姜欣顏

摘 要 隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，各國(guó)企業(yè)出于規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)等動(dòng)因進(jìn)行的跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)愈加頻繁。但是，企業(yè)并購(gòu)不僅是簡(jiǎn)單的資源疊加，更是企業(yè)間深層次的文化碰撞、沖突與結(jié)合的過(guò)程?？鐕?guó)并購(gòu)面臨著國(guó)家文化、企業(yè)文化等不同層次的文化差異，跨文化因素研究在其并購(gòu)過(guò)程中顯得尤為重要。本文從文化沖突的表現(xiàn)形式出發(fā)，分析其產(chǎn)生的原因，及進(jìn)行并購(gòu)后文化整合的關(guān)鍵措施。

關(guān)鍵詞 跨文化；跨國(guó)并購(gòu)；文化沖突；文化差異

跨國(guó)并購(gòu)（M&A）是跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指企業(yè)為了某種目標(biāo)，通過(guò)一定的方式和支付手段，購(gòu)買另一國(guó)企業(yè)的部分或所有資產(chǎn)或股份，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際或完全控制。據(jù)知名咨詢公司麥肯錫調(diào)查統(tǒng)計(jì)，全球并購(gòu)活動(dòng)的失敗率高達(dá)60%甚至更多，其中，70%左右的企業(yè)并未實(shí)現(xiàn)預(yù)計(jì)的目標(biāo)，而有約50%的企業(yè)出現(xiàn)利潤(rùn)降低的情況。大量實(shí)踐表明，企業(yè)的并購(gòu)計(jì)劃失敗的重要原因之一是在并購(gòu)后企業(yè)無(wú)法快速實(shí)現(xiàn)有效的融合。商業(yè)機(jī)構(gòu)Conference Board對(duì)世界知名企業(yè)的140多名CEO進(jìn)行采訪，90%的受訪者表示企業(yè)的成功并購(gòu)，文化整合和財(cái)務(wù)問(wèn)題同樣重要。

一、跨國(guó)并購(gòu)中文化沖突的表現(xiàn)形式

1.物質(zhì)文化沖突。企業(yè)間的物質(zhì)文化沖突屬于最淺層的矛盾，是由物質(zhì)形態(tài)呈現(xiàn)的包括對(duì)企業(yè)辦公環(huán)境的要求不同、產(chǎn)品的包裝設(shè)計(jì)不同等等可操作性強(qiáng)，容易被發(fā)覺(jué)的差異。盡管這類沖突易協(xié)調(diào)，但在文化背景差異明顯的跨國(guó)合作中物質(zhì)文化沖突依舊明顯。同時(shí)恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)此類沖突能夠進(jìn)一步增強(qiáng)員工對(duì)公司的認(rèn)同感和歸屬感，需要及時(shí)整合。

2.行為文化沖突。企業(yè)管理者和員工的行為文化差異往往會(huì)在生產(chǎn)實(shí)踐中被察覺(jué)。一般包括領(lǐng)導(dǎo)管理方式、企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、員工人際交往行為等文化現(xiàn)象。企業(yè)行為文化是企業(yè)精神的反映，跨國(guó)并購(gòu)中，不同國(guó)家的企業(yè)行為文化沖突往往較大，企業(yè)間行為文化差異越大，文化整合越難進(jìn)行。

3.價(jià)值文化沖突。企業(yè)的價(jià)值文化是由企業(yè)管理理念、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等意識(shí)形態(tài)構(gòu)成。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的價(jià)值文化深深扎根于員工的價(jià)值觀中，作為企業(yè)文化的核心，價(jià)值文化難以改變，一旦原有價(jià)值觀念遭遇挑戰(zhàn)，員工會(huì)產(chǎn)生不認(rèn)同感甚至抵觸心理。因此，企業(yè)間的價(jià)值文化融合是最困難也是最關(guān)鍵的過(guò)程。

二、跨國(guó)并購(gòu)中文化沖突的原因

1.國(guó)家文化差異。國(guó)家文化是一個(gè)國(guó)家的成員的行為活動(dòng)、思維方式、精神文化的體現(xiàn)。不同國(guó)家的人因?yàn)檎Z(yǔ)言、地理、習(xí)俗、教育等方面的影響，存在著巨大的文化差異。根據(jù)霍夫斯泰德（Hofstede）的文化維度理論（Cultural Dimensions Theory），國(guó)家文化差異存在于以下五個(gè)維度：權(quán)力距離（對(duì)權(quán)利分配不平等的接受程度）、個(gè)體主義與集體主義（注重集體利益抑或個(gè)人利益）、不確定性回避（對(duì)不確定因素感到威脅的程度）、男性化與女性化（男性化是指社會(huì)中兩性的性別分工清楚，女性化是指社會(huì)中兩性的性別角色互相重疊）、長(zhǎng)期導(dǎo)向與短期導(dǎo)向（注重長(zhǎng)期利益還是短期利益）。

2.企業(yè)文化差異。企業(yè)文化是由一個(gè)組織的信念、儀式、價(jià)值觀等組成的特有文化。在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，管理層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、企業(yè)制度建設(shè)、企業(yè)目標(biāo)等都會(huì)對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。不同企業(yè)之間由于環(huán)境不同必然存在著各種差異，從而導(dǎo)致在并購(gòu)過(guò)程中容易引發(fā)沖突。在跨國(guó)案例中，企業(yè)文化的差異相較于國(guó)內(nèi)并購(gòu)情況更加復(fù)雜，其隱形矛盾的存在是企業(yè)并購(gòu)中沖突發(fā)生的重要因素。

3.個(gè)人文化差異。跨國(guó)并購(gòu)中來(lái)自各國(guó)的員工之間同樣存在著由跨文化因素導(dǎo)致的行為方式的不同。由于成長(zhǎng)環(huán)境、教育背景、語(yǔ)言文字的區(qū)別，員工在處事風(fēng)格、人際交往、思維方式等方面有不同的態(tài)度。尤其在跨文化交往中，這種差異格外明顯，因此員工間的關(guān)系也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)給予關(guān)注的方面。

三、跨文化沖突的整合措施

1.盡職調(diào)查。在企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)前，需要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的調(diào)查，充分掌握了解其背景資料。調(diào)查過(guò)程中不僅要對(duì)對(duì)方的公司財(cái)務(wù)進(jìn)行分析，更是要對(duì)其民族特征、習(xí)俗、企業(yè)文化體系進(jìn)行研究。審慎的調(diào)查是并購(gòu)成功的第一步，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行整合具有重要的意義。

2.認(rèn)知差異。企業(yè)文化的融合首先需要承認(rèn)并尊重差異的存在。企業(yè)的物質(zhì)文化和行為文化相較于價(jià)值文化而言，更易于發(fā)現(xiàn)，也容易改變。而對(duì)于價(jià)值文化差異，并購(gòu)企業(yè)可以增強(qiáng)雙方的溝通以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的存在。對(duì)不同國(guó)家文化的分歧，應(yīng)當(dāng)給予充分的尊重，理解文化的獨(dú)特性，才能建立雙方的信任，達(dá)成良好的合作。

3.文化整合。根據(jù)約翰·貝利（Berry）的文化適應(yīng)理論，文化融合模式可以分為四種：融合、吸收、分離、邊緣化。當(dāng)雙方企業(yè)關(guān)聯(lián)性較低時(shí)，可采用分離模式來(lái)保持公司文化的獨(dú)立性，當(dāng)雙方對(duì)對(duì)方企業(yè)的文化認(rèn)可度較高時(shí)可考慮采用融合的模式將兩者結(jié)合?？偠灾?，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮自身及對(duì)方的情況，采用適合的戰(zhàn)略達(dá)到最佳整合效果。

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