王雁飛，張靜茹，林星馳，周良海，朱　瑜（. 華南理工大學 工商管理學院，廣東 廣州 50640；. 暨南大學 管理學院，廣東 廣州 5063）

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教練型領導行為研究現(xiàn)狀與展望

王雁飛1，張靜茹1，林星馳1，周良海1，朱瑜2
（1. 華南理工大學 工商管理學院，廣東 廣州 510640；2. 暨南大學 管理學院，廣東 廣州 510632）

摘要：教練型領導是西方近年來興起的一種新型領導方式，與傳統(tǒng)領導行為不同，教練型領導行為注重通過領導者與員工的良好互動，來改善員工的心智模式、開發(fā)員工的智慧潛能，進而實現(xiàn)員工與組織的雙贏。隨著教練型領導行為對員工與組織發(fā)展作用的日益凸顯，理論界對教練型領導行為的研究也越來越多。本文在文獻回顧的基礎上，對教練型領導行為的概念內(nèi)涵、理論基礎、結(jié)構與測量、影響因素與影響效應等方面的研究進行了系統(tǒng)的梳理與整合，探討了該領域研究存在的問題，并展望了今后的研究方向。

關鍵詞：教練；教練型領導行為；影響因素；影響效應

一、引　言

隨著知識經(jīng)濟與全球化競爭時代的到來，以快、劇變和個性化為主要特點的企業(yè)生存環(huán)境對領導者的領導行為及管理方式提出了更高的要求。如何在工作場所有效培養(yǎng)和歷練員工，提升員工的能力并促進其快速成長，以應對競爭環(huán)境的變化，已經(jīng)成為企業(yè)領導者與管理者面對的首要問題。研究表明，與企業(yè)正式的培訓與開發(fā)項目相比，員工的直接領導者對其能力的提升和發(fā)展起著更大的作用（Sun等，2014；Zhang等，2014）。通過與直接領導者互動，員工可以得到更多的指導，能力與素質(zhì)能夠得到較大的提升，這不僅可以提高員工的工作效率，也深刻影響著員工未來的職業(yè)發(fā)展。這種通過與員工互動、啟發(fā)、鼓勵和授權來提升員工能力、啟迪員工智慧，使員工和組織雙贏的領導行為，被稱為教練型領導行為。與傳統(tǒng)領導行為顯著不同，教練型領導行為不僅為員工提供充分的指導和支持，而且重視在溝通與互動中啟發(fā)員工，通過改善員工的心智模式和啟迪員工的智慧來提升員工解決問題的能力。在新經(jīng)濟條件與管理情境下，作為提升與開發(fā)員工能力的新型管理手段和重要途徑，教練型領導行為對員工與企業(yè)的積極作用受到了越來越多的關注（Theeboom等，2014；Kim，2014）。研究表明，教練型領導行為在開發(fā)員工智慧、提升員工能力、促進員工職業(yè)發(fā)展、提高員工留職意愿和組織凝聚力等方面發(fā)揮著獨特的作用（Park等，2008a；Hagen和Gavrilova Aguilar，2012）。盡管理論界與實務界對教練型領導行為的積極作用已經(jīng)取得一定的共識，但是國內(nèi)這方面的研究還不多。鑒于此，本文在文獻研究的基礎上，對教練型領導行為目前的研究成果進行了回顧，并對未來研究方向進行了展望，以期為國內(nèi)的教練型領導行為研究提供參考。

二、教練與教練型領導行為

（一） 教練的概念來源與內(nèi)涵

教練（coach）一詞來源于法語，原指“馬車”，意為協(xié)助當事人從當前地點到達目的地的工具（Haas，1992）。一般來說，教練是具備一定的專業(yè)教練能力、素質(zhì)與職業(yè)操守，主要通過對話等方式，并熟練運用特定的技巧、工具和策略，來使被教練者走出生活與工作迷局并取得理想成果的專業(yè)工作者。盡管教練概念的提出是近些年的事情，但是教練實踐則可以追溯到古希臘時期（Nielsen和N?rreklit，2009）。中國古代的儒家、道家及佛教中的某些思想其實與教練技術也有著某種淵源。自20世紀以來，精神分析學、人本心理學、積極心理學甚至臨床心理學的相關理論知識為教練理論的形成和發(fā)展提供了理論和技術方面的支持。20世紀50年代，教練技術首先出現(xiàn)在體育運動領域。

與導師、輔導、顧問、培訓以及心理治療等相比，教練的角色更加抽離、客觀和中立，教練并不直接教授，針對特定的問題也不直接給出答案或解決方案，而是運用專業(yè)的方法或技術引導被教練者發(fā)現(xiàn)問題，由其自己找出問題產(chǎn)生的原因并找到解決問題的辦法。教練不僅關注個體某一方面的經(jīng)驗、知識或能力的提升，而且強調(diào)心智模式的改善和智慧的開發(fā)。教練認為，當事人才是最好的問題解決者，解決問題的最佳答案其實早已潛藏在當事人心中，只是當事人暫時沒有發(fā)現(xiàn)而已，因此，教練的重點在于鼓勵和啟發(fā)當事人自己發(fā)現(xiàn)解決問題的方法，而不是直接教授解決問題的辦法。這與中國的古語“授人以魚，不如授之以漁”有異曲同工之處。因此，教練技術的實質(zhì)就是引導個體向內(nèi)開發(fā)潛能，向外發(fā)現(xiàn)可能性，通過改善被教練者的心智模式來提升當事人解決問題的能力。簡而言之，教練技術的重點是開發(fā)被教練者的智慧。此外，教練會更多地考慮被教練者的具體情況，針對不同的個體或情境采取個性化的啟發(fā)與激勵方式。因此，教練不一定比當事人掌握更多的專業(yè)知識，其優(yōu)勢在于通過熟練運用教練技術，在改善方案的制定與執(zhí)行方面發(fā)揮協(xié)同與促進作用。所以，教練不僅能夠幫助被教練者挖掘智慧、發(fā)揮潛能和應用所長，而且其本人在教練過程中也會因此而受益并與被教練者共同成長。教練與相似概念的具體比較見表1。

到20世紀90年代后期，關于教練技術的完整理論和知識體系逐漸形成。通過啟發(fā)、誘導等方式致力于幫助被教練者挖掘自身潛能并探求外在可能性的方法與手段被統(tǒng)稱為教練技術。教練技術的實施目標不僅在于提升被教練者的能力，而且在于改變被教練者的心智模式，使被教練者向內(nèi)發(fā)現(xiàn)自身潛力，向外發(fā)現(xiàn)更多可能性。關于教練技術的實施過程，不同研究者的觀點不盡相同。例如，Stone（1999）將教練過程分為信息收集、有效溝通、明確個體動機、培訓以及提供績效反饋五個階段。Ely等（2010）將教練過程分為評價、挑戰(zhàn)和支持三個階段，其中評價是指對個體當前和未來的發(fā)展做出評估，并設定目標；挑戰(zhàn)是指實現(xiàn)目標所需要的能力和技能超出現(xiàn)在的能力水平；支持則指通過鼓勵、提供資源、及時反饋、指導和培養(yǎng)學習能力等來給予個體幫助，這三個步驟最終將幫助個體實現(xiàn)發(fā)展目標。Carey等（2011）則將教練過程分為建立關系、明確問題及設定目標、解決問題、行為和思維模式轉(zhuǎn)變以及獲得成果五個階段?？梢钥吹?，盡管研究者關于教練技術和過程的觀點不同，但是其實質(zhì)是相似的。伴隨著教練技術在實踐中的快速發(fā)展，教練技術的應用領域也越來越廣泛。

表1　教練與相似概念的比較

（二） 教練型領導行為

隨著教練技術在體育運動領域的廣泛應用及其巨大成效的不斷顯現(xiàn)，企業(yè)界開始對其加以關注。20世紀80年代，美國AT&T公司率先將教練技術引入企業(yè)管理領域。一開始，教練技術的服務對象僅限于企業(yè)的高層管理者，后來教練行為逐漸成為領導和管理職能的重要內(nèi)容，進而成為一種新的領導模式（Turner和McCarthy，2015）。2001年，Goleman在其發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的《有效領導力》一文中正式提出了教練型領導（coaching leadership）概念，并將其列為21世紀企業(yè)領導者必備的六大類領導行為之一，Hamlin等（2006）也指出教練型領導行為是管理有效性的核心。由于教練型領導行為的研究時間還不長，目前其概念界定尚未統(tǒng)一，各研究者就教練型領導行為的定義提出了不同的觀點，具體見表2。

從表2中可以看到，盡管研究者對教練型領導行為的定義存在分歧，但是在強調(diào)領導者與員工之間的互動，強調(diào)領導者通過對員工的指導和啟發(fā)來幫助員工提升工作能力和改善工作績效等方面還是存在共同之處的。根據(jù)文獻研究，本文將教練型領導定義為：有效運用教練技術，通過誘導和啟發(fā)的方式幫助員工發(fā)現(xiàn)其深層次需求和樹立工作目標，在員工實現(xiàn)目標的過程中提供相應的資源與支持，改善員工的心智模式并激發(fā)員工潛能，最終實現(xiàn)員工與組織雙贏的領導行為。

表2　教練型領導行為的定義

（三） 教練型領導與相關概念比較

文獻研究表明，盡管教練型領導屬于情境領導理論學派，是領導權變理論的進一步發(fā)展，但是從領導風格理論中也可以找到教練型領導行為發(fā)展的來源。例如，Lewin的領導風格理論（average leadership style）中的民主型領導行為就強調(diào)領導者應開發(fā)員工的能力與智慧，后來俄亥俄州立大學學派和管理方格理論（managerial grid theory）也都倡導領導者不僅要關心員工的工作，而且要注重對員工的指導與培養(yǎng)。與其他新興的“自下而上”的領導行為例如包容型領導、參與型領導、謙卑型領導和公仆型領導一樣，它們都重視下屬的需求和發(fā)展，并且在領導過程中都關注溝通和授權。然而，與這些類型的領導行為相比，教練型領導在關注下屬發(fā)展和互動特征等方面存在明顯差異，具體見表3。

表3　教練型領導與幾種領導類型的對比

通過以上比較可以看到，與其他類型的領導行為相比，教練型領導在以下方面表現(xiàn)得更為突出：第一，教練型領導十分重視下屬的職業(yè)發(fā)展，并且會在下屬職業(yè)技能和工作能力培養(yǎng)等方面提供關鍵指導和資源支持；第二，教練型領導不僅在下屬的工作技能發(fā)展上提供支持，而且關注下屬心智模式的改善以及智慧和潛能的開發(fā)，在員工或者團隊發(fā)展過程中充分體現(xiàn)領導者的支持者和指導者角色；第三，采取教練型領導行為的領導者在與下屬的互動中強調(diào)激勵和啟發(fā)，通過“提問”去指引和啟發(fā)下屬認識問題的本質(zhì)、發(fā)現(xiàn)自身的潛能并獲得解決問題的方案；第四，采取教練型領導行為的領導者與下屬的關系不同于傳統(tǒng)的上下級關系，這種關系更強調(diào)教練者和被教練者的平等地位；第五，與下屬的開放溝通和積極互動使得教練型領導更加關注領導者與下屬的相互促進和共同發(fā)展，這種穩(wěn)定且持久的領導者—下屬交換關系將達到雙贏和多贏的目的。

（四） 教練型領導行為的理論基礎

1.積極心理學和積極組織行為學。Seligman在20世紀90年代提出了積極心理學（positive psychology）理論，強調(diào)應重視個體積極的情緒、個性特征和心理狀態(tài)的作用，他在2002年又提出了心理資本（psychological capital）概念，重點關注影響個體積極行為的心理因素（王雁飛和朱瑜，2007）。積極心理學研究推動了積極組織行為學的發(fā)展，積極組織行為學認為組織應該采取一系列管理措施來開發(fā)員工的心理優(yōu)勢和心理能量，以提高工作績效（Luthans，2002）。研究表明，教練型領導通過教練技術來激發(fā)與引導員工內(nèi)在的深層次需求，將企業(yè)的美好愿景和組織目標與員工的個人內(nèi)在需求和發(fā)展目標結(jié)合起來，并通過積極溝通與指導來培養(yǎng)和開發(fā)員工的智慧和潛能，改善員工的心理狀態(tài)和心智模式，激發(fā)員工的積極態(tài)度和行為，提升員工的學習和工作能力，并在員工工作過程中提供充分的資源與支持。因此，教練型領導能促使員工達到樂觀自信的積極心理狀態(tài)，從容面對工作中的困難并對未來充滿希望，進而提升員工的工作績效并實現(xiàn)員工與組織雙贏的目標（Stone，1999；Ely等，2010）。積極心理學和積極組織行為學理論為教練型領導奠定了重要的理論基礎。

2.調(diào)適性領導理論。Heifetz于1994年提出的調(diào)適性領導（adaptive leadership）理論也可以看作教練型領導的理論基礎之一。該理論認為環(huán)境動態(tài)性要求領導者具有適應動態(tài)變化的調(diào)適能力，領導者應該依據(jù)環(huán)境的變化做出相應的管理決策（Yukl和Mahsud，2010）。從教練型領導行為的實質(zhì)來看，它具有典型的情境調(diào)適性特征。例如，教練型領導會更多地根據(jù)員工的具體情況有針對性地采取個性化的啟發(fā)與激勵方式，依據(jù)企業(yè)情境的動態(tài)性為員工制定適當?shù)墓ぷ髂繕?，通過積極傾聽、近距離觀察和積極的人際溝通來識別員工的知識、技術和能力現(xiàn)狀與組織要求之間的差距，并基于員工的現(xiàn)實狀況因人制宜地提供指導和幫助，使員工掌握完成目標的途徑和方法，從而實現(xiàn)從傳統(tǒng)命令服從式管理模式到現(xiàn)代人力資源開發(fā)模式的轉(zhuǎn)變，進而促進組織目標的達成，這種適應變化的調(diào)適性正是調(diào)適性領導理論的核心。

3.領導—成員交換關系理論。領導—成員交換關系理論（leader-member exchange theory，LMX）由Graeo于1976年提出，該理論認為領導與下屬交換關系的質(zhì)量是影響員工行為績效的重要預測因素（Walumbwa等，2011），領導與成員之間的交換既包括物質(zhì)層面的交換，也包括關心、指導和信任等心理層面的交換（McLean等，2005；Hagen，2012；Kim，2014）。采取教練型領導行為的領導者通過一對一的互動、積極溝通和反饋等方式，來達成提高員工能力和績效、團隊協(xié)作等目標，因此教練型領導者與下屬的交換更多的是心理層面的交換，側(cè)重于通過積極的互動和指導來縮短管理者與成員之間的心理距離（Hagen，2012）。在此過程中，教練型領導者與下屬之間會建立起高質(zhì)量的領導—成員交換關系，并且這種交換關系不同于傳統(tǒng)的上下級關系，更強調(diào)雙方地位的平等。因此，領導—成員交換關系理論也為教練型領導行為的有效性提供了重要的理論基礎。

三、教練型領導行為的結(jié)構與測量

對教練型領導行為結(jié)構與測量的研究不僅有助于深化對其內(nèi)涵的解讀，也有助于識別組織中的教練型領導行為。文獻研究表明，教練型領導行為的結(jié)構與測量研究最早始于1997年，美國學者Ellinger通過編碼梳理訪談記錄而歸納出學習型組織中的13種有效的教練型領導行為，并將其劃分為授權（empowering）和促進（facilitating）兩大類別，具體包括提問和鼓勵員工思考組織結(jié)構、提供資源消除障礙、給予員工所有權、有所保留（holding it back）、提供反饋給員工、獲取員工的反饋、交談合作、創(chuàng)造和改善學習環(huán)境、溝通和設定組織目標、換位思考、拓展員工看問題的視角、舉例類比和促進學習。Ellinger和Bostrom（1999）也總結(jié)和歸納了管理者擔任教練角色的一些特征性行為，例如開放的溝通、提供和尋求員工反饋、信息公開、持續(xù)的評價、授權、提供發(fā)展機會、挑戰(zhàn)、與員工進行角色扮演和自由選舉等。

從表4可以看出，當前研究者盡管對教練型領導行為結(jié)構的劃分尚未形成一致的看法，但也提出了一些共同的要素，例如授權、開放的溝通與信息分享、提供發(fā)展支持和建立團隊等。綜觀已提出的教練型領導行為結(jié)構要素，除了授權這個行為要素外，其他要素主要是對Ellinger（1997）劃分的“促進”維度的具體及細化，包括關心、反饋分享、建議、資源支持、團隊建設等方面。然而總體來看，不同學者對教練型領導行為的結(jié)構探討仍存在一定的差異，這與研究背景、研究視角、研究對象、取樣數(shù)量和質(zhì)量等方面的不同有重要關系。例如，Ellinger（1997）以及Ellinger和Bostrom（1999）的研究對象是企業(yè)一線管理者，而Beattie（2002）的調(diào)查則是針對公益社會服務機構的管理者進行的。與此同時，大多數(shù)研究是從個體層面對教練型領導行為進行結(jié)構探討的，而Hackman和Wageman（2005）則聚焦于探討團隊層面教練型領導行為的結(jié)構。

表4　教練型領導行為的結(jié)構研究

在教練型領導行為測量工具的開發(fā)方面，文獻研究表明，Ellinger等人早在1997年就開發(fā)了教練型領導行為量表，后來他們分別在1999年、2003年和2011年對該量表進行了修訂，形成了目前使用較為廣泛的教練型領導行為評價量表（managerial coaching behavior instrument），該量表的有效性也得到了不少支持（Kim，2014）。除此以外，Anderson（2013）以及Cardoso等人（2014）也開發(fā)了教練型領導行為量表?？傮w來看，目前已有的教練型領導行為測量工具還不多，盡管其有效性在國外情境下已得到驗證，但是這些量表是否適用于中國情境，仍有待進一步考量和驗證。

四、教練型領導行為的影響因素

文獻研究表明，影響教練型領導行為的因素大致可以分為個體因素、團隊因素和社會因素三個方面。

（一） 個體因素

1.人口統(tǒng)計學變量。研究表明，人口統(tǒng)計學變量是影響教練型領導行為的重要因素，但是這方面研究還存在較大分歧。有研究者認為，年齡、性別和管理工作經(jīng)歷等人口統(tǒng)計特征會對教練型領導行為產(chǎn)生影響（Ladyshewsky，2010；Hawkins和Smith，2013）；但是也有研究者發(fā)現(xiàn)，年齡、工作經(jīng)歷和職位層級等人口統(tǒng)計學變量不會影響教練型領導行為（Anderson，2013）。關于人口統(tǒng)計學變量是否會影響教練型領導行為，目前還未形成一致的觀點，有必要進一步確認和探討。

2.領導者的人格特質(zhì)。對人格特質(zhì)的研究始于20世紀40年代。特質(zhì)指能夠作用于個體行為的內(nèi)在心理品質(zhì)，它會對個體的行為產(chǎn)生持續(xù)和穩(wěn)定的影響。已有研究表明，領導者的人格特質(zhì)能夠影響其教練型領導行為。例如，Hunt和Weintraub（2010）從“心態(tài)”的角度解釋了領導者的教練行為，認為具有關心員工、樂于助人、對員工的學習意愿高度敏感等特質(zhì)的領導者，更可能成為教練型領導者；De Hoogh等（2005）發(fā)現(xiàn)領導者的人格特質(zhì)會影響其領導風格選擇，并由此推斷領導者的人格特質(zhì)可能會對教練型領導行為產(chǎn)生影響，該研究結(jié)論在Chen等人（2013）的研究中也得到了驗證。可以看到，目前仍缺乏關于人格特質(zhì)對教練型領導行為影響作用的系統(tǒng)研究，哪些方面的人格特質(zhì)會影響教練型領導行為，其作用機制是怎樣的等問題都有待進一步探索。

3.領導者的認知屬性。根據(jù)美國心理學家Ellis提出的情緒ABC理論，個體的情緒和態(tài)度會影響個體的行為，因此管理者的認知和心理態(tài)度是影響其行為的重要因素。研究表明，職業(yè)自我效能感對管理者的教練型領導行為有預測作用（Anderson，2013），領導者在具有高水平的職業(yè)自我效能感時，對實現(xiàn)組織目標具有更積極的預期，因此會采取積極的行為來促進目標的實現(xiàn)，進而可能采取教練型領導行為來幫助員工提高工作能力和績效水平。Heslin等人（2006）基于內(nèi)隱理論的研究表明，對個體特質(zhì)可塑性（malleability）的觀點會影響管理者幫助他人的意愿，持有實體論觀點的管理者會認為，一個人的特質(zhì)是天生的、難以改變的，因此不太可能會訓練下屬；相反，持有漸變論觀點的管理者則對提高下屬的能力懷有更多的熱情，從而可能積極實施教練型領導行為?；谶@些研究可以發(fā)現(xiàn)，研究者對認知層面因素的研究還比較單一，認知過程、認知風格等都可能對教練型領導行為產(chǎn)生影響。

4.領導者的能力。Ely等人（2010）指出，教練型領導者所需要的能力包括溝通能力、分析能力、有效評估和反饋的能力、計劃能力、制定目標的能力等?？梢姡I導者勝任教練的角色需要一定的條件，教練角色對領導者自身的能力和素質(zhì)有較高的要求。此外，領導者的人際技能能夠幫助其創(chuàng)造出支持性的工作環(huán)境，從而提高員工的承諾感和績效（Kroth，2007）?？傮w而言，溝通、協(xié)調(diào)以及與下級建立良好關系的能力對教練型領導者的重要性得到了大多數(shù)研究者的認同。因此，對領導者能力的研究能夠幫助領導者明確需要發(fā)展和培養(yǎng)的特定能力及技能，從而有效地采取教練型領導行為。

（二） 團隊因素

團隊因素也是影響教練型領導行為的關鍵因素?，F(xiàn)有研究涉及的教練型領導行為的團隊層面影響因素主要包括團隊氛圍、團隊成員關系、團隊任務壓力以及團隊類型等。（1）團隊氛圍。團隊氛圍作為連接管理者與下屬的隱形紐帶，對教練型領導行為的產(chǎn)生具有積極的影響作用。例如，Clutterbuck等人（2006）研究發(fā)現(xiàn)，當組織中存在教練型文化氛圍時，領導者會積極培養(yǎng)自身的教練能力，并對自己的教練水平滿懷信心（Moen和Kvalsund，2008）。不過，關于教練型文化氛圍促進教練型領導行為的機制，目前的研究仍比較缺乏，且缺少實證性探討。（2）團隊成員關系。學術界對團隊成員關系與教練型領導行為有效性的研究較多，且結(jié)論較為統(tǒng)一。例如，Ladyshewsky （2010）發(fā)現(xiàn)，信任、相似性、共享的價值觀念等因素會影響領導—成員交換關系，進而影響教練型領導方式的有效性。也有研究表明，團隊中存在“領導者對應的下屬數(shù)量較少”（Graham等，1993）、“教練和被教練者互相信任”（Rock和Donde，2008；McCarthy和Ahrens，2011）等“強”關系因素，能提高教練型領導行為的有效性。（3）團隊任務壓力。在感受到團隊任務壓力時，迫于時間壓力或因為有其他任務需要優(yōu)先完成，領導者會把教練的職能先擱置起來，這會抑制教練型領導行為的產(chǎn)生（Turner和McCarthy，2015）。（4）團隊類型。團隊類型也可能影響教練型領導行為。例如，相比于長期目標導向、關注組織長期發(fā)展的團隊，短期目標導向團隊中的管理者較缺乏實施教練型領導行為的動機，且傾向于成為需要物質(zhì)激勵的指導性領導者。

（三） 社會因素

不僅團隊和組織內(nèi)部因素會影響教練型領導行為，外部社會環(huán)境也會對教練型領導行為產(chǎn)生影響。例如，社會文化差異性會影響教練型領導行為（Peterson，2004）。Hofstede（2001）研究發(fā)現(xiàn)高權力距離的亞洲儒家文化會削弱教練型領導行為，同樣，Evered和Selman（1989）、Rosinski（2007）以及Kim（2010）的研究均表明，教練型領導在亞洲的控制型、權力型社會文化下不太受歡迎，而在歐洲與美國的參與型、自我驅(qū)動型社會文化下能得到較好的實施。由此可見，企業(yè)的發(fā)展與社會緊密聯(lián)系，環(huán)境的變化向掌握企業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)管理者和領導者提出了更高的要求，管理者的教練型領導行為也必然受到社會因素的影響。

綜上所述，個體、團隊以及社會三個層面的因素影響著管理者和領導者的教練型領導行為，但是目前對各因素的研究仍然比較單一、不全面，也尚未形成一致的結(jié)論，并且關于各個層面的因素是如何作用于教練型領導行為的，目前也還沒有明確的結(jié)論，因此，為了完善教練型領導行為的產(chǎn)生和作用機制研究，進一步對影響因素進行探討非常有必要。

五、教練型領導行為的影響效應

現(xiàn)有研究表明，教練型領導行為可以通過主效應、中介效應和調(diào)節(jié)效應對結(jié)果變量產(chǎn)生影響。

關于教練型領導行為對結(jié)果變量的主效應，目前的研究主要集中在以下幾個方面：（1）教練型領導行為能夠提升員工的心理品質(zhì)。研究表明，教練型領導行為會顯著正向影響員工的自我效能感（Pousa和Mathieu，2015），并且有助于啟發(fā)和鼓勵員工開發(fā)個體的潛能，從而增強員工對個人成長和職業(yè)發(fā)展的信心。（2）改善員工的工作態(tài)度。研究表明，教練型領導行為會顯著正向影響心理所有權（張琇雯，2011），同時也能提高員工的角色認知程度和工作滿意度（Kalkavan和Katrinli，2014；Kim，2014）。（3）激發(fā)員工的工作行為。教練型領導行為可以直接對員工的工作行為產(chǎn)生影響，例如，角色內(nèi)行為、職業(yè)生涯管理行為、組織公民行為（Huang和Hsieh，2015；Kim和Kuo，2015）、創(chuàng)新行為（Wang，2013）等。（4）改善員工與組織的關系。多項研究表明，教練型領導行為能夠顯著提高員工的組織承諾和職業(yè)承諾（Park等，2008a；Kim等，2013；Kalkavan和Katrinli，2014；Kuo等，2014），降低員工的離職傾向（Park等，2008a）。（5）提高員工的工作績效。教練型領導行為可以對員工的工作績效產(chǎn)生重要影響，如曾慈育（2006）、Zhang（2008）、Kalkavan和Katrinli（2014）、Kim（2014）以及Kim和Kuo（2015）等人的研究均表明教練型領導行為會對員工的工作績效產(chǎn)生顯著影響。（6）提升團隊效能。文獻研究表明，教練型領導行為能夠正向影響團隊安全感（Edmondson，1999）、團隊士氣（林屏和，2010）、團隊承諾和團隊行為整合（Edmondson，1999；張琇雯，2011），進而對團隊學習能力（Hagen和Gavrilova Aguilar，2012）和團隊績效（Edmondson，1999；Buljac-Samardzic和van Woerkom，2015）等團隊結(jié)果變量產(chǎn)生積極影響。以上分析表明，教練型領導行為的主效應研究主要集中在個體與團隊層面，組織層面的研究還比較缺乏。

關于教練型領導行為影響結(jié)果變量的中介效應，現(xiàn)有研究主要考察了員工的心理、行為及崗位職責的中介作用。首先，教練型領導行為會通過員工心理變量的中介作用來影響結(jié)果變量，例如，通過員工的工作士氣（林屏和，2010）、自我目標強度（Kim和Egan，2013）、指導者的成就感（Boyatzis等，2006）而正向影響員工的服務品質(zhì)和工作績效。其次，教練型領導行為會通過員工行為變量的中介作用來影響結(jié)果變量，例如通過提升員工的工作技能（Bartlett II，2007）、增進團隊行為整合（張琇雯，2011）而間接影響員工的工作績效和心理所有權。最后，教練型領導行為會通過職位特征變量的中介作用來影響結(jié)果變量，例如通過職位職責的明晰程度（Kim等，2013；Kalkava和Katrinli，2014；Kim，2014）、任務主觀難度（Kim和Egan，2013）而間接影響員工的滿意度、組織承諾和工作績效。以上研究表明，目前關于中介機制的研究主要集中于個體心理、個體行為以及崗位職責等個體層面變量，而對團隊和組織層面變量的中介作用探討得比較少。

關于教練型領導行為的調(diào)節(jié)效應，已有一些研究進行了初步探索。例如，Ellinger等（2011）研究發(fā)現(xiàn)教練型領導行為在組織對員工的社會資本投資與員工組織承諾、組織公民行為以及工作績效的關系中起調(diào)節(jié)作用，并進一步發(fā)現(xiàn)教練型領導行為在實施水平較低或中等時調(diào)節(jié)作用更強。Wang（2013）的研究表明，教練型領導行為在員工特征與員工創(chuàng)新行為的關系中起調(diào)節(jié)作用，而且教練型領導行為實施程度越高，越能促使員工表現(xiàn)出更多的創(chuàng)新行為。從目前的研究來看，有關調(diào)節(jié)效應的研究不多，而且有關教練型領導行為調(diào)節(jié)作用的結(jié)論也存在不一致性，有的結(jié)論表明中低實施程度的教練型領導行為調(diào)節(jié)作用更強，有的結(jié)論則認為教練型領導行為實施程度越高則調(diào)節(jié)作用越強，可見，有關調(diào)節(jié)效應的研究還有待深入。

教練型領導行為影響結(jié)果變量的作用機制是主效應所揭示的，還是中介效應或調(diào)節(jié)效應所揭示的，目前并沒有一致的結(jié)論。有的研究支持主效應，有的研究支持中介效應，還有的研究則支持調(diào)節(jié)效應，因此，教練型領導行為對不同變量的影響機制還有待進一步探討。本研究通過理論分析，推測出以下三種情況：第一，在教練型領導行為影響結(jié)果變量的過程中，主效應與中介效應可能同時產(chǎn)生作用，如教練型領導行為既可以直接增加員工的知識和技能從而對績效產(chǎn)生直接影響，也可以通過影響員工的工作態(tài)度和組織認同等變量間接地影響績效結(jié)果。第二，教練型領導行為作用的發(fā)揮可能與組織環(huán)境、工作條件以及管理模式等因素有著密切的關系，如團隊安全感、工作自主性等環(huán)境變量的差異可能會導致教練型領導行為發(fā)揮的作用存在較大差異，因而應該進一步研究其他相關變量對教練型領導行為與個體心理和行為關系的調(diào)節(jié)作用，這方面的研究將有助于企業(yè)對教練型領導行為發(fā)揮作用的條件進行干預。第三，教練型領導行為與相關結(jié)果變量的關系可能是一種復合關系。例如，教練型領導行為會影響組織績效，組織績效反過來也會影響領導者教練型領導行為的持續(xù)性，因而可以設想教練型領導行為與相關結(jié)果變量之間存在復雜的交互作用；而且，教練型領導行為實施水平的強弱與相關結(jié)果變量的關系可能不是簡單的直線關系，有可能相關結(jié)果變量與教練型領導行為的實施水平呈復雜的曲線關系（如過多地對員工進行指導可能會使員工產(chǎn)生依賴感進而抑制員工的創(chuàng)新動機和行為）或階段性變化的關系或閾限（threshold）關系。這些假設都需要進一步的研究來加以驗證。

六、未來研究展望

綜合教練型領導行為相關研究可知，對教練型領導行為的研究正在興起，特別是中國文化情境下的研究正在起步。盡管歐美國家的組織中普遍存在教練型領導實踐，但是對教練型領導行為的理論研究仍顯不足，教練型領導行為的理論研究滯后于其實踐應用（Gilley等，2010；Kim等，2013）。因此，本文認為，未來有關教練型領導行為的研究可以圍繞以下幾個方面展開：

第一，在我國文化情境下界定教練型領導行為的內(nèi)涵和特點。以往的研究從不同的視角對教練型領導行為進行了界定和分類，如從員工技能發(fā)展、員工職業(yè)指導、管理者技能開發(fā)及員工生活指導等視角來定義教練型領導行為以及由不同視角決定的教練型領導行為的結(jié)構和特征（Bond和Seneque，2012）。由于研究視角的差異，學術界對教練型領導行為的內(nèi)涵和特征的界定目前還未達成一致，這不利于教練型領導行為理論和相關研究的深入發(fā)展。隨著組織環(huán)境的動態(tài)化以及組織變革的普遍化，組織也越來越強調(diào)管理者在塑造員工行為和態(tài)度方面的作用（Kim等，2013），而教練型領導行為正是一種重視員工態(tài)度與行為改進并實施組織干預的重要領導方式和管理類型（Ellinger等，2010）。因此，今后的研究可以從員工態(tài)度和行為塑造以及組織干預的視角來進一步厘清教練型領導行為的內(nèi)涵和維度，這更符合教練型領導行為的發(fā)展趨勢，也更有助于促進相關研究的深入開展（Park等，2008b）。此外，也要進一步辨析教練型領導行為與相似概念之間的聯(lián)系和區(qū)別，這方面的工作有助于加深對教練型領導行為本質(zhì)的理解。

第二，教練型領導行為的結(jié)構維度與測量研究。目前研究者對于教練型領導行為結(jié)構的劃分仍未取得共識，因此，有必要進一步探討教練型領導行為的結(jié)構維度，以得出令人信服的結(jié)論。明確的結(jié)構劃分有助于測量工具的開發(fā)，而有效的測量工具是進一步研究教練型領導行為的前提。在教練型領導行為的測量工具方面，研究者已經(jīng)進行了初步的探索和開發(fā)，但還未出現(xiàn)能得到學術界一致認可的量表，有些研究者對自己開發(fā)的量表也在不斷的修正之中（Park等，2008b）。研究教練型領導行為的結(jié)構與測量工具有助于深入探討管理者教練型領導行為的不同維度對員工心理和行為等變量所產(chǎn)生的不同影響效應，因此仍然是今后研究的重要內(nèi)容。

第三，教練型領導行為的影響因素研究。教練型領導行為作為管理者的一種領導方式，會受到管理者個人、組織等多方面因素的影響，目前較多研究探討了領導者或管理者自身要素或特質(zhì)的作用，然而管理者與員工是組織發(fā)展的關鍵資源，其相互作用會深刻地受到組織的影響，而關于組織因素對教練型領導行為影響的研究仍然比較有限。此外，企業(yè)的發(fā)展不可避免地受到社會的影響，社會層面的因素也可能影響管理者的行為。因此，未來的研究應從個體、團隊、組織以至社會等多個方面綜合探討影響教練型領導行為的前因變量，進而形成對教練型領導行為系統(tǒng)、全面的認識。

第四，教練型領導行為的影響效應研究。目前對教練型領導行為影響效應的研究主要集中在主效應方面，缺乏對教練型領導行為完整作用機制的探討，也尚未形成能夠受到廣泛認可的教練型領導行為理論模型。教練型領導行為可能直接影響結(jié)果變量，也可能通過影響個體的心理、行為等中介變量而間接地作用于結(jié)果變量，還可能存在一些環(huán)境或者個體方面的因素調(diào)節(jié)著教練型領導行為對結(jié)果變量的作用，這些都需要進一步的分析和驗證。因此，探討教練型領導行為的形成、發(fā)展及影響效應是未來研究的一個主要方向。

第五，教練型領導行為的跨文化研究。目前的教練型領導行為研究主要是在歐美文化背景下展開的，其他文化背景特別是我國的教練型領導行為研究還不多（Kim等，2013）。然而，將歐美文化背景下的研究成果直接應用于其他文化背景，可能存在一定的風險。因此，未來一方面應對教練型領導行為在其他文化背景下的應用進行探討，以檢驗其在不同文化下的形成和作用機制是否有所差異；另一方面應就教練型領導行為的相關研究結(jié)論是否適用于我國情境進行探索，以得出更為可靠和有效的結(jié)論。

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（責任編輯：蘇寧）

A Literature Review of Coaching Leadership Behavior and Prospects

Wang Yanfei1，Zhang Jingru1，Lin Xingchi1，Zhou Lianghai1，Zhu Yu2
（1. School of Business Administration，South China University of Technology，Guangzhou 510640，China；2. School of Management，Jinan University，Guangzhou 510632，China）

Abstract：Coaching leadership is a new type of leadership emerged in recent years in the western world.Unlike traditional leadership behavior，coaching leadership behavior focuses on the improvement of employees’ mental modes，the development of employees’ intellectual potential and thereby the achievement of a win-win situation between employees and organizations via the establishment of a good leader-member interactive relationship.With the increasingly prominent role of coaching leadership behavior in the development of employees and organizations，related research has gradually increased in the theoretical academic circles.Based on a literature research，this paper systematically sorts out and integrates the research findings of coaching leadership behavior with regard to origins and concepts，theoretical basis，structure and measurement，influencing factors and outcome variables.Furthermore，it explores the limitations of current research，and points out future directions in coaching leadership research.

Key words：coach；coaching leadership behavior；influencing factor；outcome

中圖分類號：F270

文獻標識碼：A

文章編號：1001-4950(2016)05-0044-14

DOI：10.16538/j.cnki.fem.2016.05.004

收稿日期：2015-10-21

基金項目：教育部一般人文社會科學青年基金項目（15YJC630197）；廣東省自然科學基金項目（408277493017）；廣東軟科學項目（2014A070703021）

作者簡介：王雁飛（1974—），男，華南理工大學工商管理學院教授，博士生導師；張靜茹（1991—），女，華南理工大學工商管理學院碩士研究生；林星馳（1990—），女，華南理工大學工商管理學院碩士研究生；周良海（1978—），男，華南理工大學工商管理學院博士研究生；朱瑜（1976—），女，暨南大學管理學院副教授。