汪渭國

摘要：在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)要想在綜合競(jìng)爭(zhēng)力方面獲得優(yōu)勢(shì)，就必須要強(qiáng)化自身管理，通過管理的提高來實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的下降，進(jìn)而提升利潤空間。在管理實(shí)踐當(dāng)中，有一個(gè)重要的理念就是瓶頸管理，所謂的瓶頸管理就是將所有的管理都進(jìn)行線化，然后通過環(huán)節(jié)的分析來找出管理線當(dāng)中的薄弱環(huán)節(jié)，通過對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的再塑造，并從整個(gè)系統(tǒng)去改善，使得管理線的整體得到強(qiáng)化，系統(tǒng)整體的有效產(chǎn)出得到提高。本文就瓶頸管理的業(yè)務(wù)流程再造方法及應(yīng)用進(jìn)行分析，旨在提高瓶頸管理的效果，促進(jìn)業(yè)務(wù)流程的完善，增加系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。

關(guān)鍵詞：瓶頸管理；業(yè)務(wù)流程；再造方法及利用

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）012-0000-01

傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中，我們常抱怨客戶改變其訂單（時(shí)間/數(shù)量/規(guī)格/取消）；供貨商不可靠；瓶頸會(huì)移動(dòng)；工藝不穩(wěn)定；機(jī)器會(huì)停機(jī)；質(zhì)量不良；數(shù)據(jù)無法及時(shí)取得或不正確；部門間溝通有問題等等。問題產(chǎn)生歸結(jié)于一些錯(cuò)誤的傳統(tǒng)管理理念：資源閑置是最大的浪費(fèi)；效率是績(jī)效與獲利能力的最佳引導(dǎo)；生產(chǎn)前置時(shí)間是固定的；減少換線次數(shù)（或縮短換線時(shí)間或大批量生產(chǎn)）就可以降低成本；生產(chǎn)批量應(yīng)該等于搬運(yùn)批量；每個(gè)人都需要是跟催員；生產(chǎn)流量主要是取決于設(shè)備的布置；接受正常交期時(shí)間內(nèi)的訂單就可提高獲利能力等等。以上傳統(tǒng)的管理思維嚴(yán)重制約交期的可靠與快速響應(yīng)，沒有從系統(tǒng)的瓶頸去考慮整個(gè)系統(tǒng)的有效產(chǎn)出。

一、瓶頸管理的業(yè)務(wù)流程再造方法

（一）平衡流量

在產(chǎn)線設(shè)計(jì)時(shí)，我們要以平衡流量來設(shè)計(jì)，而不是平衡產(chǎn)能。高德拉特在他的文章《站在巨人的肩膀上》一文中，提出一個(gè)核心論點(diǎn)，亨利富特的裝配線流程和大野面耐一的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)都源于對(duì)物流的重視，改善生產(chǎn)的流動(dòng)性（等同于前置時(shí)間）是任何生產(chǎn)運(yùn)營的首要目標(biāo)。在任何流程中，如果流程障礙導(dǎo)致了物料的堆積（交通堵塞），是極其糟糕的。

在生產(chǎn)管理中，流量的意思是指在制品（可以轉(zhuǎn)換成有效產(chǎn)出的在制品）在生產(chǎn)營運(yùn)系統(tǒng)流動(dòng)的速度，在制品越少流動(dòng)速度就越快，當(dāng)在制品沒有流動(dòng)，就會(huì)累積，累積在制品就會(huì)占據(jù)空間與資金，且容易做錯(cuò)優(yōu)先級(jí)，流動(dòng)速度就會(huì)慢下來，即前置時(shí)間就會(huì)拉長(zhǎng)，交期受傷害。

（二）瓶頸管理

聚焦五步驟：分別是確認(rèn)系統(tǒng)約束；決定如何充分利用系統(tǒng)約束；所有其它事務(wù)能力配合上述決定；提升系統(tǒng)約束。如果系統(tǒng)約束在前述步驟中被打破，回到步驟一。聚焦五步驟在生產(chǎn)方面最重要的應(yīng)用，就是在瓶頸管理與產(chǎn)能提升方面。

二、瓶頸管理的業(yè)務(wù)流程再造方法的利用

（一）減少轉(zhuǎn)移批量，加速流動(dòng)

1.進(jìn)行工序轉(zhuǎn)移批量限值的設(shè)定

在進(jìn)行批量限值設(shè)定的時(shí)候，一個(gè)重要的原則就是要確保各個(gè)工序批量轉(zhuǎn)移要在流動(dòng)性的條件下做到最小化。在實(shí)際應(yīng)用中，最小轉(zhuǎn)移的批量就是一個(gè)流，如果不能滿足一個(gè)流的需要，那么就按照瓶頸的工序進(jìn)行經(jīng)濟(jì)加工批量并使其得到完善。在業(yè)務(wù)實(shí)踐中，如果產(chǎn)品的封邊成為了一個(gè)瓶頸，那么就可以將封邊機(jī)能同時(shí)加工的數(shù)量設(shè)定為一個(gè)批量；如果是壓榨環(huán)節(jié)成為了瓶頸，則就可以將壓榨的數(shù)量作為一個(gè)批量。在業(yè)務(wù)流程再造中要明確一點(diǎn)就是瓶頸的加工批量和轉(zhuǎn)移批量并不存在對(duì)等關(guān)系，因?yàn)檗D(zhuǎn)移批量可以最小化，設(shè)置可以單件化，但是瓶頸的加工批量不可以。

2.利用科學(xué)方法確保產(chǎn)品按轉(zhuǎn)移批量流動(dòng)，通過減少轉(zhuǎn)移批量改善生產(chǎn)

工序轉(zhuǎn)移的批量限值已設(shè)定，必須要確保生產(chǎn)線按此批量在流動(dòng)。在業(yè)務(wù)流程的再造過程中，為了確保各個(gè)工序不超出設(shè)定的轉(zhuǎn)移批量限值，往往需要利用工裝容量限值和工位區(qū)域限值來進(jìn)行約束。而所謂的工位區(qū)域，主要是依據(jù)制品流動(dòng)節(jié)拍的物料需求量來劃定。之所以要進(jìn)行工位區(qū)域的劃分，主要是為了保證瓶頸工序更加直觀的現(xiàn)象

（二）挖盡、遷就瓶頸，確保瓶頸有效產(chǎn)出

1.挖盡、遷就瓶頸的措施利用

業(yè)務(wù)流程再造首先要充分利用瓶頸產(chǎn)能，挖盡、遷就瓶頸。在挖盡、遷就瓶頸的措施方面，主要有五項(xiàng)：第一項(xiàng)是在換班或者是其他的休息時(shí)間，保證機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的不停歇，這樣能夠有效的節(jié)省時(shí)間。第二項(xiàng)是在實(shí)際工作中，要對(duì)瓶頸員工的非技術(shù)工作進(jìn)行剝離。第三項(xiàng)是激勵(lì)措施，如在瓶頸工序中，進(jìn)行超產(chǎn)獎(jiǎng)勵(lì)的設(shè)定。第四項(xiàng)就是在瓶頸管理中，導(dǎo)入IE與精益的方法，減少瓶頸工序的準(zhǔn)備和加工時(shí)間。最后一項(xiàng)就是要在瓶頸前設(shè)全檢工序及提升通過瓶頸的半成品合格率，對(duì)已過瓶頸的部件要特別注意保護(hù)。

2.確保瓶頸前在制品量，保障瓶頸有效產(chǎn)出

為了瓶頸不挨餓，必須確保瓶頸前有一定量的在制品。防止生產(chǎn)異常波動(dòng)造成瓶頸工序停工等料，則要確保非瓶頸工序有能力遷就配合瓶頸工序，非瓶頸工序產(chǎn)能要高出瓶頸工序。所以在產(chǎn)線的產(chǎn)能設(shè)計(jì)時(shí)，非瓶頸產(chǎn)能要高于瓶頸產(chǎn)能，當(dāng)然也可以通過工序協(xié)產(chǎn)、外包和IE三方面來實(shí)現(xiàn)保障非瓶頸產(chǎn)能高于瓶頸產(chǎn)能。

（三）建議

在目前的瓶頸管理中，還有幾個(gè)方面需要注意：首先是無效的流動(dòng)性要進(jìn)行進(jìn)一步的強(qiáng)化，在實(shí)際管理工作中，常常發(fā)生的無效等候現(xiàn)象嚴(yán)重影響了管理效率的提升。其次是材料質(zhì)量的穩(wěn)定需要進(jìn)一步的加強(qiáng)。在目前的管理過程中，材料質(zhì)量的不穩(wěn)定，造成了嚴(yán)重的加工停止和生產(chǎn)計(jì)劃的打亂。最后就是要進(jìn)行控管投料偏差的控制。由于數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確造成控管投料偏差會(huì)造成在制品數(shù)量的波動(dòng)，嚴(yán)重影響生產(chǎn)流動(dòng)性?？偠灾?，在進(jìn)行瓶頸管理的時(shí)候，一定要重視問題的解決，通過細(xì)節(jié)強(qiáng)化來實(shí)現(xiàn)管理的有效提升。最后是進(jìn)行全員“聚焦”，通過宣貫項(xiàng)目及激勵(lì)措施達(dá)到全員“聚焦”。

三、結(jié)束語

現(xiàn)代企業(yè)要想在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中把握機(jī)遇，就必須進(jìn)行自我完善，只有通過不斷地提高管理水平，企業(yè)的整體實(shí)力才會(huì)增強(qiáng)。在管理中，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升，要著重打造業(yè)務(wù)水平，所以利用瓶頸管理進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造對(duì)于企業(yè)意義重大。

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