摘 要 TCL并購湯姆遜，本應(yīng)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手“中西合璧”。不料湯姆遜競成了TCL沉重的包袱，TCL與湯姆遜只不過是“形式上的婚姻”雙方并未達(dá)到真正的契合，最后不得不將湯姆遜拋售。這樣慘烈的結(jié)果，值得我們?nèi)ド羁痰胤此肌?/p>

關(guān)鍵詞 跨國并購 TCL 湯姆遜 并購風(fēng)險

一、TCL并購湯姆遜案例簡介

2004年中國主要電子產(chǎn)品制造商TCL集團(tuán)，表示其香港上市子公司TCL國際和法國湯姆遜達(dá)成了4.5億歐元的建立合資公司的協(xié)議，組建名為TTE的合資公司，當(dāng)時預(yù)計該公司將成為全球產(chǎn)量最大的電視機(jī)制造商。TCL并購湯姆遜的原因背景分析：

第一，自身的優(yōu)勢，并購前的TCL似乎正處于巔峰，財務(wù)狀況良好。2003年TCL公司按照零售額的排名為全國第2位。根據(jù)TCL國際2003年年報，彩電業(yè)務(wù)的盈利為5億元左右，在單位營業(yè)費(fèi)用、壞賬準(zhǔn)備、存貨跌價準(zhǔn)備等方面均占據(jù)絕對優(yōu)勢。

第二，國內(nèi)市場飽和，迫切需要開辟新的市場。在中國國內(nèi)市場中，有強(qiáng)大的本土對手長虹、海爾、海信、康佳，以及國外巨頭索尼、三星、LG，競爭激烈程度可想而知。而且國內(nèi)的彩電市場城市人均保有量已經(jīng)達(dá)到了75%，要想在國內(nèi)開辟市場難上加難。

第三，國際貿(mào)易壁壘的阻礙，海外銷售艱難。2004年4月13日，美國商務(wù)部公布了中國彩電反傾銷案的終裁結(jié)果，TCL被裁定傾銷稅率為22.36%，這就意味著這條道路走不通。中國企業(yè)要想走出去，進(jìn)入國際市場，無疑跨國并購是最好的選擇。

但是并購后的光景與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。TCL集團(tuán)2004年，第三季度并購了湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)后，由于湯姆遜虧損巨大，將集團(tuán)自當(dāng)年第四季度拖入虧損的深淵。2005年前三季度，集團(tuán)公司虧損一度超過11億元，2006年上半年仍虧損7億多元。

二、在TCL并購湯姆遜案例中，TCL沒有處理好這些風(fēng)險

（一）財務(wù)風(fēng)險

狹義上的財務(wù)風(fēng)險，是指公司財務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)使公司可能喪失償債能力，而導(dǎo)致投資者預(yù)期收益下降的風(fēng)險。而廣義上的財務(wù)風(fēng)險，就是指資產(chǎn)損失和資產(chǎn)盈利的不確定性。造成企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的原因大致有：一是財務(wù)人員對財務(wù)風(fēng)險客觀性認(rèn)識不足；二是不能適應(yīng)復(fù)雜多變的宏觀環(huán)境；三是財務(wù)決策失誤；四是內(nèi)部財務(wù)關(guān)系不明。當(dāng)然這是種常態(tài)，企業(yè)進(jìn)行海外投資，尤其是海外并購時，并購的企業(yè)往往本身就帶有比較嚴(yán)重的財務(wù)危機(jī)。湯姆遜2003年底公布的年度業(yè)績報告顯示，其DVD和彩電等電子業(yè)務(wù)虧損總額高達(dá)1.2億歐元（合人民幣約9.3億元）。不僅如此，TCL并購湯姆遜簽約前湯姆遜還有3000萬美元的財務(wù)缺口。TCL集團(tuán)從高層管理人員到財務(wù)人員，都對并購后的發(fā)展前景充滿了憧憬，都沉浸在能順利進(jìn)入歐洲、北美發(fā)達(dá)國家市場的喜悅中。沒有看清國際彩電業(yè)發(fā)展的宏觀大環(huán)境，也沒有理清集團(tuán)內(nèi)部的財務(wù)關(guān)系，以至于不能對并購所帶來的財務(wù)風(fēng)險做出充分的評估。結(jié)果在完成并購的兩年里，由于彩電業(yè)務(wù)虧損巨大，將集團(tuán)自當(dāng)年的第四季度拖入虧損的深淵。

（二）成本風(fēng)險

海外投資與國內(nèi)投資不同，因?yàn)榭偛颗c下屬機(jī)構(gòu)、子公司往往相距較遠(yuǎn)，甚至跨洲跨洋。管理費(fèi)用、運(yùn)輸成本、協(xié)調(diào)費(fèi)用等比較高。并購對象所在的國家或地區(qū)，不一定具有像中國總部一樣的人工、原材料等成本低廉優(yōu)勢。所以，由于地域差異所造成的，成本的大幅提高給公司的正常經(jīng)營增加了風(fēng)險。重組的成本基本上由TCL自己承擔(dān)，不要小看重組成本這是一筆不菲的開支，同樣給TCL帶來了沉重的負(fù)擔(dān)。雖然，湯姆遜旗下的波蘭、法國、泰國、墨西哥等地的彩電工廠也一并納入TTE旗下，但是遍布全球各地的工廠可能給TTE帶來潛在的收益的同時，也在無形中增加了運(yùn)輸費(fèi)用、協(xié)調(diào)費(fèi)用等成本。

（三）技術(shù)風(fēng)險

技術(shù)風(fēng)險，指的是伴隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展、生產(chǎn)方式的改變而產(chǎn)生的，威脅企業(yè)獲利和發(fā)展的風(fēng)險。湯姆遜所掌握的CRT（顯像管）技術(shù)已經(jīng)落后于時代，傳統(tǒng)彩電在歐洲的銷量驟跌，平板電視席卷了市場。TCL在平板電視市場上明顯落后于掌握平板電視屏幕資源的夏普、三星、索尼，當(dāng)TCL的平板電視開始大規(guī)模供應(yīng)上市時，其他的競爭對手已經(jīng)開始降價了，導(dǎo)致TCL失去市場出現(xiàn)巨額的虧損。研發(fā)是一個企業(yè)在海外擴(kuò)張中的內(nèi)在需要，是快速適應(yīng)當(dāng)?shù)丨h(huán)境、融入當(dāng)?shù)厥袌龅谋匾獥l件。

（四）制度和文化風(fēng)險

制度和文化風(fēng)險，主要包括宏觀層面上的兩個國家之間的制度文化差異和微觀層面上的兩個企業(yè)之間的制度文化差異。制度和文化沖突，在跨國投資中不可小覷，尤其是跨國并購。并購的不僅僅是企業(yè)雙方的制度與文化差異，同時也是雙方所在國之間的制度與文化差異，這也就是所謂的雙重文化沖突。當(dāng)兩國的制度文化存在較大差異時，兩企業(yè)間的制度文化差異也會較大，其制度和文化風(fēng)險就會越明顯。有研究表明，制度文化沖突已成為決定海外擴(kuò)張成敗的關(guān)鍵因素，會致使被并購方底層員工的低承諾和不合作（Buono、Bowditch、Lewis，1985），以及被并購方高層管理人員離職率上升（Cannella、Hambrick，1993）。如果企業(yè)在進(jìn)行海外并購時，沒有深入、全面地了解被并購企業(yè)，以及所在國家和地域的現(xiàn)狀、制度和文化，將給企業(yè)跨國發(fā)展帶來很多意想不到的阻礙。

TCL與湯姆遜的制度文化沖突，既是兩家企業(yè)制度文化的沖突，也是中法兩國制度文化沖突的表現(xiàn)。法國是一個崇尚浪漫的國家，追求藝術(shù)美感，注重產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。而中國處在改革開放時期，急于走出去，步伐邁得過大，崇尚于解決眼下困難的“拿來主義”。例如，湯姆遜強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品細(xì)節(jié)的重要性，而TCL作為一家正處于高速發(fā)展的國家重點(diǎn)扶持企業(yè)，更崇尚產(chǎn)品生產(chǎn)速度；法國文化普遍追求“藝術(shù)的浪漫”，而中國文化更熱衷于能解決眼下困難的“拿來主義”（伍力，2005），這些都需要雙方在文化整合過程中進(jìn)行充分溝通。由于東西方的企業(yè)管理文化方面的差異，TCL整合湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的努力，只停留在整體采購來節(jié)約成本等方面，協(xié)同效應(yīng)并不明顯，沒有產(chǎn)生“1+1>2”的效果。

企業(yè)在進(jìn)行跨國并購的時候，既要膽大心細(xì)，又必須聯(lián)系我國的實(shí)際?？鐕①彵緛砭褪且患晒Ω怕实?，風(fēng)險大的活動，再加上中國企業(yè)的綜合能力與發(fā)達(dá)國家跨國公司的差距等原因。告訴我國企業(yè)在走出去的時候要充分的考察市場，客觀地評估自身所面臨的一切風(fēng)險，不能讓國際化的野心蒙住雙眼，“誤入歧途”。

（作者單位為西藏民族大學(xué)財經(jīng)學(xué)院）

[作者簡介：朱曉鳳（1991—），女，山東濰坊人，西藏民族大學(xué)財經(jīng)學(xué)院碩士研究生在讀，研究方向：中國少數(shù)民族地區(qū)財政問題。基金項(xiàng)目：本文系2013年度西藏哲學(xué)社會科學(xué)規(guī)劃一般項(xiàng)目“引導(dǎo)西藏非公有制企業(yè)健康發(fā)展的綠色財務(wù)體系研究”，項(xiàng)目編號：13BJY004。]

參考文獻(xiàn)

[1] 伍力. TCL并購湯姆遜（電子）公司的動機(jī)、風(fēng)險與整合[J].廣東培正學(xué)院學(xué)報， 2005（03）.

[2] 江濤. TCL彩電的世界霸主之夢[J].時代金融，2007（2）：63-64.