摘 要：員工心理邊界是在組織的日常運(yùn)行過程中，員工個(gè)體與組織中的管理者、其他普通員工以及組織整體的管理制度和文化的互動(dòng)過程中逐步建立起來的心理“舒適區(qū)”。員工心理邊界的形成和變動(dòng)會(huì)直接影響員工的組織化行為。員工心理邊界的調(diào)適有利于提升員工的組織認(rèn)同感，從而加速員工組織化的過程；有利于提升員工的自我效能感，從而提高員工的工作績效。心理邊界的形成和調(diào)適是一個(gè)復(fù)雜的過程。心理邊界的形成和調(diào)適的過程應(yīng)該包括以下幾個(gè)彼此互為關(guān)聯(lián)、相互影響的要素，即主體、客體以及邊界建構(gòu)的社會(huì)環(huán)境。員工心理邊界的形成和調(diào)適機(jī)制主要包括以下三個(gè)層面：首先，組織領(lǐng)導(dǎo)者的嵌入性干預(yù)機(jī)制；其次，組織文化的熏染機(jī)制；最后，全員參與的組織學(xué)習(xí)機(jī)制。

關(guān)鍵詞：組織認(rèn)同；自我效能感；心理邊界；機(jī)制

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）18-0123-03

心理邊界是員工個(gè)體認(rèn)識(shí)和理解組織內(nèi)外環(huán)境的方法和工具。在組織中，員工個(gè)體如何建立自己在特定組織文化背景下的角色定位和組織認(rèn)同，從而確立自身的認(rèn)知和行為邊界是一個(gè)重要的現(xiàn)實(shí)管理問題。在當(dāng)前深刻變革的社會(huì)政治環(huán)境下，與物質(zhì)生活質(zhì)量的提高、組織管理制度的日臻完善、員工之間交往范圍的擴(kuò)大等層面的轉(zhuǎn)型相伴隨的是，組織中不同層級(jí)員工共同承擔(dān)著強(qiáng)大的社會(huì)壓力，緊張、焦慮、無力感等消極的情緒始終影響著員工的日常生活。顯然，這樣的狀態(tài)很難為企業(yè)員工的良好績效提供強(qiáng)大的心理慰藉和精神支撐?！靶睦磉吔纭崩碚撝饕芯繂T工個(gè)體對(duì)自身、對(duì)他人、對(duì)組織文化、對(duì)組織內(nèi)部人際關(guān)系的理解和詮釋以及這種基于個(gè)體認(rèn)知層面的“理解和詮釋”如何決定或影響員工個(gè)體的日常行為。因此，對(duì)心理邊界問題的研究具有很強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。然而，從目前我國組織管理理論研究的現(xiàn)狀來看，對(duì)心理邊界尤其是員工個(gè)體心理邊界的研究還處于起步階段，有待引起學(xué)界同人更多的關(guān)注。

一、員工心理邊界的內(nèi)涵

“心理邊界”相關(guān)的理論研究屬于組織心理學(xué)或組織行為學(xué)的研究范疇。組織的心理邊界是組織作為一個(gè)群體建構(gòu)的自我表征，是組織領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)其成員構(gòu)建的關(guān)于組織的唯一的、核心的和穩(wěn)定的特殊信念。組織心理邊界構(gòu)成了組織的核心價(jià)值觀、使命和認(rèn)知模式，成為組織的核心理念生成機(jī)制，提供了成員組織化行為的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，成為組織決策和執(zhí)行的框架[1]。企業(yè)等各種組織是由人組成的，因此，組織心理邊界的研究應(yīng)該更精細(xì)化地關(guān)注企業(yè)家、經(jīng)理人、員工的心理認(rèn)知和預(yù)期。美國學(xué)者卡丁納在《社會(huì)的心理疆界》一書中提出，心理邊界是個(gè)體間、個(gè)體與環(huán)境交互作用的固有沉積物，即個(gè)體的心理邊界表現(xiàn)在與他人和環(huán)境互動(dòng)過程的行為和情感反應(yīng)中。個(gè)體的心理邊界是個(gè)體心理的固有屬性，是個(gè)體品性、能力、認(rèn)知模式、行為習(xí)慣、價(jià)值觀、信念的范圍或領(lǐng)域界限，表現(xiàn)為個(gè)體與他人、環(huán)境的心理獨(dú)特性和關(guān)聯(lián)性。周菲和白曉君認(rèn)為，心理邊界是組織（群體）中的個(gè)體能夠?qū)崿F(xiàn)自我心理控制功能的最終界限。通過個(gè)體心理邊界，個(gè)體將自我與群體、組織、環(huán)境區(qū)分開來，是個(gè)體在與環(huán)境相互作用的過程中的一種自我體現(xiàn)，是個(gè)體適應(yīng)環(huán)境的自我調(diào)整、自我監(jiān)控的心理功能[2]。

本文在綜合以上關(guān)于員工個(gè)體心理邊界的代表性觀點(diǎn)的基礎(chǔ)上認(rèn)為，員工心理邊界是在組織的日常運(yùn)行過程中，員工個(gè)體與組織中的其他人（如上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)員工等）以及組織整體的管理制度和文化的互動(dòng)過程中逐步建立起來的“心理舒適區(qū)”。在這種“心理舒適區(qū)”的范圍內(nèi)，員工能相對(duì)明確的角色意識(shí)，即“我是什么樣的人，我在組織中扮演什么樣的角色，我所在的組織是一個(gè)什么樣的組織，這個(gè)組織在整個(gè)社會(huì)中扮演什么角色等”。同時(shí)，在這種相對(duì)明確的角色意識(shí)支配下，員工能很好地服從管理，參與組織創(chuàng)新，且員工自身的滿意度和獲得感都達(dá)到良好的狀態(tài)。員工心理邊界的形成是一個(gè)復(fù)雜的交互作用過程，組織制度設(shè)計(jì)、文化氛圍、組織產(chǎn)品的類型和生產(chǎn)流程等等都會(huì)對(duì)組織員工的心理邊界產(chǎn)生直接或間接的影響。此外，員工心理邊界也不是一成不變的，它會(huì)隨著組織內(nèi)部和外部環(huán)境的變化而變化。并且，不同類型的員工之間心理邊界的差異度很大，組織認(rèn)同和自我效能感是測評(píng)員工個(gè)體心理邊界的基本維度。

二、員工心理邊界與員工組織行為的邏輯關(guān)系

員工心理邊界的形成和變動(dòng)會(huì)直接影響員工的組織化行為。如上文所述，員工心理邊界主要是指員工通過與組織和周圍環(huán)境進(jìn)行互動(dòng)而建構(gòu)的心理舒適區(qū)，是一堵“心理防火墻”。建構(gòu)這座防火墻的核心要素是組織認(rèn)同和員工的自我效能感。當(dāng)組織和周圍環(huán)境對(duì)員工行為的反饋超越員工自己的“心理防火墻”時(shí)，員工就會(huì)感到不適與不安，從而影響員工的正常履職行為。反之，當(dāng)員工個(gè)體的心理邊界與組織管理邊界的融合度很高，共享心理區(qū)域足夠大時(shí)，員工的組織認(rèn)同和自我效能感都會(huì)有較大的提升，最終會(huì)促進(jìn)員工的工作績效。

首先，員工心理邊界的調(diào)適有利于提升員工的組織認(rèn)同，從而加速員工組織化的過程。組織認(rèn)同是員工個(gè)體與組織之間的情感紐帶。從社會(huì)認(rèn)同理論的視角來看，組織認(rèn)同是員工個(gè)體界定自我的一種過程與結(jié)果。通過這一心理過程，員工找到自己的歸屬，使孤立的自我與共享的組織發(fā)生密切聯(lián)系。由此，員工個(gè)體對(duì)組織整體支持的感知滿足了他自身的心理需求（如自尊、自我實(shí)現(xiàn)等），這有助于員工個(gè)體將組織身份納入到自我認(rèn)同中來，進(jìn)而與組織間建立一種積極的情感紐帶，這種積極情感體驗(yàn)就是我們本文所論述的員工心理舒適區(qū)。也就是說，員工個(gè)體心理邊界調(diào)適的過程就是員工組織認(rèn)同逐步提升的過程，兩者之間存在正相關(guān)關(guān)系。人類都傾向于過有穩(wěn)定預(yù)期的生活。因此，人們努力降低在日常生活中不穩(wěn)定性。尤其是在不斷變動(dòng)的外部環(huán)境下，人們總會(huì)不定期地反思自己是誰，應(yīng)該怎樣做出適當(dāng)?shù)男袨?，以及與自己相關(guān)的他人、組織是誰，他們又會(huì)怎樣行為，對(duì)自己有利或是有害等等。心理邊界的確定可以讓員工在內(nèi)心建立行為感知和預(yù)測系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)良序運(yùn)行時(shí)，員工可以較為準(zhǔn)確地預(yù)測自己行為的結(jié)果，可以為組織內(nèi)部員工之間的競爭與合作降低“交往成本”。在組織處于急劇變革的時(shí)期，組織中員工的心理邊界就會(huì)出現(xiàn)變動(dòng)。因此，在此階段，人們普遍不太確定自己是誰，應(yīng)該怎樣做，他人會(huì)怎樣反應(yīng)等。在組織變革時(shí)，那些隸屬于規(guī)模小、地位低的群體中的個(gè)體會(huì)對(duì)變革更積極，因?yàn)樽兏飼?huì)使他們成為具有比較優(yōu)勢的新群體成員[3]。相反，那些原本處于優(yōu)勢群體中的個(gè)體員工會(huì)感到很迷茫，在重新確立組織中，建構(gòu)組織認(rèn)同會(huì)比較難。他們在組織變革期間的行為表現(xiàn)也就體現(xiàn)出故步自封和消極應(yīng)對(duì)，為此，需要組織管理者更多的引導(dǎo)，幫助他們重新調(diào)整心理邊界，建構(gòu)新的組織認(rèn)同。

其次，員工個(gè)體心理邊界的調(diào)適有利于提升員工的自我效能感，從而提高員工的工作績效?！白晕倚芨小笔侵競€(gè)體為了成功地完成某項(xiàng)特定任務(wù)對(duì)自己能夠調(diào)動(dòng)起必須的動(dòng)機(jī)、認(rèn)知資源與一系列行動(dòng)的一種確切的信念[4]。員工的實(shí)際工作績效不僅僅在于組織給予或者他個(gè)人設(shè)立的績效目標(biāo)有多高，更主要在于看員工是否投入足夠的時(shí)間和精力去完成這個(gè)目標(biāo)。員工的自我效能感越高，他對(duì)自己實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的信心就越堅(jiān)定，他也能夠全身心地投入達(dá)成目標(biāo)的活動(dòng)中。員工的自我效能感，是員工對(duì)自己的能力進(jìn)行衡量與評(píng)價(jià)的結(jié)果。這種源自于內(nèi)心的評(píng)估結(jié)果會(huì)直接影響和決定員工在完成既定目標(biāo)過程中的行為選擇和投入努力的大小，并且決定他們在完成組織目標(biāo)中所表現(xiàn)出來的精神狀態(tài)。員工的自我效能感是他們心理邊界確立的重要維度。自我效能感高的員工對(duì)自己的能力、自己與組織之間的互動(dòng)關(guān)系有著積極的看法，他們能更有效地根據(jù)環(huán)境反饋調(diào)整自己的心理舒適區(qū)，積極地應(yīng)對(duì)環(huán)境的挑戰(zhàn)。反之，自我效能感低的員工對(duì)自己的看法比較消極和固定，在快速變化的環(huán)境下，不能及時(shí)地調(diào)整自己的心理邊界，往往表現(xiàn)為行為的遲滯和工作績效的低下。

總之，員工是企業(yè)目標(biāo)的最終執(zhí)行者，他們心理邊界與組織邊界的融合程度直接決定了企業(yè)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。員工的心理邊界受不同員工個(gè)體的組織認(rèn)同程度、自我效能感、信念等的影響。因此，在變革環(huán)境下，關(guān)注員工的心理邊界將有助于提高員工對(duì)變革環(huán)境的適應(yīng)能力，從根本上提高組織績效。

三、員工心理邊界的形成和調(diào)適機(jī)制

心理邊界的形成和調(diào)適是一個(gè)復(fù)雜的過程。心理邊界的形成和調(diào)適的過程應(yīng)該包括以下幾個(gè)彼此互為關(guān)聯(lián)，相互影響的要素，即主體、客體以及邊界建構(gòu)的社會(huì)環(huán)境。主體指組織員工的人格因素；客體指在組織中員工所認(rèn)知和感受到的組織的價(jià)值觀、組織文化等；社會(huì)環(huán)境具體包括組織管理的整體制度環(huán)境、社會(huì)發(fā)展現(xiàn)狀等等。因此，員工心理邊界的形成和調(diào)適機(jī)制主要包括以下三個(gè)層面：

首先，組織領(lǐng)導(dǎo)者的嵌入性干預(yù)機(jī)制。領(lǐng)導(dǎo)者的干預(yù)是員工心理邊界形成的重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式和方法直接影響員工的工作狀態(tài)和工作績效。在日常的管理過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與員工的溝通和交流方式直接影響到員工對(duì)組織信息的認(rèn)知過程，即員工對(duì)自我的認(rèn)識(shí)，對(duì)組織的感受，對(duì)工作角色的認(rèn)知都與組織領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格有著直接的聯(lián)系。為了促使員工在變革的環(huán)境中能適時(shí)地調(diào)整心理變化，適應(yīng)組織變革的需要，領(lǐng)導(dǎo)者的嵌入性干預(yù)機(jī)制應(yīng)該從以下兩個(gè)方面構(gòu)建：其一，在日常的管理活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)下屬表現(xiàn)出父母親人般的關(guān)懷，鼓勵(lì)下屬，幫助員工解決工作和生活中的各種難題，經(jīng)常與下屬溝通，積極與下屬建立信任關(guān)系。要經(jīng)常開展各種活動(dòng)，促進(jìn)員工之間的交流與合作，使員工對(duì)組織產(chǎn)生強(qiáng)烈的歸屬感，這樣就有利于提高員工對(duì)組織的認(rèn)同和員工的自我效能感，并最終有利于組織績效的提升。其二，領(lǐng)導(dǎo)者要通過改變下屬的價(jià)值與信念，使下屬能意識(shí)到工作目標(biāo)的價(jià)值，確立自我概念和自我身份。要提升并滿足員工的需求層次，進(jìn)而使他們愿意為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)付出額外的努力。領(lǐng)導(dǎo)者要適時(shí)地幫助不同職業(yè)發(fā)展階段的員工學(xué)習(xí)各種技能、積極開發(fā)潛能，提高自我效能感[5]。

其次，組織文化的熏染機(jī)制。組織文化表征著組織成員共有的認(rèn)知、行為和符號(hào)體系。在組織內(nèi)部，企業(yè)文化的一個(gè)重要的作用之一是讓所有的員工對(duì)組織的目標(biāo)、價(jià)值觀和理念達(dá)成共識(shí)。只有在共識(shí)的基礎(chǔ)上，員工才能在行動(dòng)上與組織協(xié)調(diào)一致。因此，組織文化規(guī)范了員工的行為，使員工按照組織期望的方式表現(xiàn)出相應(yīng)的行為。組織文化使員工具有某種共同感、一體感、身份感，因而對(duì)員工的心理邊界具有直接的影響。從組織文化層面進(jìn)行員工心理邊界的建構(gòu)和調(diào)適主要應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)：其一，定期舉辦組織理念和文化的培訓(xùn)班，向新員工講授企業(yè)文化，企業(yè)的考核與業(yè)績評(píng)價(jià)體系、企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略等。通過培訓(xùn)使員工深刻認(rèn)識(shí)企業(yè)理念，為他們快速融入企業(yè)奠定基礎(chǔ)。其二，企業(yè)文化建設(shè)過程中要消除員工和組織之間的零和博弈情結(jié)，樹立共贏精神。資源的相對(duì)稀缺性是管理的基本態(tài)勢。當(dāng)基于資源相對(duì)稀缺而形成的匱乏情結(jié)跟零和博弈情結(jié)結(jié)合在一起的時(shí)候，組織內(nèi)部員工之間、員工與組織之間的信任度會(huì)大大降低。這些都會(huì)對(duì)員工心理邊界的建構(gòu)產(chǎn)生消極影響，而共贏精神的發(fā)展則會(huì)更進(jìn)一步加強(qiáng)員工的組織認(rèn)同。

最后，全員參與的組織學(xué)習(xí)機(jī)制。組織學(xué)習(xí)可以改變組織的認(rèn)知和行為，因而是員工心理邊界調(diào)適機(jī)制的重要向度。組織學(xué)習(xí)是一個(gè)社會(huì)化和集體化過程，組織的變革過程必然伴隨著組織員工調(diào)整認(rèn)知和行為的過程，也就是組織員工按照新環(huán)境下的企業(yè)戰(zhàn)略意圖進(jìn)行認(rèn)知和行動(dòng)，使得新的組織目標(biāo)迅速在其組織成員內(nèi)實(shí)現(xiàn)社會(huì)化和集體化。這種社會(huì)化和集體化的實(shí)現(xiàn)可以使員工及時(shí)地調(diào)整心理邊界，適應(yīng)組織變革的需要。具體的組織學(xué)習(xí)機(jī)制建構(gòu)應(yīng)該做到以下幾個(gè)方面：其一，要完善組織機(jī)構(gòu)，建立負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的部門，理順組織的信息傳送渠道，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理過程中的各種問題。其二，加強(qiáng)對(duì)管理人員的培訓(xùn)，提高他們系統(tǒng)思考問題的能力，以便組織能夠有效正確地尋找解決問題的方法。其三，建立定期和公開的討論與反省機(jī)制。一個(gè)定期的討論和學(xué)習(xí)制度有助于提高組織管理者和普通員工學(xué)習(xí)的自覺意識(shí)，有助于提高員工的自我效能感。

參考文獻(xiàn)：

[1] 穆軍全，邢彥娟.組織心理邊界及其構(gòu)建的路徑探析[J].學(xué)理論，2010，（6）：95-96.

[2] 周菲，白曉君.個(gè)體心理邊界：企業(yè)心理邊界研究的基本命題[J].遼寧大學(xué)學(xué)報(bào)：哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版，2008，（1）：33-37.

[3] 周菲，白曉君.國外心理邊界理論研究述評(píng)[J].鄭州大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，（2）：12-15.

[4] 胡建軍，王立磊，張寧俊.組織認(rèn)同對(duì)員工創(chuàng)新行為的激勵(lì)作用[J].財(cái)經(jīng)科學(xué)，2013，（11）：64-72.

[5] 陳浩.領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)員工心理所有權(quán)的影響研究[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)與管理研究，2011，（11）：54-57.

[責(zé)任編輯 吳 迪]