趙展
摘 要:隨著經濟的迅猛增長,過去成本管理形勢下已不能滿足實際需求,現代市場經濟環(huán)境逐漸替代原來的生產環(huán)境,成本管理范疇進一步擴大,也從企業(yè)自身的生產成本管理擴展到產業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略成本管理。本文簡單簡述了現階段掛架中小企業(yè)成本管理情況,并有針對性的闡述了傳統(tǒng)成本管理的模式及其固有的不足之處,然后著手于價值鏈分析,深入探討了價值鏈成本管理理論,最后結合以某中小企業(yè),說明價值鏈分析法現階段在成本管理中運用情況。
關鍵詞:價值鏈 中小企業(yè) 成本管理
伴隨經濟持續(xù)發(fā)展,中小企業(yè)在進行成本管理的過程中常出現問題。過去的成本管理模式無法做到對成本進行全面分析,逐漸被現代的市場所淘汰。企業(yè)為了在新時期的市場里生存,必須打破傳統(tǒng)模式,從自身、行業(yè)、競爭對手的價值鏈等多個角度對自身進行剖析,從而促進成本管理成效的提升。
一、傳統(tǒng)成本管理模式及其缺陷
1.關注成本降低,忽略銷售情況。產品單位生產成本,在過去的模式下由單位上的固定非固定成本構成。所以,企業(yè)通常采用增加產量方式進而促進單位成本的降低。然而,這種利潤的假設前提是所生產的產品必須悉數銷售出去,而企業(yè)通常忽略了所假設的前提是產量等于銷量,也就是說企業(yè)在這種假設的忽略了產品的實際銷售情況的分析。
2.注重內部價值鏈的分析,忽略價值的創(chuàng)造。過去的模式是以生產為導向的,一方面采取加大產量進而促進單位固定成本降低,另一方面在生產中推動單位變動成本的減少,比如企業(yè)在生產過程中,極可能的減少開支,加大材料購置數量,進而獲得足夠的議價能力,促使供應商提供較低價格的材料,進而以較低的單位價格來控制直接材料的成本,同時在使用廉價的勞動力,或者采取一定手段壓低工人薪資進而是勞務成本的降低。此管理模式的核心在于降低成本,主要是通過管理企業(yè)運營成本控制來使成本降低。其管理理念是理應成本的降低來提高利潤,并不關注能夠為客戶創(chuàng)造了價值。
3.注重自身局部分析,忽視整個價值鏈的分析。過去的管理模式關注的重點是內部成本的降低,是一種靜態(tài)的管理。企業(yè)缺乏對自身、產業(yè)以及競爭對手價值鏈的全面分析,也就無法根據市場的實際需要規(guī)劃出更適合自己的發(fā)展戰(zhàn)略。
4.注重顯性成本,忽視隱性成本。傳統(tǒng)成本管理模式注重顯性成本,如材料、人工、制造費用等,卻忽視了很多影響企業(yè)發(fā)展的隱性因素,如企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務的配置、產品的競爭力、品牌的建立、企業(yè)文化的培養(yǎng)等。對企業(yè)而言,這些隱性成本從戰(zhàn)略上說屬于構建企業(yè)核心競爭力的資源,對其的不重視會嚴重影響實際成本。
二、價值鏈與成本管理理論
價值鏈分析是一種深入分析顧客需求的方法,價值鏈成本管理模式在尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢的同時,分析公司如何降低成本并進行價值增值,它們構成了企業(yè)的核心競爭能力。基于價值鏈的成本管理理論是戰(zhàn)略成本管理理論,它以企業(yè)價值增值最大化為導向,從戰(zhàn)略角度研究成本的各個環(huán)節(jié),找出降低成本并擴大收益的方法。
三、價值鏈分析方法在我國中小企業(yè)成本管理中的應用
價值鏈是目的在于實現企業(yè)長遠的市場目標和產業(yè)鏈的集體利益二開展的戰(zhàn)略合作。 根據價值鏈理論,企業(yè)為實現發(fā)展目標應當重視站在戰(zhàn)略的角度對成本的影響因素進行分析。文章結合某汽車配件公司,對價值鏈理論的實際應用情況進行分析。
1.優(yōu)化內部價值鏈活動。該企業(yè)的內部價值鏈為:接受訂單→設計汽車配件→采購原材料→生產→發(fā)送貨物→銷售及售后服務,企業(yè)內部價值鏈包含了企業(yè)的活動過程。任何活動成本得到了降低,都能夠使得企業(yè)成本獲得控制和降低,但從長遠的發(fā)展來看,并非單一活動的成本越少越好,我們應該把所有環(huán)節(jié)結合起來,從長遠的發(fā)展目標來提升鏈條的整體價值。例如,將汽車配件的設計費用減少了會對產品性能產生影響,導致質量降低,緊接著對下游產品的質量形成一定的影響,反過來,進而影響產品在公眾群體中的認可度,對產品的出售造成不良影響。此外,配件和顧客產品的契合度也對企業(yè)競爭力掛鉤。切不可盲目的縮短單一環(huán)節(jié)的成本,在比如,原材料的驗收入庫,檢驗活動從某種意義上來講,只是單純的輔助活動,不會產生價值,然而檢驗工作能夠促使廢品率大大降低,節(jié)省了次品的返修成本,在很大程度上降低了企業(yè)的損失,控制了企業(yè)生產成本,相較之下,產生的檢驗成本是微不足道的,是非常合理的。這也充分說明了成本的縮減并非越少越好,而是應當將縮減成本同保持價值充分結合。
2.重新架構價值鏈聯盟。不同企業(yè)在價值鏈上都具有自身特殊的優(yōu)勢,企業(yè)之間能夠利用優(yōu)勢互補對產業(yè)鏈進行重構,也能夠選擇活動價值的競爭對手達成價值鏈聯盟。例如,企業(yè)加強同產業(yè)鏈上相鄰企業(yè)之間的協(xié)調合作,企業(yè)可以有效地促進交易成本的降低;與此同時,同行業(yè)結成聯盟則能夠形成協(xié)同效應。這樣每個企業(yè)在提高競爭力的同時,也可以使同盟的其他成員獲得利益。而該企業(yè)經過多年的經營,積累了巨額的資金,但是業(yè)務無法進行有效的拓展,與此同時另一企業(yè)在業(yè)務拓展較為突出,但是生產能力嚴重不足。兩個企業(yè)采取建立合營企業(yè)的形式實現二者優(yōu)勢互補,共享資源、共擔風險,最終取得了雙贏的局面。價值鏈聯盟方式眾多,因此企業(yè)能夠結合自身發(fā)展實際,選擇適合自己的聯盟模式。比如,麥當勞使用特許經營的形式獲得穩(wěn)步發(fā)展,而耐克公司選擇的委托制造和 OEM措施不斷進步。
3.重視上下游企業(yè)間價值鏈的聯系。后來“波特五力模型”被提出,該模型用來確認確定企業(yè)競爭優(yōu)勢和行業(yè)可能實現最終回報率。該模型適用于對企業(yè)的外部發(fā)展環(huán)境的分析,但該模型也存在著其不可避免的局限性,例如,該模型無法對企業(yè)同供應商、客戶、合資企業(yè)之間可能發(fā)展的長久合作關系進行正確的分析。在實際的商業(yè)發(fā)展中,企業(yè)之間的并非是有你沒我的競爭,企業(yè)完全可以通過聯盟合作的方式來創(chuàng)造更大的價值,達到共贏的最佳效果。比如,該配件企業(yè)屬于一家中小企業(yè),吸收豐田汽車的發(fā)展經驗,采用及時生產系統(tǒng),在保持最低生產需求的庫存的基礎上,實行零庫存管理,不僅有效減少了材料庫存,極大的節(jié)省了庫管成本,同時又有效地防止原材料長時間儲存出現過時形成浪費,這種方式充分發(fā)揮供應鏈的積極作用,實現的自身利益的提升。同時,該企業(yè)監(jiān)理質量控制機構嚴格管理生產質量,的確企業(yè)的質檢非常出現一定程度的上漲,但是極大的減少了廢品返修費用。同時由于質量得到了保證,在業(yè)界也積累下了良好的企業(yè)形象,多年來深受客戶信任,和客戶保持了良好的客戶關系。
四、結語
綜上,傳統(tǒng)的成本管理是以生產作為企業(yè)發(fā)展導向的,非常重視對自身內部價值鏈的有效探究,卻對企業(yè)所處產業(yè)價值鏈缺乏全面的分析和管理。而在激烈的競爭環(huán)境下,基于價值鏈的戰(zhàn)略成本管理能夠很好的規(guī)避傳統(tǒng)方法的不足,使得企業(yè)的成本管理有了全新、合理的分析方式。中小企業(yè)在我國經濟發(fā)展中占據重要位置,應努力探索價值鏈下成本管理方式的應用,從而全面優(yōu)化企業(yè)的價值鏈,最終從整體上實現價值鏈價值的提升。
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