奚曉鳴， 田志宏， 吳迎新

(1. 天津中醫(yī)藥大學(xué)第一附屬醫(yī)院財務(wù)處， 天津 300193； 2. 天津大學(xué)財務(wù)處， 天津 300072)

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BSC架構(gòu)下的公立醫(yī)院績效管理體系研究

奚曉鳴1， 田志宏2， 吳迎新2

(1. 天津中醫(yī)藥大學(xué)第一附屬醫(yī)院財務(wù)處， 天津 300193； 2. 天津大學(xué)財務(wù)處， 天津 300072)

摘要：針對我國的公立醫(yī)院績效管理多停留在事后考核階段和過分關(guān)注經(jīng)濟(jì)指標(biāo)以及缺乏科學(xué)性的現(xiàn)狀，在闡述了相關(guān)概念與理論的基礎(chǔ)上，探討了以BSC為架構(gòu)的醫(yī)院績效管理體系的設(shè)計與應(yīng)用，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合醫(yī)院的實際情況，將BSC的4個維度綜合起來，設(shè)計出一套行之有效的醫(yī)院績效管理體系。

關(guān)鍵詞：績效管理體系； 平衡計分卡； 戰(zhàn)略

2009年，我國新醫(yī)改相關(guān)文件中明確提出，要完善醫(yī)院內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)，將績效考核機(jī)制作為醫(yī)院科學(xué)化管理的主要內(nèi)容。2012年3月14日，國務(wù)院印發(fā)的《“十二五”期間深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革規(guī)劃暨實施方案》中強(qiáng)調(diào)，要建立以公益性質(zhì)和運行效率為核心的公立醫(yī)院績效考核體系，進(jìn)一步積極推進(jìn)公立醫(yī)院改革。

一、 醫(yī)院績效管理和績效考核

績效管理是一個完整的、持續(xù)不斷的循環(huán)管理系統(tǒng)，包括計劃、執(zhí)行、評估和反饋4個環(huán)節(jié)，具有系統(tǒng)性和目標(biāo)性[1]。

醫(yī)院績效管理是指醫(yī)院管理者為實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的建立、分解和員工的業(yè)績評價等，將績效管理的一系列方法運用于醫(yī)院日常管理之中，以不斷提高和改善員工的職業(yè)能力，引導(dǎo)和激勵其業(yè)績表現(xiàn)所作的一系列活動。

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進(jìn)行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過程和方法，是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。

醫(yī)院的績效考核是通過績效考核的方法來對醫(yī)護(hù)人員的業(yè)務(wù)技能、職業(yè)素養(yǎng)等進(jìn)行綜合評價，實現(xiàn)按勞取酬，在保證薪酬分配合理的前提下，適度獎懲，能在一定程度上提高醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，使其在醫(yī)院中發(fā)揮最大的作用，從而有效地提高整體的凝聚力，促進(jìn)醫(yī)院的健康可持續(xù)發(fā)展[2]。

二、 醫(yī)院績效管理體系的設(shè)計與應(yīng)用

1. BSC理論在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中的意義

BSC是“平衡計分卡”的英文縮寫，是一種根據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計的評價指標(biāo)體系。該理論由美國的卡普蘭和諾頓于1992年共同提出，旨在從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長4個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的、具體的、量化的指標(biāo)及目標(biāo)值的一種戰(zhàn)略管理體系[3]，它能夠有效地解決戰(zhàn)略實施中存在的很多問題。因此，平衡計分卡可以理解為一種溝通工具，使員工更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。它不僅適用于企業(yè)，也同樣適用于公立醫(yī)院等事業(yè)單位。它可以有效地將財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)有機(jī)的融合在一起，通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長這4個維度對醫(yī)院績效進(jìn)行全面評價，從而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效評價的具體指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、項目和行為等[4]。

2. BSC理論在醫(yī)院績效管理體系應(yīng)用中的戰(zhàn)略導(dǎo)向

建立醫(yī)院的績效管理體系必須先確立戰(zhàn)略導(dǎo)向，一套行之有效的、正確的戰(zhàn)略定位會引領(lǐng)醫(yī)院走向繁榮與成功，否則會讓醫(yī)院陷入混亂，甚至一蹶不振。戰(zhàn)略實際上是通過選擇一套與你的對手不同的做法，為你的顧客創(chuàng)造與眾不同的價值，從而將你與競爭對手區(qū)分開來[5]。平衡計分卡通過4個維度選用的各種目標(biāo)與指標(biāo)將戰(zhàn)略分解成各個部分，從而將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為人人都明白的說法并成為日常工作的重點。

以BSC為架構(gòu)的醫(yī)院績效管理體系，可以在戰(zhàn)略層面上把管理對象規(guī)范為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這4個維度[6]，同時對醫(yī)院戰(zhàn)略定位進(jìn)行詳細(xì)分析，使得戰(zhàn)略績效與醫(yī)院業(yè)務(wù)內(nèi)容緊密相關(guān)，并可以據(jù)此制定醫(yī)院戰(zhàn)略績效計劃。在戰(zhàn)略績效的實施過程中，進(jìn)行實時的控制與調(diào)整；重要的是要對醫(yī)院績效進(jìn)行考核和評價，根據(jù)績效考核結(jié)果的反饋調(diào)整新的績效計劃，形成首尾銜接的績效管理循環(huán)。

3. BSC理論架構(gòu)下的醫(yī)院績效管理體系構(gòu)建

對于公立醫(yī)院來說，以BSC為架構(gòu)的醫(yī)院績效管理體系必須要遵循社會效益和經(jīng)濟(jì)效益相統(tǒng)一的原則，激勵與約束相結(jié)合，有效引導(dǎo)員工個人利益服從醫(yī)院的整體利益，個人行為服從醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)用平衡計分卡理論從財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長4個維度，選取恰當(dāng)?shù)?、具有可比性、可操作性的指?biāo)對醫(yī)院績效進(jìn)行考核。

(1) 財務(wù)維度。擁有充足、相對穩(wěn)定的資金是醫(yī)院健康發(fā)展，持續(xù)為患者提供醫(yī)療服務(wù)的前提保證，隨著醫(yī)療市場的競爭加劇和醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)模擴(kuò)張，醫(yī)院對資金需求日益強(qiáng)烈。過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)指標(biāo)，會導(dǎo)致醫(yī)療人員為提高科室收入而過分關(guān)注經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)。醫(yī)院在財務(wù)戰(zhàn)略上應(yīng)著眼于合理編制預(yù)算、開展全成本核算，降低可控成本，提高資源利用率。結(jié)合顧客維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度綜合考慮， BSC績效指標(biāo)中財務(wù)維度可以設(shè)計為科室總收入、藥占比、百元收入材料消耗等，并將財務(wù)指標(biāo)與其他三種指標(biāo)恰當(dāng)?shù)胤峙錂?quán)重，以修正財務(wù)指標(biāo)在醫(yī)療人員工作中的重心。

(2) 顧客維度。醫(yī)院作為為患者提供醫(yī)療健康服務(wù)的機(jī)構(gòu)，患者的滿意度顯得尤為重要，既可作為評價醫(yī)院的依據(jù)，也可作為檢查醫(yī)療工作成效的重要指標(biāo)。為提高患者滿意度，醫(yī)院可以通過改善就醫(yī)環(huán)境來提高就醫(yī)條件；從服務(wù)理念來看，可增加醫(yī)生與患者的溝通交流，滿足患者多方面需求；從醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)來看，可以主動出示患者的醫(yī)療消費清單，讓患者對消費情況清晰明了。在BSC績效指標(biāo)中，顧客維度可以設(shè)計為患者滿意度測評、儀表及服務(wù)態(tài)度等。

(3) 內(nèi)部流程維度。醫(yī)院內(nèi)部流程是患者和醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)息息相關(guān)的作業(yè)流程，對于內(nèi)部流程維度考核的目的是促進(jìn)醫(yī)院流程的優(yōu)化，提高醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療安全和服務(wù)效率。如何優(yōu)化臨床醫(yī)療路徑，選擇最佳的治療方案；如何在最短時間內(nèi)為患者解除病痛，提高醫(yī)療服務(wù)效率等，這些是設(shè)計內(nèi)部流程維度應(yīng)綜合考慮的問題。在BSC績效指標(biāo)中內(nèi)部流程維度可以設(shè)計為門診量、處方合格率、病床使用率、乙級病案率等。

(4) 學(xué)習(xí)與成長維度。為了更好的為患者和社會服務(wù)，醫(yī)院需構(gòu)建一支結(jié)構(gòu)合理、訓(xùn)練有素的人才隊伍，并為人才成長創(chuàng)造良好的環(huán)境，將人力資源迅速轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y本。因此，在知識經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的今天，醫(yī)院要培養(yǎng)和引進(jìn)高素質(zhì)人才，定期不定期對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行培訓(xùn)，讓人才成為醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展的動力之源。在BSC績效指標(biāo)中學(xué)習(xí)與成長維度可以設(shè)計為論文發(fā)表數(shù)量及等級、SCI論文收錄數(shù)量、科研課題立項數(shù)量及級別、繼教達(dá)標(biāo)率等。

4. 實證分析

以某大型三甲醫(yī)院X為例，對該醫(yī)院戰(zhàn)略性思路的形成過程進(jìn)行分析，進(jìn)一步形成戰(zhàn)略性目標(biāo)，再通過平衡計分卡(BSC)進(jìn)行分析，據(jù)以設(shè)計醫(yī)院績效管理體系。

(一) 戰(zhàn)略性思路的形成

使命、愿景及價值觀與平衡計分卡(BSC)相結(jié)合形成戰(zhàn)略性思路(見圖1)。

圖1　戰(zhàn)略性思路形成

(二) 戰(zhàn)略目標(biāo)的形成

以“戰(zhàn)略性思路”中的“發(fā)揮中醫(yī)特色，創(chuàng)新發(fā)展，滿足患者日益提高的需求”的思路為例，構(gòu)成具有中醫(yī)特色的戰(zhàn)略目標(biāo)(見圖2)。

圖2　戰(zhàn)略目標(biāo)的形成

以X醫(yī)院為例，以平衡計分卡(BSC)為架構(gòu)，整合戰(zhàn)略性思路與戰(zhàn)略性目標(biāo)，結(jié)合4個維度，分析推斷出關(guān)鍵因素，通過對全院職工發(fā)放調(diào)查問卷確定相關(guān)指標(biāo)權(quán)重，據(jù)以設(shè)計出該醫(yī)院的績效管理體系的相關(guān)指標(biāo)(見表1)。

表1　BSC績效管理指標(biāo)設(shè)計表

續(xù)表1

維度關(guān)鍵因素指標(biāo)內(nèi)容(每項指標(biāo)滿分100分)組合權(quán)重學(xué)習(xí)與成長維度(0.2)科研能力(0.5)SCI論文收錄數(shù)量(0.2)年度發(fā)表SCI論文累計影響因子10分/篇……0.02科研立項獲獎件數(shù)及級別(0.3)省部級一等獎第1完成人,20分/項……0.03科研課題立項數(shù)量及級別(0.3)主持國家級項目,40分/項……0.03發(fā)表論文數(shù)量及等級(0.2)本年度論文人數(shù)/科室人數(shù)≥50%,100分;50%～30%,70分;30%～10%,50分;10%以下,20分……0.02學(xué)習(xí)與成長維度(0.2)教學(xué)能力(0.5)繼教達(dá)標(biāo)率(0.3)科室年度繼教合格率達(dá)90%,得30分……0.03“三基”考核通過率(0.25)通過率達(dá)100%,得25分。0.025教學(xué)課題申報及獲獎情況(0.2)申報天津市級教學(xué)課題獲批得15分;獲得天津市級教學(xué)成果獎得15分……0.02臨床帶教情況(0.25)完成每月至少2次小講課,每次1月教學(xué)查房等得15分……0.025財務(wù)維度(0.15)科室運營(0.5)科室管理(0.5)科室總收入(0.6)基數(shù)為當(dāng)年全院平均數(shù)0.045百元收入藥品、衛(wèi)生材料消耗(0.2)基數(shù)為當(dāng)年全院平均數(shù)0.015百元固定資產(chǎn)醫(yī)療收入(0.2)基數(shù)為當(dāng)年全院平均數(shù)0.015藥占比(0.5)基數(shù)為當(dāng)年全院平均數(shù)0.0375物價管理及執(zhí)行情況(0.3)違反醫(yī)療服務(wù)和藥品價格政策,多計費、多收費者扣30分……0.0225出勤率(0.2)定期檢查和抽查結(jié)合,根據(jù)缺勤或遲到的比例扣分……0.015

三、 結(jié)語

在醫(yī)改大背景下，公立醫(yī)院面對既要保證公益性的特點，又要在競爭日益激烈的醫(yī)療市場中占據(jù)一席之地，醫(yī)院要想實現(xiàn)持續(xù)性發(fā)展，必須有一套行之有效的績效管理體系作為支撐。這套績效管理體系必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以平衡計分卡(BSC)作為公立醫(yī)院績效管理的基本架構(gòu)，將戰(zhàn)略形成與戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)相整合，同時結(jié)合醫(yī)院的實際情況，將BSC的4個維度綜合起來，設(shè)計出行之有效的醫(yī)院績效管理體系。這個體系從以前的事后績效考核提升到全面的績效管理，滲透到管理的全過程中，對于醫(yī)院的精細(xì)化管理是一個很大的提升，在行業(yè)競爭日益激烈的今天，必然會促進(jìn)醫(yī)院的整體競爭實力和可持續(xù)發(fā)展能力的進(jìn)一步提高。

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收稿日期：2016-01-29.

作者簡介：奚曉鳴(1976—)，男，高級會計師.

通訊作者：奚曉鳴，766309990@qq.com.

中圖分類號：R-05

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號：1008-4339(2016)04-314-04

Public Hospitals’ Performance Management System Based on Balance Score Card

Xi Xiaoming1, Tian Zhihong2, Wu Yingxin2

(1. Financial Department, First Teaching Hospital of Tianjin University of Traditional Chinese Medicine, Tianjin 300193, China； 2. Financial Department, Tianjin University, Tianjin 300072, China)

Abstract:Considering that performance management of the public hospitals in China still stays in the stage of post examination, paying too much attention to the economic indicator and lack of scientific nature, the public hospitals must develop a performance management system based on the explanation of the relevant conception and theory. Guided by the strategy and based on the actual condition of hospitals, the public hospitals can design an effective performance management through combining four dimensions of BSC.

Keywords:performance management system; balanced score card; strategy