摘 要：隨著世界經(jīng)濟一體化以及全球化的迅猛發(fā)展，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)將視線瞄向海外市場并開展跨國經(jīng)營。在不同文化環(huán)境下進(jìn)行的經(jīng)濟活動也面臨著困難，由文化差異所帶來的沖突也成為了跨國企業(yè)管理中的一大難題。本文將以迪士尼公司為例，通過迪士尼樂園在東京以及巴黎經(jīng)營的案例，分析其成敗的原因，同時為其他跨國企業(yè)的跨文化管理提出建議。

關(guān)鍵詞：跨國企業(yè) 文化差異 跨文化管理 迪士尼

一、引言

隨著世界經(jīng)濟一體化以及全球化的飛速發(fā)展，已經(jīng)有越來越多的企業(yè)將視線瞄向海外市場并開展跨國經(jīng)營。其中的典型就是全球聞名的大型跨國公司迪士尼。華特迪士尼公司簡稱迪士尼，是世界上第二大傳媒娛樂企業(yè)，1923年由華特·迪士尼與兄長洛伊·迪士尼創(chuàng)立。主要業(yè)務(wù)包括娛樂節(jié)目制作，主題公園，玩具，圖書，電子游戲和傳媒網(wǎng)絡(luò)。至今為止，世界上有六個迪士尼樂園，除了坐落于美國本土的兩個樂園外，另外四個分別坐落于日本東京、法國巴黎、中國香港和中國上海。

通過表1我們可以發(fā)現(xiàn)，在2013年除美國本土的兩個迪士尼樂園外的三個海外迪士尼樂園中，占地面積為201公頃的日本迪士尼樂園年游客人次達(dá)到了1650萬次，處于第一位。而占地面積約為日本10倍的法國迪士尼樂園的游客人次為1200萬次，比日本迪士尼少了近四分之一，形成了明顯差距。由此，我將著重分析東京和巴黎這兩個迪士尼樂園的經(jīng)營管理情況來一探究竟。

二、東京迪士尼的成功

東京迪士尼樂園修建于1982年，位于日本東京都以東的千葉縣浦安市舞濱，依照美國迪士尼樂園而修建，由美國迪士尼公司和日本梓設(shè)計公司合作建造。被譽為亞洲第一游樂園的東京迪士尼樂園，從開業(yè)之初，東京迪士尼樂園就通過不斷添增新的游樂場所和游樂設(shè)施及服務(wù)方式來吸引游客并讓來這里游玩過的游客重新再來的策略進(jìn)行經(jīng)營，這也使游客不斷有新的樂趣和新的體驗，從而使迪士尼樂園繼續(xù)不斷保持著巨大的魅力。1998年10月，東京又耗資約3380億日元動工興建了迪士尼海洋樂園。由于經(jīng)過不斷建設(shè)，它的規(guī)模已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于美國迪士尼樂園。迪士尼公司耗資1500億日元來建造這座樂園，從1983年春天開始營業(yè)以來，已經(jīng)接待游客2.6億人次，創(chuàng)下了高于投資數(shù)倍的巨額利潤。東京迪士尼樂園在1983年開業(yè)的第一年就創(chuàng)下了1036萬人次的客流神話，在2000年接待的游客人數(shù)達(dá)1730萬人次。在此之間的各年間都保持著每年1500萬-1700萬人次的客流量。到了2008年，客流量已經(jīng)上升為2205萬人次。根據(jù)東京迪士尼樂園的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，游客的重游率高達(dá)96%，其中大多是日本的本土游客。

三、巴黎迪士尼的失敗

迪士尼樂園在日本的成功也使得迪士尼的高管們將目光瞄向了歐洲市場，法國巴黎就成為了迪士尼在日本東京這一海外市場后的第二個目標(biāo)。于1992年4月12日正式啟用的巴黎迪士尼樂園，位于巴黎以東32公里，馬恩河谷境內(nèi)。為了融入當(dāng)?shù)厣鐣幕?，巴黎迪士尼樂園不管是城堡的設(shè)計、街道、建筑物的雕飾，甚至于樹叢花圃的造型，都設(shè)計得精致優(yōu)雅，跟其它的迪士尼樂園很不一樣，頗有歐洲古典宮廷花園的感覺。然而，歐洲消費者并不買賬，他們?nèi)耘f認(rèn)為這比不上本土的樂園。因此，這也并沒有為迪士尼公司帶來預(yù)期的成功效果，反而是接連的虧損。在開始營業(yè)的第一年，游客人數(shù)沒有能達(dá)到預(yù)期的1000萬人，這使得迪士尼公司虧損了近9億美元。在1995年，巴黎迪士尼樂園終于實現(xiàn)了開園以來的第一次盈利，而其中的重要原因是利息成本從2.65億美元降至0.93億美元以及迪士尼公司放棄了征收管理費。

四、成功與失敗的原因分析

通過上述迪士尼樂園海外經(jīng)營的兩個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)，同樣是跨國經(jīng)營，迪士尼公司經(jīng)歷了成功也經(jīng)歷了失敗。造成出現(xiàn)這一現(xiàn)象的重要原因正是文化差異這一因素的存在。文化差異是指不同國家、民族、地區(qū)之間文化以及不同企業(yè)文化之間的差別。不同民族文化的獨特性、系統(tǒng)性、非物質(zhì)性的特點以及各個民族間的語言、傳統(tǒng)、性格和生活方式不盡相同，這也就造成了各個國家民族在文化方面的千姿百態(tài)。文化差異是一把雙刃劍，為跨國企業(yè)帶來了機會，又帶來了挑戰(zhàn)。面對挑戰(zhàn)，企業(yè)不得不對自己的營銷策略、經(jīng)營管理模式做出調(diào)整，以便公司可以適應(yīng)文化差異并且借此來減小文化差異緩解文化沖突。

迪士尼樂園在日本的經(jīng)營能夠成功，可以說有以下幾點原因。

第一，日本是第二次世界大戰(zhàn)的戰(zhàn)敗國，而美國作為戰(zhàn)勝國，在政治和經(jīng)濟方面影響著日本，因此日本人普遍有一種崇美心理，對于美國的文化有著強烈的認(rèn)同感。而代表著正是典型的美國文化的迪士尼樂園，也就吸引著成千上萬的日本國民的深入探究。第二，東京迪士尼的成功在某種程度上也得益于日本為世界所熟知的具有很強競爭力的動漫文化。迪士尼樂園中許許多多的卡通人物，無疑不是在吸引著這些從小就受動漫文化影響著的日本國民。第三，在經(jīng)營策略方面，東京迪士尼一開始就在進(jìn)行本地化的改變，比如按照日本本地習(xí)俗為青少年慶祝成年禮等。這都迎合了日本消費者，在無形中吸引著日本消費者。

巴黎迪士尼樂園的失敗經(jīng)營，可能由于以下幾點所導(dǎo)致。

第一，與日本不同的是，相比于美國文化，法國人對自身的文化有著強烈的優(yōu)越感和自豪感。他們的國家擁有1500多年的歷史，在此過程中也形成了具有鮮明特點的法蘭西文化，有著深厚的文化底蘊。而美國的文化來自于歐洲移民，況且美國是個只有200多年歷史的國家，作為歷史較短的美國文化想打破歐洲的傳統(tǒng)思想文化并在巴黎立足確實非常有難度，難以與法國的悠長歷史形成對比。第二，代表著美國文化的迪士尼樂園里的建筑和人物有相當(dāng)一部分都來自于歐洲，這也使得法國人甚至是歐洲人對于美國文化沒有認(rèn)同感，更甚者會對美國文化產(chǎn)生一種鄙視和抵觸的情緒。第三，歐洲人強烈的文化保護(hù)意識。這使得他們認(rèn)為迪士尼樂園的入駐是一種文化入侵，甚至稱之為美國的文化核泄露，紛紛抵制，這也就導(dǎo)致了巴黎迪士尼樂園的連年虧損。第四，迪士尼公司的高層們在建造和管理巴黎迪士尼樂園時完全照搬美國迪士尼樂園，忽視了歐洲社會與美國存在的文化差異。在經(jīng)營策略方面，不同于迪士尼公司對東京迪士尼樂園經(jīng)營的本土化措施，巴黎迪士尼樂園并沒有采取有效的與法國文化相適應(yīng)的本土化經(jīng)營策略。深入法國人骨髓的葡萄酒文化歷史悠久、聞名世界，卻在美國迪士尼樂園入駐法國時遭到禁止，這無疑會引起法國游客甚至是法國員工的不滿，遭到法國各界人士的反對。這些都是導(dǎo)致巴黎迪士尼樂園遭遇滑鐵盧的原因。第五，造成迪士尼樂園在兩國經(jīng)營情況不同的另一原因是，美國迪士尼公司對于東京迪士尼樂園采取的是特許經(jīng)營的模式。這意味著東京迪士尼的管理由日方進(jìn)行，盈利大多部分也歸屬于日方，美方獲利很少。而巴黎迪士尼樂園的管理層多數(shù)是美國人，獲得的利潤有很大一部分也被美方拿走，這也就更加難以激起巴黎迪士尼樂園員工的工作激情。

五、迪士尼的經(jīng)歷對跨文化管理的啟示和建議

通過以上的比較和分析，我們也從中得到了企業(yè)在跨文化管理中的一些啟示和建議。

1.深入調(diào)查文化差異。在跨國企業(yè)進(jìn)行跨文化管理時，首先要在充分了解自身文化的基礎(chǔ)上，對目標(biāo)市場的文化進(jìn)行深入的調(diào)查，對該國的政治、經(jīng)濟、文化等方面的背景和環(huán)境進(jìn)行調(diào)研，并充分掌握。之后將這些信息與本企業(yè)的文化進(jìn)行對比和分析，羅列其中相似的和存在差異的部分，因地制宜，進(jìn)一步解決它們，從而幫助企業(yè)制定有針對性的方案，更好地滿足消費者的需求，實現(xiàn)企業(yè)價值獲得更多的收益。

2.創(chuàng)新經(jīng)營管理方式，重視跨文化管理。公司要創(chuàng)新管理方式，對培訓(xùn)進(jìn)行有計劃的安排。通過為各個層級的員工制定有關(guān)于文化差異管理的培訓(xùn)計劃，在實踐中積累跨文化經(jīng)營的經(jīng)驗，在新的文化地域中，更要突出強調(diào)對于文化差異的認(rèn)識，使得企業(yè)管理層能夠提高對差異文化經(jīng)營的認(rèn)識。除此之外，通過差異化報酬系統(tǒng)，激勵表現(xiàn)出色的員工。迪士尼的跨國經(jīng)營歷程，我們可以知道了解文化差異、克服文化沖突、進(jìn)行高效跨文化管理對企業(yè)跨國經(jīng)營的重要性?？鐕髽I(yè)必須充分重視跨文化管理，創(chuàng)新經(jīng)營管理方式。通過“跨文化管理”，達(dá)到相互間的溝通和互融，消除文化障礙，在跨文化背景下成功運營跨國企業(yè)。

3.聘用選拔合適的跨文化管理人才。對于跨國經(jīng)營的企業(yè)來說，對東道國社會環(huán)境及文化環(huán)境等有深入研究的經(jīng)營管理人員將會是企業(yè)不可多得的寶藏，也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)不斷儲備的資源之一。合格的跨文化管理人才，個人素質(zhì)和能力必定要處于較高的水平，能以總部利益為出發(fā)點開展管理經(jīng)營工作，擁有豐富的管理經(jīng)驗，具備較高的專業(yè)知識和技能，具有較好的心理素質(zhì)能夠承受文化差異及文化沖突帶來的沖擊并且思想開放，易于接受他國文化，能及時提出應(yīng)對文化差異的措施。

4.合理培訓(xùn)及管理員工?？鐕髽I(yè)的管理人員要充分了解兩國勞動力日常工作的不同習(xí)慣和處事風(fēng)格，兩國勞動力雇傭的不同法規(guī)和雇員的不同需求，既包括物質(zhì)上的也包括精神上的?？鐕髽I(yè)就應(yīng)當(dāng)爭取融合兩國勞動力的各種特點，在統(tǒng)一的管理模式基礎(chǔ)上制定有針對性的管理策略，才能有一個共同的行為準(zhǔn)則來維系擁有不同文化背景的員工，做到包容，允許特殊性的存在，尊重兩國員工的意見并做到及時整改，留住員工?？鐕髽I(yè)可以組織內(nèi)部培訓(xùn)，緊緊聯(lián)系企業(yè)自身的實際情況，將現(xiàn)實經(jīng)營活動中的成功或失敗溶于教學(xué)之中，實事求是，培訓(xùn)出符合企業(yè)實際的人才。此外，還可以對企業(yè)員工進(jìn)行適當(dāng)?shù)奈幕舾行杂?xùn)練。文化敏感性訓(xùn)練能夠幫助加強各員工對不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)那些擁有不同文化背景的員工之間的溝通和相互理解。促進(jìn)跨國企業(yè)員工建立共同價值觀和企業(yè)文化。它有利于緩解文化沖突，讓每一個職員能夠?qū)⒆约旱乃枷牒托袨橥镜慕?jīng)營宗旨相結(jié)合，同時又能夠幫助企業(yè)在國際市場上建立良好的聲譽，增強跨文化企業(yè)在應(yīng)對文化環(huán)境變遷時的能力。

六、結(jié)語

總的來說，由文化差異造成的文化沖突問題在跨國經(jīng)營的企業(yè)管理中是不可避免的?？鐕髽I(yè)要先對這個市場的文化背景進(jìn)行調(diào)研，并在掌握目標(biāo)市場政治、經(jīng)濟、文化、法律等社會信息的基礎(chǔ)上，通過自我分析法、優(yōu)劣勢分析法和心理需求滿足法等方法結(jié)合企業(yè)自身情況，來分析文化差異。只要充分了解文化差異所在，正視文化差異，并有針對性地進(jìn)行研究分析，制定相關(guān)措施和策略來縮小差異，化解文化沖突，做到既充分認(rèn)識本國文化，又充分了解他國文化；既保持本土化特色，又適應(yīng)東道國風(fēng)俗；既強調(diào)統(tǒng)一化管理，又尊重勞動力差異。那么，跨國企業(yè)將有可能在跨文化管理中減少許多阻力，這甚至?xí)蔀橥苿悠髽I(yè)管理和發(fā)展的動力之源，增強企業(yè)競爭力。

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作者簡介：唐瑩瑩（1995—），女，浙江溫州人，本科生，工商管理專業(yè)連鎖經(jīng)營管理方向。