身競爭力為前提

要提高企業(yè)的競爭力，零售企業(yè)必須要對資本市場機(jī)遇足夠的重視，在進(jìn)行企業(yè)結(jié)盟時(shí)，更要將優(yōu)化價(jià)值鏈、實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)并充分利用和提高彼此核心競爭力作為結(jié)盟的第一原則。激烈的市場競爭會(huì)使得零售巨頭加快其收購其他零售企業(yè)的步伐，并在之后的一段比較長的時(shí)間內(nèi)通過對資本市場進(jìn)行介入來降低收購成本，并在較短的時(shí)間內(nèi)獲得較多的通道資源并占據(jù)重要的市場份額。為了繼續(xù)擴(kuò)張，大部分的外資企業(yè)勢必會(huì)從這方面來找尋對其來說有價(jià)值的外資或內(nèi)資零售企業(yè)作為其合作伙伴，并探究合作或并購的機(jī)會(huì)。因此，資本對于零售企業(yè)的競爭力水平提高顯得尤為重要。

確定合作后的零售企業(yè)因?yàn)樵谖幕?、管理以及技術(shù)等方面存在著很大的整合壓力，再加上客觀的外部環(huán)境存在著很多的不健全因素，使得企業(yè)不能夠有足夠多的負(fù)熵流，而由于企業(yè)內(nèi)部的管理模式不能實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一，其產(chǎn)生的正熵流也不能減少，并且隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大短時(shí)間增加，使得零售企業(yè)漸漸向矛盾驟變和喪失效益方面演變。因此，對于我國的零售企業(yè)來說，若是面臨與其他企業(yè)進(jìn)行結(jié)盟，企業(yè)必須要將強(qiáng)化自身的核心競爭力作為前提，使得結(jié)盟的雙方能夠?qū)崿F(xiàn)核心能力和資產(chǎn)的互補(bǔ)，并最終實(shí)現(xiàn)雙方的互利共贏。

（四）重視人才管理，拓寬銷售渠道

人才的管理對于零售企業(yè)來說是形成其競爭力的關(guān)鍵因素之一。零售企業(yè)要建立并健全人才的管理及考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)制度，并具體根據(jù)員工及管理者的能力，積極采取更加靈活有效的激勵(lì)和薪酬制度，從而提高員工的工作積極性和技能，幫助員工提高其工作效率。同時(shí)，要不斷地培養(yǎng)人才、引進(jìn)人才，建立適應(yīng)公司需求得人才培養(yǎng)體系，不斷地形成強(qiáng)大、有利的技術(shù)人才隊(duì)伍，從而提高企業(yè)的整體競爭力和員工素質(zhì)。

同時(shí)，零售企業(yè)可以充分利用網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)來對企業(yè)的銷售渠道及進(jìn)行拓寬，通過網(wǎng)上的銷售來增加產(chǎn)品的銷售量，并為其客戶提供其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和便捷的服務(wù)，并通過定期的團(tuán)購以及宣傳促銷活動(dòng)的舉辦，對消費(fèi)市場有更加準(zhǔn)確的把握，并就此在短時(shí)間內(nèi)推出適應(yīng)市場的新產(chǎn)品，并對產(chǎn)品進(jìn)行不斷的改進(jìn)、調(diào)整零售企業(yè)的營銷策略。

綜上所述，本文從價(jià)值鏈的角度對零售企業(yè)的競爭力問題做了具體的分析，并結(jié)合零售企業(yè)的實(shí)際情況，從價(jià)值鏈的角度提出進(jìn)一步形成并提高零售企業(yè)的競爭優(yōu)勢的建議，對企業(yè)自身的創(chuàng)新和改革具有參考價(jià)值。

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