蔡文勝

天使投資人

在創(chuàng)業(yè)的大浪潮下面，你有產(chǎn)品，運氣好，也拿到了錢。但拿到了錢之后，才是一個公司規(guī)范化的真正起步。

大部分初創(chuàng)企業(yè)，基本上是不規(guī)范的。有的對財務信息不了解，或是因為中國的工商牌照、稅法太繁瑣。所以，初創(chuàng)企業(yè)拿到第一筆融資后，第一個要做的事情就是讓公司規(guī)范化。

一個創(chuàng)業(yè)公司一開始就要規(guī)范化，股權、財務、知識產(chǎn)權都要盡量完善。如果為了快速發(fā)展而節(jié)省，以后改正成本將更高。

我一直認為大部分創(chuàng)業(yè)公司想拿錢，其實是你前面的產(chǎn)品已經(jīng)做出成熟的模型了，銷量也有一定的增長，只是想要拿錢加快速度，讓速度變得更有效率。加大市場營銷投入，快速建立品牌，以及吸引更多人才。

同時你還要考慮團隊建設，在團隊的建設方面，一般有三個階段。第一個階段是20個人，公司20個人時，幾乎能叫出所有人的名字，這時候其實是效率最高的。第二階段是20～50人，也就幾乎能拿到天使或A輪，這個階段你不需要太快，50個人左右正好是奠定一個公司文化的時候，包括規(guī)范化發(fā)展的一個最佳時段。一個公司的文化基本上是由最初的那20～30個人組成的。這時，引入進來的人要認同你的文化，那些不適合你的文化的人，你要堅決讓他離開。

第三個階段是200人，200人以前我建議盡量不要雇職業(yè)經(jīng)理人，200人以后引入更多的職業(yè)經(jīng)理人，才是有意義的。因為太早引入職業(yè)經(jīng)理人，手上沒有糧草、沒有兵，他無處發(fā)揮，同時他會太早把大公司的一些毛病引入進來。直到200人以后，公司商業(yè)模型、產(chǎn)品形態(tài)相對都比較穩(wěn)健時，這時候就需要職業(yè)經(jīng)理人來管理。

創(chuàng)業(yè)應該要把目光放長遠，要思考三年后整體市場和行業(yè)的格局，因為市場在變，今年20個人，你就預計明年50個人，后年200個人，要把變量考慮進去。

放眼未來三年，行業(yè)市場規(guī)模有多大，從A點到B點，你覺著B點你應該拿到這個市場的份額是多少？然后倒推你需要多少員工、多少錢、怎么定戰(zhàn)術等，這樣的效果就會好。

然后我們也絕對不能忽視草根及草根聯(lián)盟的力量。中國的三四線城市還是非常強大的，你如果能有效地去利用、結合，形成聯(lián)合，一定是更有價值的。

從產(chǎn)品角度來講，你也要知道從來就沒有最牛的技術，最牛的技術是不斷積累出來的。所謂的技術門檻就兩種：一種是用戶門檻，一種是技術門檻，技術門檻是你長時間積累的技術經(jīng)驗。而每個殺手級的應用就是一個流量入口，網(wǎng)站、App都是。所謂的平臺不是一夜之間做成的，你去做一個應用，當這個應用做得足夠大的時候，它就慢慢地能輸出流量，同樣就有無數(shù)人依靠它去生存，它自然而然就成了一個平臺，只是說你這個應用會取決于服務有多大，你只要在每個應用做到極致，你都能成為一個平臺。

你應該一邊工作一邊把項目做起來，完善工作，然后去找投資，這不單單說是面向那些從來沒有拿投資的人，同樣適用拿到A輪、B輪的人。因為拿到B就想要C，如果你是建立在需要不斷拿到融資做大的基礎上，那你會被動，并且很難成功。不能變成一定得有錢才能干這件事，如果有這樣的想法，你同樣難以把事情做好。

最后，創(chuàng)始人和高管最初不要拿高工資。公司開始有大的收入或者是現(xiàn)金流開始持平的時候，可以來補償這些高管和創(chuàng)始人。因為你要有決心，同生存共患難，就會帶動高管，員工最終會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人和高管都不拿高工資也干起來，他們也有了干勁。

創(chuàng)業(yè)的過程忽悠投資也是一種能力的體現(xiàn)，今天這個資本市場，不像是十年前，那時候我們找個投資人是不那么容易的。今天滿大街都是投資人，誰能夠高效地拿到投資，借助資本的力量，快速做大做強，一定會比別人快。