胡淑芬

【摘 要】在經(jīng)濟全球化發(fā)展的今天，中國工程公司開始涉足海外業(yè)務，以各種a方式承接國外工程建設項目。海外EP模式應用較為普遍，但在匯率、進度、采購等方面有諸多風險。本文從控制“匯率風險”和“進度風險”，作好“采購管理”三個方面進行了分析并在分析中提出優(yōu)化方案以指導今后EP項目在海外的開展。

【關鍵詞】EP項目；匯率風險；進度風險；采購管理

引言

隨著EP模式廣泛應用于世界各國的大型項目，國外的大型工程公司進行了EP各項內(nèi)容的研究，如對EP模式下項目的融資、安全、質(zhì)量保證等進行研究，有多篇論文在國際會議上已發(fā)表。因我國 EP 模式發(fā)展不成熟，國際市場上重大項目的管理承包，大部分是由外國公司承攬。中國公司即使承攬了部分設計、施工的分包工作。本文從“匯率”、“進度”、“采購管理”三方面進行分析并提出優(yōu)化方案以指導我國EP項目在海外的開展。

一. 海外EP模式管理的難點及對策

海外EP項目的實施在匯率、進度、采購等方面都面臨諸多挑戰(zhàn)。

1.匯率。由于國外項目以外幣計價，這決定了項目面臨匯率風險。承包商難以控制匯率變化，其損失由承包商直接承擔。為規(guī)避風險，可與銀行簽訂遠期結(jié)匯協(xié)議，進行鎖匯操作。但銀行的報價匯率并不是真正的優(yōu)惠。且項目的收款受到諸多因素影響，并不能每次都可以按合同約定得到進度款，所以也無法按約定與銀行交割。從鎖匯的操作效果來分析，鎖匯的確是有一定作用，但收益有限也不穩(wěn)定。

應對匯率風險的措施：1）與業(yè)主簽定EP合同時制定浮動條款：約定當匯率波動超過可承受的風險水平時調(diào)整合同價格；同時在簽約前要加強對全球局勢和宏觀經(jīng)濟的分析，在投標階段考慮匯率風險，計算好風險預備金；EP項目周期長，在項目執(zhí)行過程中關注匯率變化，隨時應對減少損失，如與業(yè)主協(xié)商提前支付工程款、進行鎖匯操作； 2）國務院2014年在上海市和廣東省內(nèi)四城市開展跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算試點。我國與韓國、阿根廷等多國簽訂貨幣互換協(xié)議。這些新的政策為我們規(guī)避匯率風險提供了新渠道。

2.進度風險。 海外EP項目拖延現(xiàn)象嚴重，這對項目管理有很多負面影響：資金不能按期收回、成本增加、設備風險增大、罰款等。業(yè)主方面，一是施工速度慢，其次是資金緊張。國外的EP項目受到勞工方面的局限，施工依靠當?shù)氐牧α?，在國?nèi)1個月的工程，在國外要2-3個月才能干完。承包商方面，不能按時完成設計和交貨，業(yè)主可能對設備出廠檢驗時提出異議并要求整改，造成設備交貨延期。

拖期是項目不得不面對的難題，可從以下幾方面努力： 1）將工期的起算日和預付款支付時間相結(jié)合，為項目贏得時間，盡早安排設計和供貨； 2）在項目準備階段提前找出設計和供貨的關鍵線路，對各關鍵工作重點控制，發(fā)現(xiàn)問題隨時處置，加強對項目進度控制；3）對供貨商的制造進度和質(zhì)量進行管理，確保按期交貨防止設備出現(xiàn)大的質(zhì)量和進度問題； 4）在合同中約定當非承包方自身的原因造成拖期超過一定期限（如3個月），業(yè)主應支付剩余工程款或分擔承包方由于超期而造成的損失；5）針對外國施工單位的經(jīng)驗欠缺，承包方應給予外方指導，盡量減少因經(jīng)驗不足造成的返工和延誤。

3.采購管理。工程設備材料占合同的比重大、類別多、技術(shù)性強，稍有失誤會導致虧損。加強采購管理，對工程建設項目的成功意義重大：1）建立和完善采購管理制度。企業(yè)要形成一系列采購管理制度，對采購模式的選用、程序的確定進行明確規(guī)定，保證海外項目采購的順利進行。我國采購模式應當隨著國際市場的變化而調(diào)整，有利于我國建筑業(yè)在國際競爭與合作中的效益提高。當務之急一是加快修改相關的建筑法律法規(guī)，使其能夠適應海外工程采購模式靈活化的要求，二是要建立項目采購管理的專業(yè)化常設機構(gòu)。2）使采購與相關部門良好對接。項目采購先要由使用部門提出采購計劃，審批后由采購部門采購。在全過程各部門要有效協(xié)調(diào)。在項目的各階段，采購部門都有相應的職責，如海外EP合同簽訂之前的投標，采購部門要配合報價部門進行投標報價。弄清工程材料的規(guī)格、品牌、數(shù)量要求，及時進行市場價格調(diào)查，力求向報價部門提供準確信息，給出合理價格。合同簽訂后，采購部門還應配合采購和供貨。因此項目采購必須多部門協(xié)調(diào)才可最大限度提高采購效益。3）完善供應商評估機制。采購還要綜合考慮其他要素，如材料價格的市場浮動、施工計劃和方案、進貨時間和批量、資金的周轉(zhuǎn)、匯率和利率等。對于這些情況的綜合考慮還有對供應商資金和信譽的考察，了解訂貨合同中的各種限制條款，就可以表現(xiàn)為對供應商的最終選擇和評估，最終選擇可靠的供貨商，總的原則是要盡可能地化解采購風險，降低采購成本和增加項目效益。4）對采購的主要環(huán)節(jié)進行控制。一般采購工作的基本程序：編制采購計劃；接收采購文件；確定供應商；編制詢價文件；報價的評審；簽訂采購合同；催交；采購檢驗；包裝、運輸；交接及收尾服務。其中各環(huán)節(jié)的工作都需要按計劃有序進行，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響到最終的采購質(zhì)量，因此采購機構(gòu)要切實加強管理，對關鍵環(huán)節(jié)實施有效的控制。

二.結(jié)論

海外EP項目管理項目干系人多，項目階段放行口多變、物流運輸方式多樣化，移交要求更嚴格，因此優(yōu)化EP模式管理意義重大?？梢欢ǔ潭冉鉀Q項目資金不能按期收回、成本增加、設備風險增大以及罰款的負面影響，通過制定有針對性的計劃，來降低EP項目風險，從而優(yōu)化EP項目管理體系，達到可交付要求。

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