王麗紅

摘 要 全面預(yù)算管理是一個全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤控制的整合性管理系統(tǒng)，也是一種集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、價值化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理體系。它可以解決內(nèi)外部各組織、資源的協(xié)調(diào)問題，從而實現(xiàn)整體目標(biāo)最優(yōu)的系統(tǒng)化管理，可以幫助企業(yè)做出明智的選擇，提升管理效率與效果，增強企業(yè)的市場競爭能力和風(fēng)險抵御能力，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。實務(wù)中，企業(yè)全面預(yù)算管理存在著與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)、預(yù)算管理組織體系不科學(xué)、編制過程溝通不暢、分析及控制方法單一、預(yù)算管理人才匱乏、考核指標(biāo)體系不夠優(yōu)化等問題。在此基礎(chǔ)上，本文提出企業(yè)若想提升內(nèi)部治理與管理水平，就要堅持以人為本的觀念，充分利用好全面預(yù)算管理這一重要工具，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、將企業(yè)短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合；積極完善預(yù)算管理組織體系；積極培養(yǎng)有戰(zhàn)略視野的復(fù)合型的預(yù)算管理人才；綜合運用多種預(yù)算控制與分析方法，發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理中的風(fēng)險；以及通過引入“平衡計分卡”等方法進行全面預(yù)算的業(yè)績激勵，不斷提升企業(yè)價值創(chuàng)造與價值增值的核心競爭力。

關(guān)鍵詞 全面預(yù)算管理 企業(yè)戰(zhàn)略 財務(wù)風(fēng)險

一、企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理的內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點，以市場需求為導(dǎo)向，企業(yè)全體員工參與配合的，能將企業(yè)的所有關(guān)鍵問題融于一個體系之中的管理控制方法。這些管理活動包括預(yù)算的編制、執(zhí)行與控制、考核等方面。全面預(yù)算的“全”有三層含義，即全員、全額、全程?！叭珕T”一層含義是指預(yù)算目標(biāo)的層層分解，每一個參與者都要會編制預(yù)算，建立成本、效益意識；另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置的過程?！叭~”代表預(yù)算金額的總體性，不僅包括財務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算?！叭獭笔侵割A(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不但包括預(yù)算指標(biāo)的下達、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是通過預(yù)算的執(zhí)行和控制、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評價，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對企業(yè)經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。

（二）企業(yè)實施全面預(yù)算管理的重要意義

1.有助于提升企業(yè)經(jīng)營計劃的規(guī)劃水平。全面預(yù)算是戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的落地，它明確了企業(yè)一定時期的經(jīng)營總目標(biāo)，將經(jīng)營總目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部各職能部門層層分解，保證了各部門目標(biāo)之間及部門目標(biāo)與總目標(biāo)之間的銜接，在編制預(yù)算的過程中，可以促使企業(yè)的管理層認真地規(guī)劃未來。全面預(yù)算管理也有助于企業(yè)了解本身的優(yōu)缺點，預(yù)測未來的機會與威脅，通過采取一定措施降低風(fēng)險。此外，全面預(yù)算管理能促使資源的優(yōu)化配置，規(guī)劃是一種選擇過程，在各種可選擇的方案中，一般會挑選最有利于實施，以達到企業(yè)價值最大化。

2.有助于加強企業(yè)不同部門的溝通與協(xié)調(diào)。全面預(yù)算管理能改善企業(yè)內(nèi)部的溝通，在參與預(yù)算編制中，可使管理層與執(zhí)行層相互溝通達成共識，減少預(yù)算執(zhí)行的障礙，可使管理層了解員工的真實想法與意見。全面預(yù)算編制通過統(tǒng)籌兼顧、綜合平衡等技術(shù)手段，協(xié)調(diào)了母子公司目標(biāo)、部門之間目標(biāo)、局部與整體目標(biāo)促使各部門和各環(huán)節(jié)的經(jīng)濟活動都能在企業(yè)總目標(biāo)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下協(xié)調(diào)進行。

3.有助于增強企業(yè)對經(jīng)營風(fēng)險的控制作用。管理者根據(jù)對預(yù)算執(zhí)行過程的分析可以監(jiān)控企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)程度和經(jīng)營狀況，通過定期或不定期的比較某一期間的實際結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)，企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)新的增長機會或經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，從而采取必要的措施調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略或預(yù)算，更好地促進企業(yè)的良性運營。

4.有助于深化企業(yè)預(yù)算管理的績效評估。全面預(yù)算是考核評價各部門、各員工業(yè)績的重要“杠桿”，預(yù)算確定后，各部門及員工需要承擔(dān)與預(yù)算績效相關(guān)的責(zé)任，通過對預(yù)算執(zhí)行的比較和分析，劃清和落實責(zé)任，并根據(jù)責(zé)任履行情況給予一定的獎懲，促使企業(yè)各部門、員工為完成預(yù)算目標(biāo)而努力，從而提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。

二、現(xiàn)階段企業(yè)在實施全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險及問題

（一）預(yù)算目標(biāo)短期化

全面預(yù)算管理是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，應(yīng)該作為企業(yè)長期戰(zhàn)略的服務(wù)和支持系統(tǒng)，然而很多企業(yè)并沒有意識到兩者之間的緊密聯(lián)系。在沒有充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的情況下就制定預(yù)算計劃，使企業(yè)只注重短期目標(biāo)的實現(xiàn)，忽視長期目標(biāo)。由于缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理是盲目的、流于形式的，使得預(yù)算成為管理中的“雞肋”，難以真正實現(xiàn)提升企業(yè)價值的目標(biāo)，甚至還會與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)背道而馳。

（二）預(yù)算管理組織體系不科學(xué)

完整的企業(yè)預(yù)算管理組織體系應(yīng)該由預(yù)算管理決策機構(gòu)、預(yù)算管理日常工作機構(gòu)和預(yù)算管理執(zhí)行單位三部分組成。在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中，很多企業(yè)簡單地將財務(wù)部門任命為預(yù)算管理決策及考核機構(gòu)，很明顯這種組織設(shè)置是不合適的。財務(wù)部門是信息匯總歸集部門，但受職業(yè)特點的影響，行事偏于謹慎，戰(zhàn)略思維較弱；財務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行情況同樣缺少考核評價機制。而且，財務(wù)部門是企業(yè)管理部門之一，與企業(yè)其他部門有著千絲萬縷的聯(lián)系，如果由其對全面預(yù)算執(zhí)行情況進行考核，客觀性、真實性也值得考量。

（三）全面預(yù)算編制過程不夠嚴謹

銷售預(yù)算是企業(yè)年度預(yù)算編制的基礎(chǔ)，企業(yè)首先編制銷售預(yù)算，再根據(jù)銷售預(yù)算編制研發(fā)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、費用預(yù)算、成本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算等，銷售預(yù)測的準確性直接影響其他預(yù)算的準確性。實際業(yè)務(wù)中，一些企業(yè)預(yù)算編制前期調(diào)研不充分，銷售預(yù)測不準確，直接導(dǎo)致其余預(yù)算的準確性無法保證，預(yù)算外事項較多，預(yù)算偏離率很高。還有一些企業(yè)，預(yù)算編制過程中信息共享不暢，相關(guān)部門在信息交流過程中不順暢，使得報送的各類數(shù)據(jù)邏輯性和關(guān)聯(lián)性較差，如在編制采購預(yù)算時，未能充分考慮期初庫存、最小起訂量、合理庫存，在編制生產(chǎn)預(yù)算時，對合格品率、質(zhì)量需求考慮不充分，在編制費用預(yù)算時，如差旅費、交通費等項目，未能與銷售收入和市場開發(fā)難易程度有效掛鉤。

（四）預(yù)算分析方法比較簡單

預(yù)算分析方法有多種，企業(yè)在實際運用中，往往只采用個別或部分分析方法，使用的個別或部分分析方法分析的也不全面，很難從全局把控整體的經(jīng)營情況，難以支撐領(lǐng)導(dǎo)層的決策。如在分析銷售收入實際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異時，從因素分析角度，一些企業(yè)只分析總銷量、各品種銷售比例，而不對各品種售價、收款政策等因素進行深入分析；從多維分析角度，一些企業(yè)只分析產(chǎn)品因素，不考慮區(qū)域、渠道、客戶等因素，也未結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略實施情況，最終導(dǎo)致找不出形成差異的根本原因。又如企業(yè)想了解人力資源培訓(xùn)的效果和效率，如只對培訓(xùn)費進行趨勢分析，而不分析培訓(xùn)費在各費用的結(jié)構(gòu)占比，將可能導(dǎo)致錯誤的人力資源培訓(xùn)計劃，使現(xiàn)有人員不能得到提升，后備人才不足。

（五）預(yù)算控制策略與方式選擇不當(dāng)

預(yù)算執(zhí)行一段時間后，就需要及時地分析預(yù)算執(zhí)行情況，并根據(jù)差異大小和性質(zhì)采取相應(yīng)的控制策略和控制措施。在企業(yè)預(yù)算的實際執(zhí)行中，卻經(jīng)常出現(xiàn)預(yù)算失控的局面，主要存在三種情況：一是無論金額大小、重要與否，全部履行預(yù)算外程序，耗費人力及時間成本，得不到執(zhí)行部門和執(zhí)行人員的理解；二是超出范圍，不采取任何糾偏措施，也沒有反饋機制；三是預(yù)算目標(biāo)或預(yù)算標(biāo)準不合理，不進行調(diào)整。預(yù)算控制方式很多，但在控制方式的選擇上，很多企業(yè)往往“顧此失彼”，經(jīng)常出現(xiàn)的問題有：注重當(dāng)期預(yù)算控制，忽略累進預(yù)算控制；注重總額控制，忽略單項控制；注重絕對數(shù)控制，忽略相對數(shù)控制；注重剛性控制，忽略柔性控制；注重系統(tǒng)在線控制，忽略手工控制，影響正常業(yè)務(wù)活動。

（六）預(yù)算考核指標(biāo)體系不夠優(yōu)化

很多企業(yè)在進行預(yù)算考核時，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，忽略非財務(wù)指標(biāo)，比如僅設(shè)置收入、利潤指標(biāo)，忽略客戶關(guān)系、內(nèi)部流程、員工培訓(xùn)與激勵等指標(biāo)，指標(biāo)體系過于簡單，會帶來預(yù)算寬松、業(yè)績操縱的問題，不利于資源優(yōu)化配置。又例如，一些指標(biāo)定義不清，涉及收款指標(biāo)時，有的企業(yè)收到應(yīng)收票據(jù)既認為已回款，實際上，應(yīng)收票據(jù)一般都是3～6個月的承兌期，考核時未充分考慮資金占用的時間成本，其中商業(yè)承兌匯票還存在承兌風(fēng)險。還有些企業(yè)設(shè)計了較多預(yù)算考核指標(biāo)，但缺乏關(guān)聯(lián)關(guān)系，如“回款率”指標(biāo)，企業(yè)當(dāng)期收回的貨款，既可能是上期的尾款，也可能是當(dāng)期的預(yù)收款，并不能體現(xiàn)真實回款率。

三、完善企業(yè)全面預(yù)算管理的對策研究

（一）以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向

全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)來實施，必須突破片面追求短期利潤的短期思維，需將短期與長期目標(biāo)相結(jié)合，才能使預(yù)算管理煥發(fā)生命力。預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算指標(biāo)選擇應(yīng)與戰(zhàn)略保持一致性，適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的變化。預(yù)算編制的過程就是企業(yè)戰(zhàn)略落地的過程，企業(yè)最高管理層在確定年度經(jīng)營目標(biāo)時，要從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，進行整體預(yù)測；當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，要及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，修正預(yù)算目標(biāo)。

（二）完善預(yù)算管理組織與監(jiān)控體系

企業(yè)應(yīng)該從制度上明確由董事會任命的企業(yè)總經(jīng)理及其他高級管理人員組成的預(yù)算管理委員會為預(yù)算管理決策機構(gòu)，預(yù)算管理委員會要擬定預(yù)算政策，指導(dǎo)預(yù)算編制，對上報的預(yù)算進行審核與修正，下達已獲批準的預(yù)算并組織實施，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況提出考評意見等。同時明確預(yù)算管理辦公室為預(yù)算管理委員會的日常工作機構(gòu)，一般由分管財務(wù)的副總裁兼任預(yù)算管理辦公室主任，財務(wù)部經(jīng)理兼任執(zhí)行主任，預(yù)算管理辦公室具體負責(zé)預(yù)算的編制、執(zhí)行、日常控制、考核等。在治理結(jié)構(gòu)完善的企業(yè)，會設(shè)置審計委員會，下設(shè)內(nèi)部審計部門，可以由內(nèi)部審計部門行駛內(nèi)部審計職能，對預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、考核進行審計，獨立客觀的出具內(nèi)部審計報告，提出改進建議。

（三）加強全面預(yù)算編制中信息溝通

成功的全面預(yù)算編制能發(fā)現(xiàn)企業(yè)的瓶頸，有利于提高資源的配置和利用效率。銷售預(yù)算是基礎(chǔ)，在編制銷售預(yù)算前，最高管理層要與各責(zé)任中心負責(zé)人有效溝通，達成一致，預(yù)測起點要考慮上年的收入和利潤數(shù)，前幾年的平均增長率，也要充分考慮近期的收入和利潤情況；要充分考慮公司定價策略；同時做好宏觀經(jīng)濟分析、行業(yè)分析和競爭對手策略分析；做好市場調(diào)研，預(yù)測廣告和促銷計劃產(chǎn)生的可能結(jié)果。銷售預(yù)算的準確性直接影響其余預(yù)算的準確性，各職能部門需以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)編制其余預(yù)算。在全面預(yù)算編制過程中，變化信息要及時傳遞，相關(guān)部門要積極溝通，這樣才能保障數(shù)據(jù)的邏輯性和關(guān)聯(lián)性，提高全面預(yù)算編制的準確性。

（四）改進全面預(yù)算分析方法

企業(yè)應(yīng)合理采用不同分析方法對全面預(yù)算執(zhí)行情況進行多維度分析，包括針對不同的預(yù)算選擇性的采取差異分析、對比分析、對標(biāo)分析、結(jié)構(gòu)分析、趨勢分析、因素分析等方法。做好預(yù)算分析的關(guān)鍵是對預(yù)算管理人才的培養(yǎng)，企業(yè)要將預(yù)算管理人員放在不同崗位進行鍛煉，預(yù)算管理人員應(yīng)當(dāng)不斷學(xué)習(xí)管理、宏微觀經(jīng)濟、統(tǒng)計、金融、會計、法律等知識，拓寬知識面，善于挖掘?qū)Ω黜楊A(yù)算執(zhí)行情況數(shù)字背后反饋的實質(zhì)，不僅要揭示出經(jīng)營中存在的問題和風(fēng)險，而且還要提出相應(yīng)的可行性建議，適當(dāng)評價企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整可能帶來的經(jīng)濟影響，有效促進企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

（五）豐富全面預(yù)算控制方式

預(yù)算控制的方式多種多樣，企業(yè)可以根據(jù)業(yè)務(wù)特點和管理需要，將這些方式相互結(jié)合，設(shè)計并采用個性化的預(yù)算控制方式，以達到較好的預(yù)算控制效果。比如：按月、季、年進行當(dāng)期和累進的綜合控制；總額控制和單項控制相結(jié)合，如費用類的預(yù)算；絕對數(shù)控制與相對數(shù)控制相結(jié)合；剛性控制與柔性控制結(jié)合，對某些項目采取剛性控制方式，對差旅費、交通費、招待費、會議費等可以采用質(zhì)疑、警示等柔性控制方式提醒相關(guān)人員；預(yù)算內(nèi)審批、超預(yù)算審批、預(yù)算外審批控制采取不同的審批流程；系統(tǒng)在線控制和手工控制相結(jié)合。在控制的原則上，需加強過程控制，突出管理重點，嚴格管理重點預(yù)算項目，簡化非重點項目的審批流程，對于關(guān)鍵性指標(biāo)的實現(xiàn)情況，應(yīng)實時跟蹤，對發(fā)展趨勢做出科學(xué)合理的預(yù)測。

（六）優(yōu)化預(yù)算考核指標(biāo)體系

明確預(yù)算考核體系設(shè)計的兩個目標(biāo)：一是考核預(yù)算目標(biāo)的完成情況，二是對預(yù)算運行情況進行考核，即衡量預(yù)算編制是否準確及時，預(yù)算執(zhí)行控制和分析工作是否有效。預(yù)算完成情況應(yīng)側(cè)重經(jīng)營的效率和效果，在預(yù)算考核指標(biāo)選擇上，可以引入“平衡積分卡”方法，兼顧財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)，其中財務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)由還債能力、營運能力、獲利能力、發(fā)展能力等指標(biāo)構(gòu)成，這類指標(biāo)可以通過會計數(shù)據(jù)直接計算得出；非財務(wù)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包括客戶類指標(biāo)、內(nèi)部流程類指標(biāo)、學(xué)習(xí)成長類指標(biāo)。考核指標(biāo)的運用要突出戰(zhàn)略管理重點，將指標(biāo)分為基本指標(biāo)、輔助指標(biāo)。同時，要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，每個維度指標(biāo)控制在4～5個之間，既要反映職位的關(guān)鍵績效水平，又不能增加管理難度。

（作者單位為龍芯中科技術(shù)有限公司）

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