摘 要：作為現(xiàn)代市場經(jīng)濟中人力資源管理的重要組成部分，薪酬管理越來越成為影響企業(yè)人力資源配置的一個主導(dǎo)因素，影響并制約著企業(yè)的績效，對企業(yè)的競爭能力產(chǎn)生了巨大影響。本文分析了我國企業(yè)績效薪酬管理的現(xiàn)狀，通過對目前薪酬制度改革及績效管理存在問題的分析，并針對這些問題提出了相關(guān)解決方案。本文旨在論述薪酬—績效激勵體系的構(gòu)成及相關(guān)問題，加大對績效薪酬的宣傳力度，對員工進行價值觀的教育，把績效薪酬納入企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)中，建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，全面推行績效薪酬管理。

關(guān)鍵詞：薪酬管理；績效管理；創(chuàng)新；激勵

1 企業(yè)薪酬績效管理現(xiàn)狀分析

（一）當(dāng)今企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀

21世紀(jì)以來，人才競爭異常激烈，我國企業(yè)在人才競爭中一直處于劣勢，人才外流相當(dāng)嚴(yán)重?？鐕镜倪M入，利用其雄厚的資金和優(yōu)厚的待遇，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才，使中國企業(yè)尤其是高新技術(shù)企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的人才挑戰(zhàn)。雖然我國有些企業(yè)已認(rèn)識到薪酬管理的重要作用，在激勵制度和薪酬設(shè)計上先后進行了一系列的改革，從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制下的吃“大鍋飯”向市場經(jīng)濟體制下的分配制度轉(zhuǎn)軌[1]。但是企業(yè)的內(nèi)部分配機制還缺乏一套科學(xué)完備的薪酬管理制度，缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術(shù)和人才，這些問題都嚴(yán)重制約著薪酬分配制度改革的進行。因此企業(yè)的分配迫切需要科學(xué)化、規(guī)范化和制度化。

（二）薪酬管理存在的問題

1、平均主義嚴(yán)重

第一，我國企業(yè)中，員工的業(yè)績與收入不相稱。在我國企業(yè)中由于受傳統(tǒng)思想的影響，很多高級管理人員不敢拿自己應(yīng)得的收入。由于受計劃經(jīng)濟體制和平均主義的影響，不少高級管理人員自己拿低報酬，以換取上下各方面的平衡及與政策相符合，極大地打消了工作的積極性。第二，企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內(nèi)部關(guān)鍵的技術(shù)、管理崗位人員的工資水平相與普通崗位人員的工資收入差距不大，工齡和資歷占重要地位，與受教育程度、是否企業(yè)關(guān)鍵核心崗位關(guān)系不大。這種分配方式使“按勞分配”成為表面形式，員工的薪酬傾向于平均化。

2、激勵方式單一

如果對員工長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業(yè)長期發(fā)展和長遠(yuǎn)利益著想。從目前狀況看，薪酬激勵方式主要是工資和獎金，對資本要素、勞動要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式使用較少，特別是對勞動要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式重視程度不夠。

（三）績效管理誤區(qū)

1、思想上認(rèn)識不足

當(dāng)今隨著人在企業(yè)中的地位的不斷上升，人力資源管理成為企業(yè)管理中的關(guān)鍵，而績效管理又是人力資源管理重要的一部分，但不是僅僅憑著人力資源部制定一個“完善”的考核指標(biāo)就萬事大吉。公司要提高績效需要將經(jīng)營任務(wù)落實到具體的人身上，人力資源部門需要為公司建立一個提高績效的共享的制度平臺，公司各部門應(yīng)在績效制度的平臺上做好部門員工的績效管理。

2、績效體系不健全

績效管理是一個長久性的問題，但對許多管理者來說還只是停留在概念的階段，沒有更深層次的認(rèn)識和理解，這給企業(yè)績效再生的推進造成了很大障礙，使績效管理偏離了正常的運行軌道。另外，管理者的責(zé)任心是決定績效管理執(zhí)行的重要因素。許多管理者不能把績效考核當(dāng)作檢驗員工工作成績的有效工具，一味為完成任務(wù)而完成任務(wù)，屆時考核的“含金量”就只剩下水分而已，員工對考核結(jié)果是不滿意的[2]。

2 建立薪酬與績效管理協(xié)同體系

（一）打破絕對平均主義

公平是實現(xiàn)薪酬達(dá)到滿足與激勵目的的重要成分之一，對于通過努力來獲得薪酬的員工來說，必須讓他們相信付出將會得到相應(yīng)的回報。否則工作積極性與主動性將大打折扣。但是并不是說在同一企業(yè)工作的員工工資是完全相等的。

薪酬的公平性可以分為內(nèi)部公平和外部公平性。內(nèi)部公平性是指同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得薪酬應(yīng)正比于各自的貢獻，只要比值一致，便是公平。在薪酬激勵中，要敢于張揚人才優(yōu)勢，要重點突出“人才優(yōu)勢是員工薪酬的分水嶺”。在企業(yè)內(nèi)部，使薪酬分配合理拉開差距，必須做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價和崗位分析。分析崗位工作的復(fù)雜性、難易程度、所需承擔(dān)的責(zé)任大小以及所需要工作能力、態(tài)度等方面來對崗位的價值進行量化評估，這是從根本上解決薪酬對內(nèi)公平的關(guān)鍵所在。

對外公平，實際是企業(yè)所提供的薪酬具有競爭力，是指企業(yè)本身的薪酬水平與市場薪酬水平比較，使企業(yè)的薪酬水平與本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)比較，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，以確保企業(yè)的薪資在市場中保持競爭力，能吸引并留住所需要的核心員工。提高企業(yè)的競爭力。

（二）完善創(chuàng)新薪酬管理制度

在現(xiàn)代市場中，每個企業(yè)都有不同的性質(zhì)，同一企業(yè)內(nèi)部又有許多形態(tài)各異的工作崗位，企業(yè)的薪酬管理制度也需要不斷完善和創(chuàng)新。企業(yè)應(yīng)建立以崗位工資為主的基本工資制度；實行靈活多樣的工資支付形式，如實行資本要素、勞動要素、管理要素、技術(shù)要素參與分配的方式。適當(dāng)?shù)膶嵭心晷街?、以及職?wù)貨幣化消費制度等激勵方式

（三）實現(xiàn)激勵方式多樣化

勞動、資本、技術(shù)是生產(chǎn)要素，經(jīng)營管理也是一種獨立的生產(chǎn)要素，產(chǎn)生經(jīng)營效益。因此，要進一步搞活企業(yè)，充分調(diào)動經(jīng)營者、科技人員、廣大勞動者的積極性和創(chuàng)造性，必須在“按勞分配”為主體的基礎(chǔ)上實行按要素分配的方式，根據(jù)實際情況，實行經(jīng)營者、職工持股和技術(shù)入股等形式，實現(xiàn)分配形式多樣化。

實施股權(quán)激勵有利于建立經(jīng)營者的長期激勵機制，應(yīng)當(dāng)積極實行。實行股權(quán)激勵的企業(yè)可引入獨立董事制度，組建企業(yè)薪酬委員會，由薪酬委員會提出股權(quán)激勵方案，禁止經(jīng)營者自己決定自己的收入分配。試行股權(quán)激勵，要注意處理好上市公司和存續(xù)企業(yè)之間的關(guān)系，合理調(diào)節(jié)兩部分企業(yè)，特別是經(jīng)營者之間的利益關(guān)系。

（四）正確認(rèn)識績效管理

要想有效地實施績效管理，就要從思想重視績效管理，正確認(rèn)識績效管理的理念，讓績效考核思想深入員工心中。首先，轉(zhuǎn)變觀念要從企業(yè)高層做起，要喚起企業(yè)高層對績效管理的重視作用，貫穿始終，直到績效管理完全實施后；其次，在績效管理實施過程中要擺正各部門、尤其是人力資源部的位置。最后，需對企業(yè)全體員工進行一次觀念再造，讓每一個部門和員工都認(rèn)識到績效管理的重要性，從而賦予每個員工自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升整體管理水平。使員工明確績效管理的作用，從而主動配合企業(yè)做好績效管理工作。

（五）建立完整的績效管理體系

建立完整的績效管理體系，就是建立績效管理的流程，從管理流程式的角度加以解決。使績效考核融入到管理流程之中，成為檢驗管理者管理效果和評價員工工作成績的有效工具。通常，一個完整的績效管理體系必須具備幾個流程：設(shè)定績效目標(biāo)，持續(xù)不斷的溝通、收集績效資料、表成文檔記錄、績效考核、績效管理體系的診斷和提高[3]。這幾個流程從績效目標(biāo)的設(shè)定開始到績效管理的診斷結(jié)束構(gòu)成一個完整的管理良性循環(huán)。目標(biāo)有了，過程式的溝通和業(yè)績輔導(dǎo)有了，績效記錄有了，再做員工的績效考核就容易得多。

參考文獻

[1]賴志花等：關(guān)于激勵—薪酬體系的探討，地質(zhì)技術(shù)經(jīng)濟管理，2004年第1期.

[2]霍楚紅：建立科學(xué)的員工績效管理系統(tǒng)，中山大學(xué)學(xué)報論叢，2002年第4期，第14-21頁.

[3]馬麗南：試論企業(yè)績效管理中存在的問題及其對策，科技資訊，2007年第4期.

作者簡介

陳粵斌（1992—），男，江西贛州人，福建師范大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院2015級企業(yè)管理專業(yè)碩士研究生。