周慧

【摘 要】 在企業(yè)管理中，人是最重要的資源，而對人的管理，也是企業(yè)管理者永遠的管理主題。人力資源管理工作又是一項實務性很強的工作，僅有戰(zhàn)略而缺少實施戰(zhàn)略的方法和工具，是無法達到預期效果的。管理大師彼得-德魯克曾經就說過：“如果你不能評價，你就無法管理?！笨冃Э己俗鳛樵u價員工工作績效的一種方式，已經成為企業(yè)人力資源管理中至關重要的一環(huán)。對于企業(yè)而言，績效考核體系的建立和完善也就顯得尤為的關鍵。

【關鍵詞】 人力資源 關鍵績效指示 重要作用 完善途徑 KPI應用

一、基于關鍵業(yè)績指標的績效管理的界定

1.關鍵業(yè)績指標的概念彭劍鋒在《人力資源管理概論》一書中提出"關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰(zhàn)術目標，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。關鍵業(yè)績指標（KPI）是促進并檢測企業(yè)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績效考評工具，它通過分解企業(yè)戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)術目標，依據(jù)"帕累托定律"原理轉化而來。一般，關鍵業(yè)績指標包含以下五方面的基本要素：績效目標、指標名稱及定義、指標標準、指標層面與指標權重。

2.績效管理體系的概念理查德。威廉姆斯在《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。由此可見，績效管理本質上是一種體系。綜合對績效管理內涵及外延的研究，現(xiàn)將績效管理定義為：績效管理是一個完整的系統(tǒng)，組織及企業(yè)所有員工均參與進來，考評者與被考評者通過溝通的方式，將企業(yè)戰(zhàn)略、績效目標等內容確定下來，在持續(xù)不斷溝通的基礎上，企業(yè)員工共同完成績效目標，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

3.基于關鍵業(yè)績指標的績效管理體系的概念由以上分析可見，基于關鍵業(yè)績指標的績效管理體系是通過這20%的關鍵業(yè)績指標來描述企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的績效過程與結果相結合的系統(tǒng)。因此，認為基于關鍵業(yè)績指標的績效管理體系是在對工作流程進行分析的基礎上，把企業(yè)愿景和使命轉化為戰(zhàn)術目標，再將戰(zhàn)術目標分解至各崗位，形成績效目標，在此基礎上設定實現(xiàn)這些目標的關鍵業(yè)績指標，并以此為考評工具對員工進行績效考評及為實現(xiàn)績效目標而進行的一系列有關溝通、反饋、改進的過程。

二、關鍵績效指標對企業(yè)成功具有重要作用

1.關鍵績效指標是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標。這包括兩方面的含義：一方面，關鍵績效指標是戰(zhàn)略導向的，它由企業(yè)戰(zhàn)略目標層層分解產生；另一方面，關鍵績效指標強調關鍵，即對企業(yè)成功具有重要影響的方面。

2.關鍵績效指標反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。關鍵績效指標制定的主要目的是明確引導經營管理者將精神集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解、判斷企業(yè)營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。

3.關鍵績效指標體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標有增值作用的績效指標?；陉P鍵績效進行績效考核是連接個人績效與企業(yè)戰(zhàn)略目標的橋梁，它可以保證真正對企業(yè)有貢獻的行為受到鼓勵，從而實現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的提高。

4.關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。關鍵績效指標是對工作效果和工作行為的最直接的衡量方法，因此它必須是可量化或可行為化的。在企業(yè)的經營過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內部狀況的變化，經營者、管理者在不同時期會設定不同的戰(zhàn)略目標，管理者在不同時期關注重點也會有所區(qū)別。這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導，通過引導使員工將注意力集中于企業(yè)當期的經營重點。由于企業(yè)環(huán)境變化導致企業(yè)戰(zhàn)略隨之調整，KPI指標也將隨之不斷進行調整以適應戰(zhàn)略的發(fā)展。所以，企業(yè)必須建立動態(tài)的KPI指標庫，通過不斷完善和積累形成企業(yè)的管理數(shù)據(jù)庫，最終可以根據(jù)戰(zhàn)略的調整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。

三、KPI是促進企業(yè)和員工績效的提升

1.建立戰(zhàn)略導向的企業(yè)KPI指標體系，使KPI指標體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時也發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用。

2.可以通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的質量實施工具。

3.對傳統(tǒng)績效管理理念（以控制為中心）的創(chuàng)新。戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效管理過程中的核心作用。

4.有效幫助員工成功實現(xiàn)目標。關鍵績效指標將企業(yè)目標層層分解，步步落實到每個員工身上，清楚地讓員工明白企業(yè)對他的要求是什么，以及如何開展工作和改進工作，他的工作報酬有多少。管理者和員工在目標及如何實現(xiàn)目標之上達成共識，就能有效地幫助員工成功達成目標。

5.使員工感到公平公正。KPI指標體系強調由工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業(yè)績標準的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標準的差距，這是一種非?？陀^、

公正、有效的辦法。

6.可以達到共同進步的效果。KPI使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考核者盡快提高能力，達到業(yè)績標準要求，它改變了在以往的考核過程中，考評者與被考評者對立的關系，在制定考評計劃方面，關鍵績效指標強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。并且在考評結束之后，能及時將相關信息反饋給員工，反饋方式很符合人性，能使被考核者樂于接受和真正受益。

四、加強KPI指標及系統(tǒng)設計的具體應用

1.考核結果運用于工資和獎金分配

考核結果運用主要表現(xiàn)在兩個方面：一是理論縱橫，考核用于年度工資額的調整，即考核結果為較低等級的，可以扣減其下半年度工資額的5%或8%等；二是工資的定期調資，即依據(jù)年度的考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度。獎金應與超額完成工作業(yè)績的狀況掛鉤。比如：每半年工作業(yè)績的考核結果，為年終獎金的確定提供很好的依據(jù)，但不是充分依據(jù)，還必須綜合企業(yè)各自全年度工作業(yè)績的總體水平。而獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的企業(yè)應有所不同。

2.考核結果運用于員工晉升

連續(xù)的考核結果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據(jù)。工作表現(xiàn)一直在任職資格標準線以上，且呈上升趨勢的員工，說明其既有很強的現(xiàn)實能力又有一定的潛力，正是可用之材；同樣對于工作表現(xiàn)不穩(wěn)定的員工暫不宜大用；對于工作表現(xiàn)呈下降走勢的員工，應分析原因促其改進，暫不宜晉升職務；對于表現(xiàn)平平或績效不佳的員工，自然不能晉升選拔。

3.考核結果運用于職位置換

通過分析累積考核結果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。此外，職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、交流，以培 養(yǎng)其全面的才干。

4.考核結果運用于激活沉淀

考核結果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒；再給以機會，準其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓，培訓合格者可以在內部尋找工作職位，但必須通過嚴格的考核；仍不能適應工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。公司考核結果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。

5.考核結果運用于個人發(fā)展

考核結果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。

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