鄭蕊+虎瑞納

[摘 要]家族企業(yè)是我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可或缺的推動(dòng)力量，但其公司治理仍表現(xiàn)出封閉、保守、落后、不規(guī)范等特征。李錦記作為百年老字號(hào)，其科學(xué)的運(yùn)作機(jī)制為我國家族企業(yè)提供了借鑒意義。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；內(nèi)部治理；案例分析；對策建議

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.24.199

1 家族企業(yè)和公司治理的概念

家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。公司治理是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司股東、董事會(huì)、經(jīng)理人之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的制度安排。本文就是探討我國家族企業(yè)中公司治理的相關(guān)問題。

2 我國家族企業(yè)治理的現(xiàn)狀及問題

隨著做大做強(qiáng)，家族企業(yè)原來的優(yōu)勢已不適應(yīng)其繼續(xù)發(fā)展，過于家族化的管理制度遭到挑戰(zhàn)，內(nèi)部治理問題日漸凸現(xiàn)。其一，家族成員壟斷所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)。家族企業(yè)任人唯親的錯(cuò)誤觀念，使得家族企業(yè)無法做到面向全社會(huì)擇優(yōu)錄取，導(dǎo)致企業(yè)在人事任免等重大問題常出現(xiàn)較大失誤，給整個(gè)企業(yè)管理前景帶來極大的風(fēng)險(xiǎn)；其二，缺乏科學(xué)合理的決策機(jī)制。大部分家族企業(yè)中沒有完善、科學(xué)的決策機(jī)制，個(gè)人經(jīng)驗(yàn)判斷作為決策依據(jù)普遍存在，而隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，個(gè)人決策的盲目性和隨意性會(huì)使企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)隨之上升；其三，企業(yè)文化淡薄。目前，我國家族企業(yè)對企業(yè)文化的理解比較形式化，即使有的企業(yè)已意識(shí)到企業(yè)文化對發(fā)展的重要性，并大力推行，但這些還基于表面工作；其四，創(chuàng)新能力低。人員任免等制度缺陷，導(dǎo)致家族企業(yè)無法引入大量創(chuàng)新型人才，企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)含量低下、更新?lián)Q代緩慢，無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展和社會(huì)需求，在日益激烈的市場競爭中難以占據(jù)一席之地。

3 李錦記集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)特征

1888年，創(chuàng)辦人李錦裳先生于廣東省珠海南水鎮(zhèn)發(fā)明蠔油，創(chuàng)立李錦記。歷經(jīng)125年的持續(xù)發(fā)展，跨越三個(gè)世紀(jì)，李錦記已成為一個(gè)家喻戶曉的醬料王國，成為中華民族企業(yè)“質(zhì)量與信心標(biāo)志”的國際品牌。

李錦記總部現(xiàn)設(shè)于香港，并在其他地區(qū)（美國、馬來西亞以及中國的新會(huì)、黃埔等地）設(shè)立生產(chǎn)基地。其獨(dú)特的管理文化、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)量監(jiān)控、優(yōu)質(zhì)和創(chuàng)新的產(chǎn)品，加上百年的品牌信譽(yù)，令李錦記屢獲殊榮，驕人的成就獲得外界一致肯定。

李錦記集團(tuán)作為我國成功的家族企業(yè)，其治理結(jié)構(gòu)特征主要表現(xiàn)在以下六個(gè)方面。

第一，所有權(quán)和控制權(quán)相對分離。李錦記設(shè)立家族委員會(huì)，由家族辦公室和家族基金會(huì)組成，解決家族中重大問題，協(xié)調(diào)家族、企業(yè)和投資者的利益，領(lǐng)導(dǎo)李錦記集團(tuán)，并且凌駕于董事會(huì)之上。無論是否持有股份，均可參加家族委員會(huì)。家族每季召開一次，由非公司負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，緩和氣氛，目的是將家族的問題盡量提出，尋求共識(shí)，得到更好解決。

第二，海外拓展，業(yè)務(wù)多元化鞏固江山。李錦記公司從最初簡單生產(chǎn)蠔油發(fā)展到各系列產(chǎn)品，包括醬油、飲料和醬料等，實(shí)現(xiàn)了“有華人的地方就有李錦記產(chǎn)品”。但在全球化經(jīng)濟(jì)的格局下，李錦記并沒有停下腳步，而是將眼光延伸至跨領(lǐng)域的、更高價(jià)值創(chuàng)造的風(fēng)險(xiǎn)性和先動(dòng)性行為，第四代在第三代的帶領(lǐng)下，成立南方李錦記公司，開辟了保健品產(chǎn)業(yè)，形成規(guī)模。

第三，特色的激勵(lì)約束機(jī)制。李錦記的核心價(jià)值觀是“思利及人”，即要站在對方的角度做事情，看問題，這種價(jià)值觀贏得了市場的信任。李錦記近年來“自動(dòng)波”的領(lǐng)導(dǎo)模式，也使得企業(yè)內(nèi)部決策執(zhí)行更加有效。這種領(lǐng)導(dǎo)模式即高度信任管理層和公關(guān)，充分授權(quán)，企業(yè)決策以自動(dòng)而一致的方式執(zhí)行。同時(shí)關(guān)注員工的“爽”指數(shù)，使其在企業(yè)中感到尊重、機(jī)遇與成就。

第四，外界資源和人才的引入聯(lián)合。李錦記不斷吸取外部資源，與內(nèi)部整合，進(jìn)行戰(zhàn)略重組和創(chuàng)新。首先，李錦記第四代領(lǐng)導(dǎo)人李惠森提出戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)的計(jì)劃和安排，并得到認(rèn)可。其次，李錦記不斷尋求創(chuàng)新，搭建合作管理，開設(shè)家族企業(yè)論壇，廣泛鏈接社會(huì)組織。李錦記搭建社會(huì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建政府-社會(huì)-學(xué)術(shù)的關(guān)系平臺(tái)，作為家族企業(yè)中一個(gè)為民族、社會(huì)貢獻(xiàn)和擔(dān)當(dāng)?shù)膭?chuàng)業(yè)者和開拓者。

第五，合理、穩(wěn)固的治理結(jié)構(gòu)。李錦記的治理結(jié)構(gòu)包括家庭委員會(huì)的設(shè)立和家庭憲法的實(shí)施。家族委員會(huì)與公司董事會(huì)平行設(shè)置，負(fù)責(zé)家族事務(wù)的處理，明確家庭私事和企業(yè)公事的主次關(guān)系，為公司提供了一個(gè)相對獨(dú)立客觀的平臺(tái)。家族憲法作為家族委員會(huì)的最高原則，將家族成員的治理法制化和規(guī)范化，體現(xiàn)了家族對公司事務(wù)的高度責(zé)任，提高非家族成員的歸屬感和公平感。

第六，特色的宣傳和自我推銷。李錦記在網(wǎng)站上推薦產(chǎn)品工藝、發(fā)放特色內(nèi)刊、定期制作光盤特輯，同時(shí)在國外網(wǎng)站上標(biāo)注“做正宗中國醬料的領(lǐng)軍者”。成功吸引了更多國際消費(fèi)者的眼球，使其關(guān)注更多的是文化和價(jià)值，而非僅僅是口味。

4 對我國家族企業(yè)治理問題的若干啟示

李錦記集團(tuán)成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨國和待機(jī)順暢的案例，一定程度上代表家族企業(yè)共同面臨的治理問題，因此，創(chuàng)新家族企業(yè)內(nèi)部控制治理機(jī)制，須遵循家族企業(yè)發(fā)展演變路徑，參照現(xiàn)代制度的合理先進(jìn)性，構(gòu)建和完善治理結(jié)構(gòu)。

第一，實(shí)行科學(xué)民主的企業(yè)決策機(jī)制。內(nèi)部治理機(jī)制的改革，實(shí)際上是調(diào)整企業(yè)的治理模式，使其更好適應(yīng)市場的發(fā)展，提高對復(fù)雜多變市場的應(yīng)變能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資本的有效配置。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立民主科學(xué)的決策機(jī)制，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，設(shè)計(jì)公平機(jī)制，保證決策的客觀科學(xué)。第二，推動(dòng)投資主體多元化推進(jìn)投資主體。投資主體多元化就是企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)多元化，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要基礎(chǔ)。多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)有利于提升企業(yè)集團(tuán)的活力，降低資本運(yùn)行的成本，提高企業(yè)收益水平，增加各個(gè)投資主體之間的相互監(jiān)督，規(guī)范企業(yè)的管理水平。第三，完善內(nèi)部人力資源激勵(lì)機(jī)制。家族企業(yè)應(yīng)建立全面科學(xué)的評估指標(biāo)體系，以公正、公平、公開為原則，從德、能、勤、績各方面考核員工，建立完善的薪酬體制，調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。企業(yè)可以建立職工入股制度，鼓勵(lì)員工以資金或者技術(shù)入股，不僅解決員工的流動(dòng)問題，而且也增加企業(yè)的流動(dòng)資金。第四，擺脫人才困境。一方面是家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)以非家族成員管理者為主，家族管理者為輔，兩者共同管理；另一方面是企業(yè)需要重視每一個(gè)家族成員素質(zhì)和涵養(yǎng)的培養(yǎng)，實(shí)際提高各方面的管理能力。第五，構(gòu)建富于家族特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化要突出家族親和力，培養(yǎng)廣大員工認(rèn)同的企業(yè)精神、價(jià)值觀念、文化氣氛、道德規(guī)范和行為方式。在管理創(chuàng)新的同時(shí)，兼顧文化創(chuàng)新，將其融入到規(guī)章規(guī)范、精神面貌中去，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，塑造良好的職工行為和企業(yè)形象。第六，積極履行社會(huì)責(zé)任。企業(yè)和企業(yè)家的道德和社會(huì)責(zé)任是全世界關(guān)注的焦點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)承擔(dān)責(zé)任、服務(wù)社會(huì)已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營的共識(shí)。我國家族企業(yè)在謀取經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)積極承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，以自己的實(shí)際行動(dòng)贏得社會(huì)公信力和良好聲譽(yù)。

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