詹雪梅，孫曉敏，薛　剛

(1.北京師范大學(xué) 心理學(xué)院、應(yīng)用實驗心理北京市重點實驗室，北京 100875)(2.國家行政學(xué)院 公共管理教研部，北京，100089)

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危機情境下團隊有效性的研究框架構(gòu)建
——基于IMOI模型

詹雪梅1，孫曉敏1，薛剛2

(1.北京師范大學(xué) 心理學(xué)院、應(yīng)用實驗心理北京市重點實驗室，北京 100875)(2.國家行政學(xué)院 公共管理教研部，北京，100089)

[摘要]本研究以群體研究領(lǐng)域的輸入—中介—輸出—輸入模型(Input-Mediator-Output-Input，IMOI)為理論依據(jù)，構(gòu)建了危機情境下團隊有效性影響因素的整體框架。團隊成員在能力、情感和人格構(gòu)成上的特征，以及團隊成員之間在任務(wù)、責(zé)任和權(quán)威分配上的關(guān)系結(jié)構(gòu)共同作為輸入變量，一方面影響了團隊互動過程，另一方面也影響了互動過程中所涌現(xiàn)的團隊突生狀態(tài)。其中，任務(wù)策略、溝通、合作和領(lǐng)導(dǎo)是主要過程變量；共享心智模型和交互記憶系統(tǒng)是主要突生狀態(tài)。需要強調(diào)的是，團隊?wèi)?yīng)對危機所帶來的挑戰(zhàn)往往是一個過程而不是單次的決策或行動。因此，每次決策的結(jié)果輸出都會作為新的輸入影響下一輪團隊互動過程以及在互動過程中所涌現(xiàn)的突生狀態(tài)，如此循環(huán)，直到危機結(jié)束或者團隊任務(wù)結(jié)束。本研究通過引入團隊有效性研究的IMOI模型，對影響危機情境下團隊績效的已有研究結(jié)果進(jìn)行整合，力圖構(gòu)建一個動態(tài)的、多層次的觀點，用于理解危機對團隊有效性的影響因素及其機制。這一方面有助于推動本領(lǐng)域的理論發(fā)展，更重要的是，對于團隊?wèi)?yīng)對危機的能力的診斷、培訓(xùn)和發(fā)展具有重要的實踐價值。未來研究可以不斷豐富這一模型中的輸入要素和中介要素，基于這一框架從輸入到中介再到輸出的過程提出危機團隊有效性的研究假設(shè)，還可以在此基礎(chǔ)上設(shè)計危機團隊有效性的縱向追蹤研究。

[關(guān)鍵詞]危機；威脅—僵化；IMOI模型；團隊有效性

從2008年的汶川大地震，2011年的東日本大地震，2008年的世界金融危機，到2014年新疆恐怖襲擊事件，包含自然災(zāi)害、社會經(jīng)濟事件在內(nèi)的各種危機事件頻頻發(fā)生。面對危機事件，往往需要在有限的時間內(nèi)，以及復(fù)雜多變的環(huán)境下做出快速正確的決策(楊繼平，鄭建君，2009)。在危機情境下，盡管最終決策是由領(lǐng)導(dǎo)者做出的，但是組織和領(lǐng)導(dǎo)的決策往往要依賴于其所屬的決策團隊*群體和團隊從嚴(yán)格的概念上講，是存在一些差異的。與團隊相比，群體是范圍更大的概念，而團隊更強調(diào)成員間任務(wù)和人際的互倚性。但是研究和實踐中，有時候小群體就被等同于團隊。在小群體研究(small group research)領(lǐng)域的已有文獻(xiàn)中，有些作者會嚴(yán)格區(qū)分兩者的使用，而很多作者則在研究和行文中不加區(qū)分地交替使用這兩個概念。本文主要關(guān)注團隊在危機情境下的表現(xiàn)，因此我們在不同的語境下區(qū)別使用這兩個概念。具體而言，群體的概念相對松散和寬泛，而團隊則強調(diào)成員之間為了完成共同的目標(biāo)相互依賴。，因為團隊中成員角色多樣，經(jīng)驗背景不同，能夠擁有更多的信息和資源，從而能夠更加靈活、適應(yīng)地應(yīng)對任務(wù)要求和外部環(huán)境變化(Zaccaro & Bader，2003)。

盡管團隊擁有上述多方面的潛在優(yōu)勢，但是，在現(xiàn)實中，團隊并不總是能夠有效地應(yīng)對危機事件，究竟有哪些因素影響了危機情境下團隊的有效性呢？已有研究者從不同角度進(jìn)行了大量研究，包括團隊成員構(gòu)成的個體水平的特征(LePine，2005)、團隊結(jié)構(gòu)等群體水平的特征(Schraagen，Veld，& De Koning，2010)，以及團隊互動過程的特征(Kamphuis，2010)等因素。盡管關(guān)于危機情境下影響團隊決策有效性的研究成果非常豐富，但是存在結(jié)論比較零散，缺乏系統(tǒng)性的問題。本研究采用群體研究領(lǐng)域的輸入—中介—輸出—輸入模型(Input-Mediator-Output-Input，IMOI)(Ilgen，Hollenbeck，Johnson，& Jundt，2005)對已有研究進(jìn)行梳理。我們認(rèn)為團隊成員的認(rèn)知能力、情感特征、人格等團隊構(gòu)成變量和團隊的責(zé)任、權(quán)利和任務(wù)分配等結(jié)構(gòu)變量作為輸入因素(Input)，通過影響團隊的共享心智模型、交互記憶系統(tǒng)等團隊互動的突生狀態(tài)以及溝通、領(lǐng)導(dǎo)、合作、團隊策略等團隊過程的關(guān)鍵變量(Mediator)，最終影響了在危機情境下的團隊有效性(Output)。更重要的是，危機情境下的團隊決策往往不是一次性的，很可能是多階段的決策，上一輪決策的有效性又會作為輸入變量(Input)，與已有的個體和群體層次的其他輸入變量一起繼續(xù)影響團隊突生狀態(tài)和團隊互動過程，進(jìn)而影響團隊決策的有效性。正是在這樣的一個不斷循環(huán)的過程中，逐漸分離出了有效的團隊和無效的團隊。本研究采用群體決策領(lǐng)域的IMOI模型對危機情境下群體決策有效性的影響因素進(jìn)行梳理，一方面有助于從動態(tài)的和多層次的視角理解已有研究中所發(fā)現(xiàn)的因素在整個機制中所處的位置，另一方面也有助于有針對性地對團隊進(jìn)行診斷、干預(yù)、培訓(xùn)和發(fā)展，以更好的適應(yīng)和應(yīng)對未來可能面對的危機情境。

一、危機的定義及危機情境下團隊有效性的早期理論

(一)危機的定義

針對危機的定義，學(xué)者們從不同角度進(jìn)行了探討。Hermann(1963)最早概括了危機事件具備的三個特征：(1)對個體、群體或組織的生存具有重大威脅；(2)幾乎沒有時間做出反應(yīng)；(3)危機所造成的威脅是事先未預(yù)料到的。其中第三個特征并未得到隨后相關(guān)研究的支持(Gladstein & Reilly，1985; Harrington，Lemak，& Kendall，2002)。此外，Turner(1976)認(rèn)為，與常規(guī)事件相比，危機是一種結(jié)構(gòu)不良的情境。Pearson和Clair(1998)對危機的定義是影響最廣的，他們將危機看作是低概率、高影響力的事件，威脅著組織的生存能力，在發(fā)生原因、效果和解決方法上具有模糊性，同時必須迅速做出決策。類似地，Yu等人也將危機定義為低概率、高影響力的事件，這些事件具有時間壓力和模糊性，會對個人、團隊或組織產(chǎn)生重大影響(Yu，Sengul，& Lester，2008)。概括已有研究，本文將危機定義為具有下述三個特征的事件：(1)對個體、群體或組織的生存產(chǎn)生重大威脅，(2)具有時間壓力，(3)在前因、后果以及問題解決等方面具有模糊性(或結(jié)構(gòu)不良)。

(二)威脅—僵化理論對危機情境下團隊績效的預(yù)測

已有研究一致認(rèn)為，危機對于個體、群體或組織是一種嚴(yán)重的威脅。那么，威脅對決策主體會帶來哪些心理與行為上的影響呢？ Staw，Sandelands和Dutton(1981)提出的威脅—僵化理論是迄今為止這個領(lǐng)域最有影響力的理論。

1.威脅—僵化理論的主要觀點

該理論認(rèn)為，當(dāng)主體受到威脅時，將表現(xiàn)出僵化的特征，并且這種特征具有跨層次(個體、群體、組織)的一致性。圖1呈現(xiàn)了威脅—僵化理論的循環(huán)圖。

威脅被認(rèn)為是即將對主體(個體、團隊或組織)產(chǎn)生消極后果的環(huán)境事件。假設(shè)環(huán)境變化帶來了威脅，主體會產(chǎn)生兩種效應(yīng)：信息加工受限(Restriction in information processing)和控制集中(Constriction in control)。在個體水平，“信息加工受限”表現(xiàn)為決策者主要依賴于自己內(nèi)在的假設(shè)和事先的期望，決策時關(guān)注中心線索而避開邊緣線索；“控制集中”則表現(xiàn)為個體傾向于做出優(yōu)勢反應(yīng)(即個體所熟悉的反應(yīng))。在組織水平，“信息加工受限”表現(xiàn)為溝通渠道超負(fù)荷、依賴于組織先前的知識、溝通更簡化；“控制集中”表現(xiàn)為權(quán)威更加集中、組織更加形式化、程序更加標(biāo)準(zhǔn)化。類似地，威脅僵化理論認(rèn)為，在團隊水平，“信息加工受限”表現(xiàn)為團隊的注意范圍縮小、對邊緣線索的敏感度降低，信息分享行為減少，溝通渠道受到限制(Gladstein & Reilly，1985; Harrington et al.，2002)，同時，外部威脅會增加群體凝聚力、對領(lǐng)導(dǎo)的支持和一致性壓力，團隊達(dá)成一致的過程通常出現(xiàn)信息限制、忽視有分歧的觀點、低估異議者的作用?！翱刂萍小痹趫F隊中的表現(xiàn)形式包括：具有支配性地位的成員的觀點占上風(fēng)，他們的影響力變得更集中?？傊摾碚撜J(rèn)為，在危機情境下，個體、群體和組織會由于威脅的存在而出現(xiàn)“信息加工受限”和“控制集中”，并且最終導(dǎo)致僵化反應(yīng)(Staw et al.，1981)。

2. 威脅—僵化理論的不足

威脅僵化理論自從提出后，受到危機研究領(lǐng)域?qū)W者的廣泛關(guān)注，研究者們在個體和組織層次已經(jīng)基本證明了信息加工受限和控制集中效應(yīng)的存在。但是，團隊層次的研究并不一致。

在團隊水平，“信息加工受限”效應(yīng)得到了大部分研究的支持。例如，Gladstein和Reilly(1985) 研究了管理團隊如何應(yīng)對危機，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在面對危機時，團隊成員使用較少的信息做出決策。Harrington，Lemak和Kendall(2002)在一個學(xué)生團隊項目中考察了危機對團隊過程的影響。結(jié)果表明，在面對高水平的威脅時，團隊使用更刻板的方式做出決策，這種刻板的方式包括使用和分享更少的信息。Kamphuis，Gaillard和Vogelaar(2011)的研究也顯示在面臨身體威脅的環(huán)境下，團隊成員更少關(guān)注次要的信息，并且很難保持對情境的全局觀。總之，這些研究支持了信息加工受限假設(shè)。

但是，威脅僵化理論所提出的團隊水平的“控制集中”效應(yīng)并未得到一致的研究結(jié)果。該理論認(rèn)為，當(dāng)團隊面對威脅情境時，權(quán)力變得集中，領(lǐng)導(dǎo)者傾向于自己做出決策，而不咨詢團隊成員(Staw et al.，1981)，這一觀點得到了一些研究的支持。例如，Argote，Turner和Fichman(1989)發(fā)現(xiàn)知覺到高水平的威脅與團隊中更集中的溝通方式相關(guān)。Harrington等人(2002)在體驗到高水平威脅的團隊中發(fā)現(xiàn)了僵化效應(yīng)，這個效應(yīng)包含控制力集中。然而，另一些研究并未得到威脅導(dǎo)致團隊控制力集中的結(jié)論，甚至相反。例如，Gladstein和Reilly(1985)在他們的管理模擬研究中顯示，在威脅水平較高的條件下，團隊并沒有出現(xiàn)權(quán)威集中現(xiàn)象。Driskell和Salas(1991)對雙人決策的研究結(jié)果表明，在危機情境下，高地位和低地位的成員都更愿意接受同伴提供的信息。

威脅僵化理論的局限性不僅在于控制集中效應(yīng)并沒有得到普遍的驗證，更重要的是，威脅僵化理論以一種靜態(tài)的和割裂的視角來看待危機對團隊的影響。

所謂靜態(tài)的視角即認(rèn)為危機作為一種環(huán)境輸入因素，單向影響了團隊的信息處理模式和權(quán)威動力模式，最終導(dǎo)致僵化反應(yīng)。這種靜態(tài)的視角無法融入團隊研究文獻(xiàn)中團隊學(xué)習(xí)和發(fā)展的觀點。即有些學(xué)者認(rèn)為危機是一種威脅但同時也是一種發(fā)展的機遇。這種機遇使得團隊可以基于自己的行為的結(jié)果進(jìn)行學(xué)習(xí)和改變，從而不斷發(fā)展以適應(yīng)新環(huán)境的挑戰(zhàn)(Kovoor-Misra，2009)。

所謂割裂的視角，即威脅僵化理論分別論述了威脅對于個體、團隊和組織層次所帶來的一致的影響，但是卻忽視了這三個層次彼此之間千絲萬縷的聯(lián)系。個體作為團隊的組成部分，而團隊作為組織的組成部分，根據(jù)組織研究多水平的視角(Chen，Mathieu，& Bliese，2004)，低一層次的變化不可避免地會帶來高一層次的相應(yīng)改變，而高一層次也可能會通過多種渠道對低一層次產(chǎn)生影響。

本研究試圖通過引入團隊有效性研究的IMOI模型，對影響危機情境下團隊績效的已有研究結(jié)果進(jìn)行整合，力圖構(gòu)建一個動態(tài)的、多層次的觀點，用于理解危機對團隊有效性的影響是如何發(fā)生的。研究結(jié)論一方面有助于推動本領(lǐng)域的理論發(fā)展，更重要的是，對于團隊?wèi)?yīng)對危機的能力的診斷和提高具有重要的實踐價值。

二、危機情境下團隊有效性的IMOI模型

理解團隊行為和有效性的經(jīng)典框架是輸入—過程—輸出(input-process-output，IPO)模型(Hackman，1987)。該模型認(rèn)為輸入變量(input)通過影響成員之間的互動過程(process)進(jìn)而影響團隊結(jié)果(output)。但I(xiàn)lgen等(2005)指出，在輸入和輸出之間起到中介作用的很多因素并不是過程(process)，而是突生的認(rèn)知或情感狀態(tài)。突生狀態(tài)(emergent state) 展現(xiàn)了團隊的動態(tài)本質(zhì)，它隨著團隊環(huán)境、輸入、過程和輸出而變化，是一種自下而上涌現(xiàn)的團隊水平的現(xiàn)象(Burke，Stagl，Salas，Pierce，& Kendall，2006)。于是，研究者提出了輸入—中介—輸出—輸入(input-mediator-output-input，IMOI) 模型，將突生狀態(tài)和團隊過程同時作為團隊輸入和結(jié)果之間的中介。

與IPO模型相比，IMOI模型除了將團隊水平的突生狀態(tài)引入作為影響團隊績效的中介變量之外，另一點不同之處在于，IMOI還強調(diào)前期的團隊績效結(jié)果作為輸入變量，會進(jìn)一步影響團隊下一輪的突生狀態(tài)和團隊過程，進(jìn)而影響下一輪的結(jié)果。團隊的績效就是在這樣不斷往復(fù)的過程中不斷修正，團隊的學(xué)習(xí)和發(fā)展也正是由于這種反饋機制的存在而變?yōu)榭赡堋?/p>

下面，我們基于IMOI理論對已有的危機情境下團隊有效性的研究成果進(jìn)行整理，逐一闡明影響危機情境下團隊有效性的輸入變量、突生狀態(tài)、團隊過程都包括哪些具體的因素，旨在構(gòu)建了一個理解危機決策團隊有效性的整體框架。這一框架有助于我們理解危機情境下團隊有效性的影響因素和中介機制，進(jìn)而指導(dǎo)團隊有效應(yīng)對危機的實踐。

(一)輸入變量

常見的影響危機情境下團隊有效性的輸入變量包括團隊構(gòu)成和團隊結(jié)構(gòu)兩個方面。

1.團隊構(gòu)成

團隊構(gòu)成是指團隊成員特征的集合。團隊構(gòu)成特征如能力、人格和價值觀對有效的團隊互動和績效具有重要意義(Randall，Resick，& DeChurch，2011)。在團隊危機管理文獻(xiàn)中，團隊構(gòu)成變量主要涉及認(rèn)知能力、情感特征和人格等。

認(rèn)知能力是反映信息加工和學(xué)習(xí)能力的個體特征(LePine，2005)。研究表明，當(dāng)任務(wù)發(fā)生不可預(yù)測的變化時，團隊的認(rèn)知能力水平與團隊有效性正相關(guān)，因為具有較高認(rèn)知能力的成員在與他人工作的經(jīng)歷中可以學(xué)習(xí)到更多知識。最后，這種知識整合到團隊水平，促進(jìn)了網(wǎng)絡(luò)知識的發(fā)展(LePine，2005)。同樣地，LePine(2003)發(fā)現(xiàn)在發(fā)生破壞性事件之后，團隊平均水平的認(rèn)知能力與團隊決策的準(zhǔn)確性相關(guān)最密切，因為高認(rèn)知能力的團隊能夠調(diào)整他們的角色以滿足環(huán)境的要求。

除了認(rèn)知能力，值得注意的是，危機是一種能夠誘發(fā)情緒的事件，因此團隊成員的社會情感特征也會影響到團隊的表現(xiàn)(Kaplan，LaPort，& Waller，2013)。Kaplan(2006)的研究顯示，在危機情境下，團隊平均水平的消極情感與威脅識別、溝通有效性顯著正相關(guān)，這是因為消極情感有助于完成防御導(dǎo)向(prevention-oriented) 的任務(wù)，例如那些需要高度警覺的任務(wù)、計劃和保守的決策。對于積極情感的研究表明，團隊成員積極情感的同質(zhì)性，而非平均水平，預(yù)測了危機情境下較高的團隊有效性，這種同質(zhì)性通過減少團隊成員在危機中體驗到的消極情緒來提高團隊績效(Kaplan et al.，2013)。

研究者還發(fā)現(xiàn)團隊成員的人格對危機情境下的團隊績效有預(yù)測作用，如研究顯示，在管理非常規(guī)事件時，團隊平均水平的神經(jīng)質(zhì)正向預(yù)測了信息傳遞的數(shù)量、團隊水平的預(yù)期比率(傳遞信息與尋求信息的數(shù)量之比)以及團隊績效(Kaplan，2006)；LePine(2003)發(fā)現(xiàn)當(dāng)溝通受到不可預(yù)期的破壞時，由成就感較高、依賴性較低和開放性較高的成員構(gòu)成的團隊可以做出更好的決策。除此之外，有研究者發(fā)現(xiàn)團隊成員之間的熟悉程度會影響成員的支持行為，在高壓力情境下，如果團隊在一起工作的經(jīng)驗較多，那么團隊成員會尋求和獲取更多的支持(Smith-Jentsch，Kraiger，Cannon-Bowers，& Salas，2009)。

2.團隊結(jié)構(gòu)

團隊結(jié)構(gòu)是一種決定任務(wù)、責(zé)任和權(quán)威分配的團隊關(guān)系(Stewart & Barrick，2000)。在考慮團隊結(jié)構(gòu)的設(shè)計時，研究者們逐漸意識到團隊結(jié)構(gòu)和環(huán)境的匹配性，并通常采用結(jié)構(gòu)權(quán)變觀點來探究何種結(jié)構(gòu)適合何種環(huán)境。

Schraagen，Veld和De Koning(2010)比較了等級結(jié)構(gòu)(hierarchical structure)和網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)(network structure)在危機管理中的差異，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)團隊的決策速度整體上快于等級團隊；在困難的情境下，網(wǎng)絡(luò)團隊分享更多的信息，他們決策的準(zhǔn)確性高于等級團隊。類似地，Urban，Bowers，Monday和Morgan(1995)發(fā)現(xiàn)，在高工作負(fù)荷的條件下，由于對資源的需求增加，要求團隊傳遞更多的信息，等級結(jié)構(gòu)的團隊會表現(xiàn)得更差。Drach Zahavy和Freund(2007)對初級護理團隊的調(diào)查結(jié)果顯示，在定性壓力下(如高度復(fù)雜的任務(wù)、非常規(guī)工作)，有機式結(jié)構(gòu)(organic structure，共同控制、參與和自主的機會、角色定義寬泛)提高了團隊績效；在定量壓力下(如時間壓力、過多的任務(wù))，機械結(jié)構(gòu)(mechanical structure，權(quán)威集中、工作要求程序化、角色高度專業(yè)化)促進(jìn)了團隊績效。Hollenbeck等人(2002)發(fā)現(xiàn)，在不穩(wěn)定和不可預(yù)測的環(huán)境下，事業(yè)部結(jié)構(gòu)(divisional structures，團隊成員的角色廣泛而且相對獨立)的團隊比職能結(jié)構(gòu)(function structures，團隊成員的角色狹窄而且專業(yè)化)的團隊表現(xiàn)得更好，因為事業(yè)部結(jié)構(gòu)的團隊成員擁有更多樣的能力幫助他們快速地應(yīng)對威脅，從而促進(jìn)團隊在壓力環(huán)境下的靈活表現(xiàn)。上述研究說明，在不同的環(huán)境下，團隊結(jié)構(gòu)對績效的作用不同。但在應(yīng)對危機時，團隊更需要的是靈活的結(jié)構(gòu)。

(二)突生狀態(tài)

突生認(rèn)知狀態(tài)，特別是共享心智模型和交互記憶系統(tǒng)，可以促進(jìn)團隊成員潛在的合作和溝通，從而減少冗余的外在溝通(Hancock & Szalma，2008)，這對于團隊成功地應(yīng)對危機十分必要。

1.共享心智模型

共享心智模型(shared mental model)是團隊成員對信息的共同理解和心理表征，這些信息包含了任務(wù)、任務(wù)環(huán)境和團隊成員三個方面的關(guān)鍵要素(Cannon-Bowers,Salas,& Converse，1993)。它可以幫助團隊成員預(yù)測其他人需要什么和將要做什么，進(jìn)而幫助團隊在非常規(guī)情境下調(diào)整他們的活動(Waller，Gupta，& Giambatista，2004)。

研究表明，共享心智模型的相似性和準(zhǔn)確性會影響團隊的有效性(Uitdewilligen，Waller，& Zijlstra，2010)。為了獲得相似和準(zhǔn)確的心智模型，團隊成員需要關(guān)注其他成員的特點、職責(zé)和需求(Ellis，2006)。但Driskell，Salas和Johnston(1999)發(fā)現(xiàn)，在壓力下，團隊成員的心智模型從團隊導(dǎo)向變?yōu)閭€體自我導(dǎo)向，即成員將任務(wù)看作是個體的活動，而失去團隊意識，導(dǎo)致團隊決策的質(zhì)量變差。Ellis(2006)的研究也表明在重大壓力下，由于團隊成員對任務(wù)以及團隊資源、目標(biāo)和策略缺乏共同的理解，導(dǎo)致團隊心智模型的相似性和準(zhǔn)確性降低，從而損害了團隊績效。反之，準(zhǔn)確的和共享的團隊心智模型能夠預(yù)測非常規(guī)環(huán)境下較高水平的團隊績效(Hamilton，2009)。Waller，Gupta和Giambatista(2004)以核能設(shè)備控制室的工作組為研究對象。結(jié)果顯示，在非常規(guī)情境中，高績效的團隊會比低績效的團隊能夠更有效地建立共享心智模型，在這個過程中他們更多地進(jìn)行面對面溝通、更少關(guān)注時間以節(jié)省認(rèn)知資源。

2.交互記憶系統(tǒng)

共享心智模型關(guān)注的是團隊成員之間共享的心理表征，而交互記憶系統(tǒng)(transactive memory systems，TMS)關(guān)注的是團隊成員之間不同信息和專長的分布(Uitdewilligen et al.，2010)。交互記憶系統(tǒng)是一組用于編碼、存儲和提取信息的分布式個人記憶系統(tǒng)，它把成員自身所擁有的信息與成員了解其他成員擁有什么信息的共同認(rèn)知結(jié)合起來(Wegner，1987)。研究表明，當(dāng)團隊以成員的專長為基礎(chǔ)，使用交互記憶系統(tǒng)來分布和提取信息時，團隊將表現(xiàn)得更加高效(Pearsall，Ellis，& Stein，2009)。但在危機情境下，團隊常常表現(xiàn)出低水平的交互記憶(Choi，Sung，& Kim，2010; Pearsall et al.，2009)。Ellis(2006)的研究結(jié)果顯示，在重大壓力下，團隊成員對交互記憶的使用減少，導(dǎo)致團隊表現(xiàn)出較差的績效。但是，當(dāng)成員接受培訓(xùn)而意識到團隊中獨特信息和專長的分布時，團隊的交互記憶系統(tǒng)就會提高，并通過減少危機的消極作用改善團隊合作過程和團隊績效(Kamphuis，2010)。另外，交互記憶理論認(rèn)為隨著時間發(fā)展，團隊成員會對相關(guān)專長的分布產(chǎn)生一致認(rèn)知，并對這種專長具有信心，從而促進(jìn)合作過程。Smith-Jentsch，Kraiger，Cannon-Bowers和Salas(2009)在商用空中交通管制的環(huán)境中(具有時間壓力和嚴(yán)重后果) 研究團隊成員的支持行為。結(jié)果證明，當(dāng)團隊成員對相關(guān)專長的認(rèn)知較一致，并且團隊效能較高時，他們將尋求和接受更多的支持行為。

(三)團隊過程

已有研究發(fā)現(xiàn)，團隊所采取的策略以及團隊內(nèi)部的互動模式是影響團隊能否有效應(yīng)對危機的主要過程變量。

1.團隊策略

團隊策略描述了團隊組織內(nèi)部活動和意圖的方式(Woolley，2011)。研究表明，一個團隊的策略會影響團隊收集和使用信息的數(shù)量，進(jìn)而影響績效(Woolley，2009)。Woolley(2009)將團隊策略分為關(guān)注結(jié)果的策略和關(guān)注過程的策略。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在動態(tài)的環(huán)境下，關(guān)注結(jié)果的團隊會優(yōu)先設(shè)定目標(biāo)，選擇性地注意與目標(biāo)相關(guān)的信息，從而能夠更好地適應(yīng)工作過程，團隊績效也更優(yōu)秀；而關(guān)注過程的團隊明確了一個個子任務(wù)和行動步驟，結(jié)果收集的信息越來越多，反而干擾正確的決策，績效更差(Woolley，2009)。Choi，Sung和Kim(2010)研究了團隊在應(yīng)對組織危機時采取的行為策略，結(jié)果顯示，與指向團隊本身的內(nèi)部活動(如計劃、內(nèi)部溝通、內(nèi)部資源利用等)相比，指向團隊環(huán)境的外部活動對危機管理的有效性影響更大，這些活動包括與其他團隊、高級管理者或其他組織建立關(guān)系以收集信息和調(diào)動額外資源等。Pearsall，Ellis和Stein(2009)將壓力應(yīng)對策略分為問題聚焦的策略(problem-focus strategy)和逃避的策略(avoidant strategy)，他們發(fā)現(xiàn)在危機情境下，團隊成員會放棄他們的任務(wù)和團隊責(zé)任，減少他們的動機、努力以及與團隊的情感聯(lián)結(jié)，這種逃避的應(yīng)對策略損害了團隊績效。

2.團隊互動模式

以Bales為代表的團隊研究者，長期關(guān)注團隊在完成任務(wù)過程中的互動模式是如何影響團隊績效的。在危機團隊研究中，最受關(guān)注的團隊互動模式有以下幾個方面：團隊的溝通、領(lǐng)導(dǎo)和合作。

溝通被定義為兩個或以上的成員之間清楚而準(zhǔn)確地交流信息的過程(Burke et al.，2006)。Burke等人(2006)認(rèn)為，溝通在模型循環(huán)中起到關(guān)鍵的作用。首先，溝通對發(fā)展和更新共享知識結(jié)構(gòu)十分必要。第二，溝通為團隊成員有效地監(jiān)控其他成員的行為提供基礎(chǔ)。如果團隊成員監(jiān)控同伴的行動卻不以反饋或支持的方式說出來，團隊將無法受益。團隊中的溝通包括提供和尋求信息、討論策略和決策。Argote，Turner和Fichman(1989)的實驗研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團隊感知到高水平的威脅時，他們的溝通結(jié)構(gòu)會更集權(quán)。Kamphuis(2010)在身體威脅和社會威脅的情境下，也發(fā)現(xiàn)了同樣的結(jié)果，當(dāng)團隊面對威脅時，成員會更少提供和尋求信息，更少討論策略，導(dǎo)致決策質(zhì)量變差。

團隊領(lǐng)導(dǎo)十分重要，因為他們是團隊運行的協(xié)調(diào)者，是外部團隊或管理部門的聯(lián)絡(luò)者，是制定團隊愿景的指導(dǎo)者(Burke et al.，2006)。但是，危機團隊中的領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象存在不一致的研究發(fā)現(xiàn)。有些研究發(fā)現(xiàn)危機會導(dǎo)致權(quán)威集中，領(lǐng)導(dǎo)更專制，決策質(zhì)量下降(Staw et al.，1981)。而有些研究則發(fā)現(xiàn)危機導(dǎo)致團隊的權(quán)力和影響力分散在成員之間(Driskell & Salas，1991; Gladstein & Reilly，1985)。此外，有研究表明，團隊領(lǐng)導(dǎo)可以通過選擇如何以及何時干預(yù)團隊，來促進(jìn)團隊對危機情境的適應(yīng)能力(Gersick & Hackman，1990)。Hackman 和 Wageman(2005)發(fā)現(xiàn)，團隊領(lǐng)導(dǎo)對整個團隊的指導(dǎo)應(yīng)該與團隊完成任務(wù)的時間節(jié)奏相匹配。具體而言，應(yīng)該在任務(wù)剛開始時對團隊進(jìn)行動機上的干預(yù)，在完成任務(wù)的時間中點上給團隊提供咨詢性的指導(dǎo)，并且在任務(wù)結(jié)束時幫助團隊總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行教育性的指導(dǎo)。

團隊互動過程中的成員之間的合作是另一個備受關(guān)注的主題。合作涉及團隊規(guī)劃成員行動的程序和時間(Marks，Mathieu，& Zaccaro，2001)。在危機狀態(tài)下，環(huán)境相對復(fù)雜和動態(tài)，團隊不僅要合作，而且必須是靈活地合作。有效的團隊就是通過靈活的行為過程(如支持行為、對其他成員的績效監(jiān)控)來獲得過程增益(Burke et al.，2006)。研究表明，團隊可以通過隱性或顯性的合作方式來適應(yīng)環(huán)境，至于用哪種方式取決于任務(wù)的復(fù)雜性和壓力(Entin & Serfaty，1999)。隱性的合作要求團隊成員不必詢問隊員，通過共享心智模型來預(yù)期隊員的需要并給予滿足。這種隱性的合作減少了工作負(fù)荷，在高壓力狀態(tài)下是十分有用的，而顯性的合作在常規(guī)任務(wù)中可能更合適(Entin & Serfaty，1999)。Soós(2012) 的研究顯示，在危機環(huán)境下，高績效的團隊比低績效的團隊能夠更有效地適應(yīng)高水平的任務(wù)負(fù)荷。在任務(wù)的早期，高績效團隊的互動會更明確，如使用復(fù)雜的指令、提供方向和信息；而在任務(wù)完成的過程中，他們會以更經(jīng)濟的互動方式來減少信息負(fù)荷，如更多的觀點輪換和表達(dá)、主動尋求反饋以減少信息遺漏、以簡短的提問來確認(rèn)信息等。類似地，Stachowski，Kaplan 和 Waller(2009)發(fā)現(xiàn)，在危機事件中，高績效的工作團隊較少表現(xiàn)出既定的互動模式，成員之間的互動更簡單和靈活，這種互動模式包含較少的行為和較少的反復(fù)溝通。這些研究結(jié)果對于指導(dǎo)危機情境下的團隊如何進(jìn)行有效的互動具有很大的實踐意義。

(四)小結(jié)

以IMOI模型為理論依據(jù)，本文構(gòu)建了危機情境下團隊有效性影響因素的一個整體框架。如圖2所示。團隊成員在能力、情感和人格構(gòu)成上的特征，以及團隊成員之間在任務(wù)、責(zé)任和權(quán)威分配上的關(guān)系結(jié)構(gòu)共同作為輸入變量，一方面影響了團隊互動過程，另一方面也影響了團隊互動過程中所涌現(xiàn)的團隊突生狀態(tài)。其中，團隊互動過程中所采用的任務(wù)策略以及團隊在溝通、合作和領(lǐng)導(dǎo)過程中的特征作為中介變量在很大程度上影響了團隊對危機情境的有效適應(yīng)；此外，團隊成員在多大程度上建立起共享心智模型，以及團隊利用交互記憶系統(tǒng)進(jìn)行信息的分布和提取的效率作為團隊的重要突生狀態(tài)是影響危機情境下團隊有效性的另一類重要中介變量。需要強調(diào)的是，團隊?wèi)?yīng)對危機所帶來的挑戰(zhàn)往往是一個過程而不是單次的決策或行動。因此，每一次決策的結(jié)果輸出都會作為新的輸入影響下一輪團隊的互動過程以及在互動的過程中所涌現(xiàn)的突生狀態(tài)，如此循環(huán)，直到危機結(jié)束或者團隊任務(wù)結(jié)束。

本研究所構(gòu)建的模型有助于梳理已有的危機情境下的團隊研究，理清變量之間的關(guān)系及其作用機制。圖2所列出的只是一個框架，本研究不可能也不準(zhǔn)備囊括影響危機團隊有效性的所有輸入變量、突生狀態(tài)和過程變量。這一框架的意義在于幫助研究者和實踐者明確不同的因素在從輸入到中介再到輸出過程中發(fā)揮作用的位置，從而為未來的研究假設(shè)的提出和檢驗提供合理的理論支撐。

從輸入—中介—輸出的角度理解團隊?wèi)?yīng)對危機有效性的影響因素也具有很強的實踐價值。首先，輸入階段的因素事實上可以作為團隊成員選拔的依據(jù)，以及團隊領(lǐng)導(dǎo)在一開始構(gòu)建團隊時需要著重考慮的因素。其次，中介變量可以作為團隊過程干預(yù)的依據(jù)，有助于在團隊出現(xiàn)績效問題之前的監(jiān)測和預(yù)警。這一點對于危機情境下的團隊適應(yīng)尤為重要。危機事件往往意味著決策一旦失誤可能導(dǎo)致的嚴(yán)重負(fù)面后果，如果可以通過對團隊突生狀態(tài)和互動過程的監(jiān)控，從而對未來的績效進(jìn)行預(yù)測，并在適當(dāng)?shù)臅r機進(jìn)行干預(yù)的話，或許會挽救危機情境中團隊決策失誤所可能造成的巨大損失。最后，意識到團隊單次決策的輸出將作為反饋成為下一次決策的輸入因素，這一點具有較強的教育意義。有助于團隊及時總結(jié)階段性的成果和不足，不斷提高危機適應(yīng)的能力。

三、未來研究展望

本研究構(gòu)建了危機情境下團隊有效性影響因素的輸入—中介—輸出—輸入模型。未來的研究可以從以下方面展開。

(一)探索其他的影響危機團隊有效性的輸入因素和中介因素，不斷完善這一模型。

如前所述，本研究所構(gòu)建的框架盡管已經(jīng)將已有危機團隊研究中所發(fā)現(xiàn)的重要變量納入到模型中，但是這個模型并不是結(jié)束而是新的開始。它引導(dǎo)研究者更有目的性地去探索其他重要的輸入因素和中介因素。以中介因素中的突生狀態(tài)而言，本研究將共享心智模型和交互記憶系統(tǒng)作為重要的突生狀態(tài)列入模型中。但是，團隊互動過程中所涌現(xiàn)的突生狀態(tài)既包括上述突生的認(rèn)知狀態(tài)，也包括突生的情感狀態(tài)。危機事件必然伴隨著團隊成員強烈的情緒反應(yīng)，那么，團隊成員個體層面的情緒如何在團隊互動過程中涌現(xiàn)成為突生的群體情緒，以及這種群體情緒對于團隊績效會產(chǎn)生什么樣的影響，都是極富魅力的研究議題，值得深入探討。

(二)基于從輸入到中介再到輸出的過程提出研究假設(shè)并進(jìn)行檢驗

已有的危機團隊有效性研究主要從兩方面關(guān)系展開。一方面是研究輸入變量和結(jié)果變量之間的關(guān)系。例如研究危機決策團隊成員的人格構(gòu)成是如何影響團隊績效的。另一方面的研究則重點探討中介變量和結(jié)果變量之間的關(guān)系。例如團隊成員所構(gòu)建的共享心智模型對其團隊有效性的影響。少有研究將輸入—中介和結(jié)果變量聯(lián)系起來，探討哪些輸入變量會通過影響哪些中介變量(突生狀態(tài)或者互動過程)進(jìn)而影響了團隊的績效。無疑，構(gòu)建這種完整的假設(shè)并對其進(jìn)行檢驗具有非常強的理論和實踐價值，不僅有助于我們檢驗危機團隊有效性更為系統(tǒng)的理論假設(shè)，更重要的是能夠為進(jìn)一步的團隊培訓(xùn)和干預(yù)提供科學(xué)的依據(jù)。

(三)設(shè)計危機情境下團隊有效性的縱向追蹤研究

本研究構(gòu)建了危機情境下團隊有效性的循環(huán)模型。未來的研究可以設(shè)計嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目v向研究來探索變量之間的關(guān)系。危機事件常常以累加的和非線性的方式演變，團隊的反應(yīng)也處于不斷變化和探索的狀態(tài)(Stachowski et al.，2009)，因此，橫斷研究對解釋危機情境下的團隊有效性會比較有限，建立一個縱向的階段模型能夠更好地理解危機中的團隊過程，進(jìn)而預(yù)測團隊績效。

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(責(zé)任編輯侯珂責(zé)任校對侯珂孟大虎)

Establishing Framework for Team Effectiveness in Crisis: An IMOI Model

ZHAN Xue-mei，SUN Xiao-min，XUE Gang

(1.Beijing Key Laboratory of Applied Experimental Psychology，School of Psychology，BNU，Beijing 100875；2.Department of Public Administration，Chinese Academy of Governance，Beijing 100089,China)

Abstract:Crises are characterized as high time pressure，ambiguity，and great threat to individuals，teams，and organizations. Organizations often rely on teams to deal with crisis events. In recent years，researchers endeavored to explore the antecedents and mechanism of team effectiveness in crisis. However，there is lack of a whole framework for team effectiveness to provide insight to team processes when responding to crises. This paper introduces the IMOI Model(an input-mediator-output-input cycle model) of team effectiveness，which illustrated the role of (a) inputs (team composition and team structure)，and (b) mediators (emergent states and team interaction processes) in team effectiveness,to intergrate the existing research restults of the team effectiveness in a crisis situation,trying to construct a dynamic,multi-level perspective with the aim to understand the impact of crisis on the effectiveness of team and its mechanism.Directions for further research in this area are proposed.

Key words：crises; threat-rigidity thesis; IMOI model; team effectiveness

[收稿日期]2015-05-08

[基金項目]國家自然科學(xué)基金青年項目“危機情境下群體決策信息分享機制研究”(71101012), 中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費專項資金。

[通訊作者]孫曉敏，E-mail:sunxiaomin@bnu.edu.cn

[中圖分類號]B849

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

[文章編號]1002-0209(2016)02-0047-10