姜海燕　曹剛　寶斯琴塔娜

摘 要：農民專業(yè)合作經濟組織作為企業(yè)的一種組織形式，其發(fā)展也要經歷初創(chuàng)、成長、成熟和衰退等不同生命周期階段。在企業(yè)生命周期的不同階段，內外部環(huán)境的變化必然會作用于農民專業(yè)合作經濟組織營銷渠道資源整合和運用的能力上，致使不同生命周期階段農合組織營銷渠道力表現也不盡相同。了解農民專業(yè)合作經濟組織在不同生命周期階段的營銷渠道力特征，對其營銷渠道力的提升具有重要意義。文章結合“六力模型”分析農民專業(yè)合作經濟組織不同生命周期階段的營銷渠道力特征，并提出相應的動態(tài)提升策略。

關鍵詞：企業(yè)生命周期；農民專業(yè)合作經濟組織；營銷渠道力

中圖分類號：F252.2 文獻標識碼：A

Abstract： The development of farmers' professional cooperative economic organization will go through different life cycle stages of start-up， growth， maturity and recession as a form of enterprise organization. In the different stages of enterprise life cycle， the change of internal and external environment will inevitably effect the ability of integrating and using marketing channel resources for the farmers' professional cooperative economic organization， so that marketing channel power is different in the different stages of life cycle. It is very important to understand characteristics of the marketing channel in different life cycle stages for farmers' professional cooperative economic organization， it will promote the promotion of the marketing channel power. This paper analyzes the characteristics of marketing channel power of farmers' professional cooperative economic organization in different life cycle stages combining with the“six force model”， and puts forward the corresponding dynamic promotion strategy.

Key words： enterprise life cycle； farmers' professional cooperative economic organization； marketing channel power

農民專業(yè)合作經濟組織作為農產品供應鏈條上的一個主體企業(yè)，其發(fā)展過程與一般企業(yè)的發(fā)展類似，都要經過初創(chuàng)、成長、成熟及衰退等不同生命周期階段。在不同發(fā)展階段，農民專業(yè)合作經濟組織的運行狀態(tài)不同，在整個價值鏈中的位置和地位不同，發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略不同，其營銷渠道選擇和營銷渠道力表現也不盡相同。對農民專業(yè)合作經濟組織在不同生命周期階段中的營銷渠道力特征進行分析，制定符合其成長規(guī)律的提升策略，對合理、有效地推動農合組織發(fā)展大有裨益。

1 理論綜述

1.1 企業(yè)生命周期理論

“企業(yè)生命周期”的概念最早是由馬森·海爾瑞在1959年提出的，他指出，看待企業(yè)可以延用生物學中“生命周期”的觀點，企業(yè)的成長與生物學中的生物成長曲線不謀而合，都要經歷誕生、成長、壯大、衰退、直至死亡的過程。企業(yè)必須不斷適應內外部環(huán)境的變化，進行管理方法、技術創(chuàng)新、組織結構等方面的調整，不斷自我修正，達到動態(tài)平衡。

美國哈佛大學葛瑞納（Larry E. Greiner）教授在1972年第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，并將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。1989年，伊查克·麥迪思在他的《企業(yè)生命周期》一書中，描述了各階段的行為特征，并把企業(yè)生命周期劃分為成長、成熟和老化三個階段，其中，成長階段又包括孕育期、嬰兒期、學步期，成熟階段包括青春期、盛年期、穩(wěn)定期，老化階段包括貴族期、官僚前期、官僚期與死亡期。我國學者陳佳貴（1988，1995）認為，企業(yè)生命周期是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退、直至死亡的過程，可以具體分為六個階段，即孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期[1]。周三多、鄒統(tǒng)釬（2002）依據企業(yè)的經營戰(zhàn)略把企業(yè)生命周期歸結為專業(yè)化、多元化和歸核化三個階段?？v觀前人研究，學者們對企業(yè)生命周期階段的劃分依據和階段數目各不相同，但大多數階段都可以劃歸入出生或啟動期、擴張期、成熟期和衰退期，這四階段論最為著名。

綜合前人研究思想，本文也把企業(yè)生命周期劃分為四個階段，即初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期。并基于以上四個階段，對農民專業(yè)合作經濟組織在不同成長階段的營銷渠道力進行分析并提出提升策略。

1.2 營銷渠道力內涵

關于營銷渠道力的內涵，理論界還沒有統(tǒng)一。弗蘭茨和蘭文（1959）教授將營銷渠道力劃分為報酬力、強制力、合約力、參照力、知識力，后來，蘭文教授和克魯格蘭斯基教授（1970）又補充了信息力，合稱“六力模型”。馮飛（2007）以此模型為基礎，提出：“營銷渠道力是指一個特定渠道成員控制或影響另一個成員行為的能力”[2]。本研究亦認同此觀點，認為農民專業(yè)合作經濟組織營銷渠道力是指組織對農戶、企業(yè)、消費者等其它渠道成員行為的影響或控制能力。并把營銷渠道力也劃分為報酬力、強制力、合約力、參照力、知識力和信息力六部分。其中，報酬力是指回報其他渠道成員的能力；強制力是指對其他渠道成員制裁的能力；合約力是指履行合約的自我約束能力；知識力是指在特定領域對知識感知或賦予其他渠道成員知識的能力；參照力是指使其他渠道成員對自己產生追隨行為的能力；信息力是指市場信息收集、分析與判定的能力。

2 企業(yè)生命周期各階段農民專業(yè)合作經濟組織營銷渠道力分析

在企業(yè)生命周期發(fā)展的不同階段，內外部環(huán)境的變化必然會作用并表現于農合組織營銷渠道資源整合和運用的能力上，致使不同生命周期階段農合組織營銷渠道力表現也不盡相同。具體表現如圖1所示。

2.1 初創(chuàng)階段的農民專業(yè)合作經濟組織營銷渠道力分析

農民合作經濟組織初創(chuàng)期的主要目標是使服務或產品在消費者和市場中得到認可并生存下來[4]。當前最緊要的任務就是如何融入到農產品產業(yè)鏈中，與上下游企業(yè)建立穩(wěn)固聯系，為發(fā)展鋪平道路。在該階段，農民專業(yè)合作經濟組織呈現出思想認識不夠、規(guī)模小、經濟實力不強、運行機制不健全、組織間合作少，區(qū)域跨度小等特征。農合組織作為剛剛起步的中介性組織，在整個農產品產業(yè)鏈中還沒有起到主導作用，在營銷渠道上表現為六力皆弱，綜合能力低下。

2.2 成長階段的農民專業(yè)合作經濟組織營銷渠道力分析

農民專業(yè)合作經濟組織經過一段時間的探索和努力，發(fā)展速度開始加快。主要體現在農合組織利潤增長較快，會員逐漸增多，規(guī)模不斷擴大，開始重視與渠道成員之間的長期合作，注重對社員的技術培訓、思想教育、種植（養(yǎng)殖）知識的傳播，有意識的提高產品質量，完善服務，想方設法吸引并抓住顧客。在此階段，農合組織與社員共享利潤，開始注重產品質量，努力打造拳頭產品，但其品牌還沒有建立或打響，信息平臺建設與共享機制還沒有完善，在渠道鏈條中的“話語權”和掌控權還不夠明顯。因此，這一階段，農合組織的渠道報酬力、合約力比較強，而參照力、知識力、信息力和強制力還有待進一步完善和增強，提高產品質量，提升服務意識是現階段農合組織營銷渠道力提升的重要法寶。

2.3 成熟階段的農民專業(yè)合作經濟組織營銷渠道力分析

在此階段，農民專業(yè)合作經濟組織發(fā)展步入正軌、運行平穩(wěn)、機制健全、制度規(guī)范、產品銷量穩(wěn)中有升、品牌和質量過硬，盈利水平達到高峰，在營銷渠道的管理能力上表現為“六力”皆強。農民專業(yè)合作經濟組織經過很長一段時間的不斷摸索、不斷前進，從初創(chuàng)到成長，再到成熟，農民專業(yè)合作經濟組織的運營和發(fā)展進入了鼎盛期。此階段，農民專業(yè)合作經濟組織的品牌已打響，消費者認知度較高，聲譽良好，組織利潤率提升，信息平臺建設較完善。在營銷渠道力方面表現為“六力”皆強。

2.4 衰退階段的農民專業(yè)合作經濟組織營銷渠道力分析

衰退期，合作社的主要特點是擁有較大的資本量，市場聲譽仍然存在，但面臨產品銷售減少、盈利下降和市場萎縮等問題，經營機制不能適應改革發(fā)展的需要，亟待二次創(chuàng)業(yè)。農合組織面臨成員對合作社關心減弱、對競爭對手的反擊能力降低、對合作社的忠誠度降低等問題。此階段，農合組織最明顯的表現為：利潤增長率快速下降，產品的質量、品種等都無法滿足需求，人員對先進知識與技術的把握和認知能力減弱，農合組織在產業(yè)鏈中的話語權開始下滑，甚至很多合作伙伴與成員開始退出組織，規(guī)?？s小[5]。報酬力、知識力、強制力、參照力都逐漸變弱，合約力和信息力雖然保持強勁，農合組織在渠道中的整體營銷渠道力開始減弱。

通過以上對農民專業(yè)合作經濟組織四個成長階段營銷渠道力的分析，不同生命周期階段營銷渠道力的特征表現可以總結如下，見表1。

3 基于企業(yè)生命周期的農民專業(yè)合作經濟組織營銷渠道力動態(tài)提升策略

企業(yè)生命周期不同階段西部地區(qū)農民專業(yè)合作經濟組織營銷渠道力的特征表現不盡相同，這必然會影響并作用于農合組織營銷渠道資源的整合和運用，從而使得其培育和發(fā)展渠道力所需要的資金、技術、人員等在不同時期不盡相同，農合組織營銷渠道力的培育、整合與提升在不同生命周期階段也存在顯著差異。由此，可以針對農民專業(yè)合作經濟組織不同發(fā)展階段從動態(tài)的視角為其營銷渠道力提升提出對策建議。

3.1 完善利益分配機制，規(guī)范契約關系是初創(chuàng)期農合組織渠道力提升的第一要務

通過對西部地區(qū)農合組織初創(chuàng)階段營銷渠道力特征的分析，我們發(fā)現，初創(chuàng)階段西部地區(qū)農合組織在營銷渠道力上表現為六力皆弱，綜合能力低下。此階段，農合組織剛剛成立，當前最緊要的任務就是如何融入到農產品產業(yè)鏈中，與上下游企業(yè)建立穩(wěn)固聯系，為發(fā)展鋪平道路。因此，此階段，西部地區(qū)農民專業(yè)合作經濟組織第一要務應當是完善利益分配機制，規(guī)范契約關系。

（1）完善西部地區(qū)農合組織利益分配方式

合理的利益分配不僅能夠吸引、激勵渠道成員，還能夠促使營銷渠道成員間有更為深度的合作，從而提高整個農產品產業(yè)鏈的競爭力。建立農合組織營銷渠道成員利益分享共生循環(huán)模式，農戶以資金、土地入股等方式加入農合組織，并轉入二、三產業(yè)參加勞動，獲得務工收入，還可以分享農合組織的利潤，在產業(yè)經營中可以參與管理、決策和監(jiān)督。農合組織與下游加工企業(yè)的利益分配也可以采用入股、合作等方式，簽訂統(tǒng)一購銷合同，明確各方收益分配比例，紅利分享方案等。同時，西部地區(qū)農合組織還要按國家規(guī)定提取法定盈余公積金，建立市場風險防范機制，逐步推行績效工資，激勵工作人員特別是高層管理人員，為組織帶來創(chuàng)意、創(chuàng)新和創(chuàng)收，促進西部地區(qū)農合組織平穩(wěn)健康成長。

（2）規(guī)范并強化渠道成員間的契約關系

在西部地區(qū)農合組織發(fā)展的初創(chuàng)期，農合組織的地位不很穩(wěn)固，農戶的參與積極性不高，大多是能人帶動或政府推動模式，組織結構松散，合約力太弱。因此，要在堅持“民辦、民管、民受益”的原則下，建立農戶與合作社之間明確的契約條款，確定農民與合作組織的權利義務關系，與農戶之間建立緊密聯系。同時，還要規(guī)范并強化與企業(yè)間的契約關系，簽訂受法律約束和保護的合同條款，明確風險和利益，并可以通過相互參股的方式，與農產品加工、流通企業(yè)建立聯系，參與農產品流通加工，獲得額外收益，實現組織利潤最大化。

3.2 提高產品質量，提升服務意識是成長期農合組織渠道力提升的重要法寶

成長期，農合組織已經擺脫了最初的艱難創(chuàng)業(yè)階段，其報酬力和合約力已得到明顯提升，而參照力、知識力、信息力和強制力還有待進一步增強，提高產品質量，提升服務意識是現階段農合組織營銷渠道力提升的重要法寶。

（1）努力提高農合組織產品質量

當前，我國農產品消費注重綠色、環(huán)保、優(yōu)質、無公害，農產品質量已經成為我國消費者關注的首要問題。產品質量不僅關乎到農合組織的聲譽和形象，更關系到消費者的身體健康，優(yōu)質的農產品會吸引消費者形成消費偏好，進而重復購買，成為忠誠客戶，同時對農合組織營銷渠道的信任也會增強，可以對渠道成員施以更大的影響。西部地區(qū)地理條件得天獨厚，資源富足，可以開展特色農業(yè)，生產綠色無公害農產品，再與品牌建設相結合，走特色農產品發(fā)展路線，獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢。

（2）構建信息服務通道

縱觀西部地區(qū)農合組織發(fā)展歷程，信息匱乏是其發(fā)展受限的主要原因。西部地區(qū)農合組織在其成長階段，要注重自身信息服務通道的建設，解決營銷渠道信息溝通障礙問題。首先，建設西部地區(qū)農村信息服務體系。在政府的扶持下，注重“電腦下鄉(xiāng)”工程，加快網絡建設、圖書文化建設，拓寬農民獲取農業(yè)相關信息技術的途徑，培育高級農業(yè)技術人員，最大程度地滿足農民和西部地區(qū)農合組織對農業(yè)專業(yè)技術信息、市場信息等方面的需求。其次，加強西部地區(qū)農合組織信息技術平臺建設。西部地區(qū)農合組織要設立自有信息共享平臺，掌握農戶生產情況、技術情況等基本農業(yè)生產信息，并能夠進行隨時隨地的指導；及時了解消費者偏好、農產品價格等市場信息的變動，增強營銷渠道議價能力；發(fā)展網絡銷售等多種依托信息平臺的新型銷售渠道。為農產品產業(yè)鏈上游農戶、下游企業(yè)提供優(yōu)質周到服務，增強產業(yè)鏈競爭力。

3.3 打造名優(yōu)品牌，加強橫向聯合是成熟期農合組織渠道力提升的制勝利器

西部地區(qū)農民專業(yè)合作經濟組織發(fā)展到了成熟期，雖然在營銷渠道力方面表現為“六力”皆強，但為延長成熟期這一發(fā)展階段，必須對其營銷資源進行適度整合與合理運用，努力打造名優(yōu)品牌，加強農產品產業(yè)鏈間的橫向聯合，完善并提升信息服務和技術網絡平臺建設，助推農合組織持續(xù)健康發(fā)展。

（1）加強農合組織農產品品牌建設

隨著西部地區(qū)經濟的發(fā)展，農合組織作為參與市場經濟活動的主體，品牌形象和品牌建設也是其獲取競爭優(yōu)勢的重要手段。西部地區(qū)得天獨厚的特色資源優(yōu)勢，使得特色農產品品牌創(chuàng)建和推廣較易實現，農合組織可以通過品牌化提升整體競爭能力。品牌化戰(zhàn)略需要從幾個方面協調發(fā)展。第一，從提升農合組織經營管理水平入手，推行統(tǒng)一的生產標準、統(tǒng)一的商標、統(tǒng)一的包裝、統(tǒng)一的運銷結算，提升生產效率，最大程度地降低內部信息成本、交易成本和監(jiān)督管理成本。第二，注重自有品牌建設，關注市場動態(tài)，加大品牌推介，提升自有品牌知名度、美譽度進而發(fā)揮品牌效應。第三，品牌需要結合西部地區(qū)農合組織特色農業(yè)，培養(yǎng)特色農產品，依靠產品創(chuàng)新獲取競爭優(yōu)勢。品牌化戰(zhàn)略的實施，能夠最大限度地規(guī)避市場風險，提升對營銷渠道的控制、影響能力。

（2）加強西部地區(qū)農合組織的橫向整合

在規(guī)范、優(yōu)化西部地區(qū)農合組織運作機制后，要通過橫向聯合，進入農產品價值鏈高端，獲取組織長遠發(fā)展。首先，可以向農產品營銷渠道流通領域發(fā)展。加強西部地區(qū)農合組織與流通企業(yè)的契約聯系，采用入股、合作等方式進入農產品營銷渠道的流通、銷售環(huán)節(jié)。渠道權利要向農產品加工、流通企業(yè)傾斜，強化與龍頭企業(yè)的契約關系，進入農產品加工、流通領域，改變強制力向龍頭企業(yè)傾斜的狀況。第二，發(fā)展以西部地區(qū)農合組織為核心的新型流通模式。借鑒國內外先進地區(qū)農產品流通模式，發(fā)展諸如“農戶+農民專業(yè)合作經濟組織+集貿市場”、“農戶+農民專業(yè)合作經濟組織+現代超市”等新型農產品流通模式。加強終端控制能力，開展“農超對接”、網絡銷售等多種新型流通模式，增強西部地區(qū)農合組織營銷渠道力。

（3）完善并提升信息服務和技術網絡平臺建設

現階段，農合組織要完善并提升村鎮(zhèn)信息工程建設，及時解決農業(yè)生產與市場信息脫節(jié)問題，為農民提供及時有效的種植、病蟲害、溫度控制、天氣、價格等相關信息，普及并提高社員應用信息化手段的能力，嚴格篩選高質量信息，使社員提高信息意識，通過提供信息服務、采用信息技術，共同致富。農業(yè)合作經濟組織也要更新觀念，主動關注并及時了解市場供求與價格信息，適時把握營銷渠道信息，增強渠道競爭力。電子商務更是順應時代潮流，新興出現的農產品營銷平臺，它可以將農業(yè)生產的產前、產中、產后諸多環(huán)節(jié)有機的結合起來，有效解決農產品流通、農業(yè)信息鴻溝等關鍵問題，農合組織還要加快電子商務網絡平臺建設，逐步開通并發(fā)展訂單農業(yè)、農產品網絡銷售、微信銷售等新型銷售模式。

3.4 保障契約關系，削弱對營銷渠道的掌控力是衰退期農合組織的現實選擇

進入衰退期，農合組織的發(fā)展已經后勁不足，運營管理、人員管理、市場管理等都開始走下坡路，面臨轉型或退出的農合組織，保障契約關系，削弱對營銷渠道的掌控力是其現實選擇。

（1）對現有的契約關系給予保障

衰退期，不管農合組織選擇轉型或退出，為維護自身聲譽和承擔應負的社會責任，都應該按照法律合同約束，嚴格執(zhí)行已簽訂的合同契約，如有通過其他方式協商解決的，可以按照后續(xù)合同條款商議解決。對于退出的農合組織，其財產分割應當自分立決議作出之日起十日內通知債權人，保障債券人權益。

（2）削弱對營銷渠道的掌控力

衰退期，農合組織會朝著二個方向發(fā)展，轉型或退出。此時，農合組織營銷渠道要盡量減少存貨，快速清貨，回收貨款，維護農民合法權益；對營銷渠道的控制力也要逐漸減弱，逐步撤出或賣掉所持有的加工企業(yè)或流通企業(yè)股份，淡出農產品產業(yè)鏈縱向一體化組織模式，特意削弱其對營銷渠道的掌控力，隨時準備轉型或退出市場。

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