●白玉　鄔舒欣

“60后”中層管理者工作倦怠的干預(yù)措施研究

●白玉鄔舒欣

本文從人口老齡化背景出發(fā)，結(jié)合我國(guó)當(dāng)前正在制定的延遲退休政策，探討了“60后”中層管理者的工作倦怠問(wèn)題，構(gòu)建了“工作投入-工作倦怠”交互作用模型。文章提出從實(shí)施員工協(xié)助計(jì)劃、樹立以“服務(wù)、和諧、互助”為導(dǎo)向的企業(yè)文化理念、建立“四位一體”的崗位管理機(jī)制和采取多元激勵(lì)等干預(yù)措施來(lái)實(shí)現(xiàn)“60后”中層管理者從工作倦怠向工作投入的轉(zhuǎn)變，從而為企業(yè)管理和激勵(lì)“60后”中層管理者提供啟示和借鑒。

老齡化延遲退休政策“60后”中層管理者工作倦怠干預(yù)措施

“60后”是指1960年1月1日至1969年12月31日出生的一代人。這一代人歷經(jīng)了文化大革命、改革開放等重大國(guó)家變革，并且有幸成為恢復(fù)高考后最早一批接受高等教育的人。如今，這一代人在各行各業(yè)中的不乏中流砥柱，擔(dān)任行業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍者或企業(yè)管理者。然而，為了積極應(yīng)對(duì)人口老齡化問(wèn)題，我國(guó)自2015年起就已開始逐步制定和有序推進(jìn)延遲退休政策。一旦該政策正式出臺(tái)，“60后”將可能成為我國(guó)首批延遲的員工。在這個(gè)群體中，“60后”中層管理人員是一個(gè)需要特別關(guān)注的群體。他們大多是企業(yè)建設(shè)的貢獻(xiàn)者，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度高、責(zé)任性強(qiáng)，是企業(yè)重要的中樞系統(tǒng)，但是由于處于職業(yè)發(fā)展的維持期或衰退期，以及工作環(huán)境帶來(lái)的過(guò)度壓力，他們?cè)谇榫w和行為上極易出現(xiàn)不穩(wěn)定的情況，這種不穩(wěn)定狀況甚至?xí)绊懫髽I(yè)整體發(fā)展。于是，“60后”中層管理人員的“工作倦怠”問(wèn)題成了企業(yè)無(wú)法回避且亟待應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)。本文旨在探討“60后”中層管理者的工作倦怠問(wèn)題并提出對(duì)應(yīng)的干預(yù)措施，以期對(duì)企業(yè)人力資源管理者提供重要的管理啟示。

一、工作環(huán)境變化下“60后”中層管理者工作倦怠

“工作倦怠”（job burnout）是指員工在工作中表現(xiàn)出的情感衰竭（emotional exhaustion）、去人性化（depersonalization）、無(wú)成就感（inefficacy）的狀態(tài)（Maslach，2001）。它最初源自臨床心理學(xué)的研究，后來(lái)學(xué)者Schutte等（2000）用譏誚態(tài)度（cynicism）、職業(yè)效能低下（reduced professional efficacy）分別替代了去人性化和無(wú)成就感這兩個(gè)維度。工作倦怠普遍存在于服務(wù)業(yè)、衛(wèi)生行業(yè)，并已延伸到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、教育等各個(gè)行業(yè)。從本質(zhì)上來(lái)講，工作倦怠強(qiáng)調(diào)了工作壓力（如情緒壓力、人際壓力）帶給員工工作狀況不良影響，包括緊張、焦慮、疲倦等負(fù)面情緒表現(xiàn)，對(duì)工作產(chǎn)生疏遠(yuǎn)、脫離和譏誚的行為傾向，并不斷弱化工作成就感和自我評(píng)價(jià)（徐長(zhǎng)江、時(shí)勘，2003）。Maslach（2001）指出，工作倦怠并非獨(dú)立的，而是工作投入不斷銷蝕，由精力旺盛，高工作效能向精力枯竭、自我效能低下漸變的過(guò)程。這點(diǎn)在企業(yè)對(duì)“60后”中層管理者群體的管理問(wèn)題中表現(xiàn)得尤為突出。

大部分“60后”員工沿著職業(yè)發(fā)展路徑走上了企業(yè)中層管理崗位，成為聯(lián)系企業(yè)上下關(guān)系的橋梁，在企業(yè)內(nèi)外扮演中堅(jiān)力量的角色。但是，工作角色和工作環(huán)境的變化往往會(huì)引發(fā)“60后”中層管理者強(qiáng)烈的心理失衡，在工作過(guò)程中承受著較大的壓力和痛苦（如表1所示）。總的來(lái)說(shuō)，“60后”中層管理者的工作倦怠有如下四個(gè)方面：

第一，職業(yè)生涯現(xiàn)高原，“人—崗”需求難匹配。

“職業(yè)高原”這一概念由學(xué)者Ference于1977年提出，是指在個(gè)體職業(yè)生涯中的某個(gè)階段，個(gè)體獲得進(jìn)一步晉升的可能性很小。后來(lái)，學(xué)者Feldman和Weitz（1988）進(jìn)一步指出，職業(yè)高原意味著個(gè)體工作上接受進(jìn)一步增加責(zé)任與挑戰(zhàn)的可能性很小。而我國(guó)傳統(tǒng)組織大多采用“梯形晉升”模式，組織中升遷受年齡因素影響很大。以高校和科研機(jī)構(gòu)為例，人過(guò)了45歲就基本脫離國(guó)家多項(xiàng)人才栽培計(jì)劃的對(duì)象范圍，難以實(shí)現(xiàn)升遷。在現(xiàn)代企業(yè)中，管理者年輕化更已經(jīng)成為一大趨勢(shì)。如今最小的“60后”中層管理者的年齡已達(dá)到47歲，其中許多人面臨著“職業(yè)高原”的困擾，很容易失去了前進(jìn)目標(biāo)和工作動(dòng)力，并產(chǎn)生“我不再擁有創(chuàng)造價(jià)值的能力”、“不論如何努力也很難再取得更大成就”等巨大的心理落差，這種“高不成，低不就”的崗位現(xiàn)狀與“60后”的中層管理者對(duì)崗位的期望和對(duì)自我發(fā)展的愿景不相匹配。同時(shí)，個(gè)人失去或無(wú)法獲取特定的滿足工作要求的資源，也是導(dǎo)致工作倦怠產(chǎn)生（徐長(zhǎng)江、時(shí)勘，2003）。雖然“60后”中層管理者在工作經(jīng)驗(yàn)、人際關(guān)系等方面較新生代員工資源更豐富，但由于缺乏充分的組織支持，加上以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新興市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，企業(yè)對(duì)資源獲取途徑、資源整合和高效利用都提出了更先進(jìn)、更高端的要求，傳統(tǒng)的資源獲取途徑和資源管理方式已不能滿足與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)中層管理崗位的需求，因此，這種崗位對(duì)資源的需求與個(gè)人所能支配的資源之間的不匹配極大削弱了“60后”中層管理者對(duì)工作崗位的熱情，造成工作倦怠。

第二，固有價(jià)值觀受沖擊，團(tuán)隊(duì)管理矛盾多。

年輕一代的入職在為企業(yè)帶來(lái)了新鮮勞動(dòng)力的同時(shí)也引入了新的文化價(jià)值理念。代際間成長(zhǎng)環(huán)境的差異和時(shí)代背景的轉(zhuǎn)變導(dǎo)致“60后”中層管理者固有的價(jià)值觀面臨與現(xiàn)代社會(huì)主流價(jià)值理念的激烈交鋒。在組織管理上，“60后”中層管理者更傾向于軍事化和等級(jí)制管理方式，按照規(guī)范、嚴(yán)格的管理制度約束工作行為，而與年輕員工張揚(yáng)個(gè)性自我，追求自由平等的價(jià)值理念差異甚大。在管理決策上，“60后”中層管理者更注重集體利益，擅于運(yùn)用歷史經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，盡可能回避未知的風(fēng)險(xiǎn)。而年輕員工則更關(guān)注自我價(jià)值的發(fā)揮和自我利益的保障，并敢于冒風(fēng)險(xiǎn)行事，以新思維、新路徑尋找解決方案（邱靜，2010）。因此，與年輕員工相處時(shí)常常被作為“老古董”、“冷面老板”，難以實(shí)現(xiàn)理想的溝通與合作，這種沖擊使“60后”中層管理者內(nèi)心深感苦惱，也降低了對(duì)管理職能的勝任力。

第三，角色沖突遇困惑，自我調(diào)整意識(shí)弱。

角色沖突（role conflict）是指?jìng)€(gè)人由于在家庭、企業(yè)和社會(huì)中扮演的不同角色所要求和期望的行為、責(zé)任不一致而產(chǎn)生的矛盾心理（Maslach，2001）。已有研究表明，角色沖突與員工工作倦怠高度相關(guān)，可以作為預(yù)測(cè)員工工作壓力和工作耗竭的重要變量（Elloy et al.，2001；Moore，2000）。而“60后”中層管理者普遍承擔(dān)多種社會(huì)角色，常常被迫陷入各種角色沖突之中。在家庭中，作為長(zhǎng)輩或家長(zhǎng)對(duì)家庭承擔(dān)的義務(wù)與作為企業(yè)中層管理者具有的責(zé)任相沖突，難以“兩全其美”往往使他們承受著情感上的煎熬，充滿對(duì)家庭的歉意。在工作中，他們既是高層管理者的命令執(zhí)行者，必須面對(duì)存在于“年長(zhǎng)者”身份對(duì)尊重的需求與“下屬”身份對(duì)職業(yè)準(zhǔn)則的恪守兩者間的矛盾，又是對(duì)下級(jí)員工傳達(dá)命令，指揮實(shí)施的領(lǐng)頭人，既要維護(hù)企業(yè)的形象，起示范作用，又要激勵(lì)下級(jí)員工發(fā)揮潛力和自我成長(zhǎng)，同時(shí)他們還是平級(jí)的共事者，合作與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系共存。他們?cè)谄髽I(yè)中的三重角色也讓“60后”中層管理者常常陷入成為“救火者”和“傳話筒”的尷尬。此外，在處理上下級(jí)關(guān)系時(shí)，遭受誤會(huì)和抱怨，在人事管理上往往缺乏有效授權(quán)（Katzenbach，1996）。

此外，“60后”中層管理者對(duì)角色沖突長(zhǎng)期保持耐受的態(tài)度，且缺少能夠傾述和情感宣泄的對(duì)象，以致他們面對(duì)這些角色沖突中遇到的困惑時(shí)往往采取克制、壓抑內(nèi)心情感的方式，未能及時(shí)進(jìn)行有效的自我調(diào)整，成為他們產(chǎn)生焦慮、壓力的心理狀況，工作滿意度和成就感下降的“導(dǎo)火索”。

第四，保守思想束發(fā)展，心有余而力不足。

從某種意義上來(lái)講，“60后”中層管理者擁有的特殊經(jīng)歷造就了他們某種特殊的優(yōu)勢(shì)，如扎實(shí)的理論知識(shí)、深厚的技術(shù)功底、較強(qiáng)的人際交往處理能力等，這些能力正是現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)前迫切需要的隱形資源。特別是作為企業(yè)管理人員，知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積淀能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、樹立形象，并成為企業(yè)在現(xiàn)代市場(chǎng)中創(chuàng)建優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位的重要資產(chǎn)。然而，大多數(shù)“60后”中層管理者在思想上仍偏保守，安于現(xiàn)狀。這與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展日新月異的大背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈到幾近殘酷的現(xiàn)實(shí)明顯不符。同時(shí)，“60后”中層管理者雖然還身強(qiáng)力壯，但是在接受新事物方面明顯速度較慢，并且企業(yè)在這方面的投入和配套措施還相當(dāng)不完善，這使得他們?cè)趧?chuàng)新方面遭遇瓶頸。

二、工作投入與工作倦怠的交互模型及其作用機(jī)制

工作投入（work engagement）是指與工作倦怠相反的工作態(tài)度，是個(gè)體積極的、精力充沛的、具有快樂(lè)、愉悅感知體驗(yàn)的工作態(tài)度（Maslach，2001）。它通常用精力（energy）、卷入（involvement）和效能（efficacy）來(lái)衡量。他們認(rèn)為，工作倦怠是對(duì)工作投入的銷蝕，兩者構(gòu)成工作態(tài)度三維連續(xù)體的兩個(gè)極端，Schaufeli（2002）在此基礎(chǔ)上提出，以激活（activation）和認(rèn)同（identification）為特征的工作幸福感是建立在兩種極端工作態(tài)度之間的重要維度?；谝延醒芯?，本文構(gòu)建了針對(duì)“60后”中層管理人員工作態(tài)度變化的“工作投入——工作倦怠”的交互作用模型（如圖1所示）。

該模型強(qiáng)調(diào)了如下三點(diǎn)：

第一，突出了Schaufeli（2002）對(duì)“工作投入”內(nèi)涵的重新界定。本文將“活力（vigor）”、“奉獻(xiàn)（dedication）”和“專注（absorption）”作為工作投入的維度，“活力”與Maslach的“精力（energy）”相比程度更深，代表員工在工作中充滿能量和動(dòng)力充沛的狀態(tài)，體現(xiàn)了個(gè)體具有較強(qiáng)的心理韌性；而“奉獻(xiàn)”表示員工感知到工作的重要性，并對(duì)此充滿激情和雄心，勇于挑戰(zhàn)，從而樂(lè)于奉獻(xiàn)出自我價(jià)值，與Maslach的“卷入（involvement）”相比，更能反映出員工對(duì)工作的喜愛感和自主性；此外，“專注”是本文表現(xiàn)工作投入的第三個(gè)維度，是指員工能夠全心全意地投入所從事的工作之中，將做好本職工作作為生命中重要目標(biāo)去奮斗和努力實(shí)現(xiàn)。

第二，強(qiáng)調(diào)員工工作倦怠不是一開始就產(chǎn)生的，而是由工作投入在遭受內(nèi)外環(huán)境的壓力綜合影響下逐漸轉(zhuǎn)變工作態(tài)度的。在此過(guò)程中，員工對(duì)工作的投入精力、專注程度和自我效能感知由精力上的充沛、逐步消退，最終在心態(tài)上產(chǎn)生消極情緒，對(duì)工作冷漠、回避，自我效能感知極為低下，因此工作態(tài)度的轉(zhuǎn)變是一個(gè)過(guò)程，且與個(gè)體特征（如職業(yè)價(jià)值觀、個(gè)人能力等）和外部環(huán)境（如家庭事務(wù)、工作環(huán)境、角色沖突等）兩方面的影響緊密相關(guān)。

第三，強(qiáng)調(diào)了以“激活”和“認(rèn)同”為特征的“工作幸福感”在工作倦怠向工作再投入轉(zhuǎn)變過(guò)程中所起到關(guān)鍵作用。Schaufeli（2002）認(rèn)為，通過(guò)自身調(diào)節(jié)和受到外部激勵(lì)，員工的工作情緒能夠被激活，由疲憊、損耗向激情、活力轉(zhuǎn)變。當(dāng)員工不斷提升對(duì)工作的心理認(rèn)同感，不論這種認(rèn)同是基于工作環(huán)境的改善，還是源于工作本身，他們都會(huì)向工作投入的態(tài)度轉(zhuǎn)變。此外，雖然Schaufeli指出工作倦怠的“低職業(yè)效能感”與工作投入的“專注”之間并非相互對(duì)立的關(guān)系，也沒(méi)有直接的轉(zhuǎn)換過(guò)程。但筆者認(rèn)為，當(dāng)員工經(jīng)過(guò)激活和認(rèn)同的綜合作用改變對(duì)自我評(píng)價(jià)的態(tài)度，即感知到更強(qiáng)的工作勝任力、處理事務(wù)的效能感和工作成就感時(shí)，員工更容易提升對(duì)工作的主動(dòng)性和喜愛程度，進(jìn)而形成專注的工作態(tài)度。

表1　“60后”中層管理者工作壓力與工作倦怠表現(xiàn)形式

圖1　“工作投入——工作倦怠”交互作用模型

筆者認(rèn)為，上述模型對(duì)于理解“60后”中層管理者工作倦怠產(chǎn)生誘因，以及如何幫助他們從工作倦怠轉(zhuǎn)向再次工作投入提供了良好的解釋視角?！?0后”中層管理者能走到如今的位置往往是經(jīng)過(guò)多年的打拼獲得的，但隨著扮演角色和所處環(huán)境的轉(zhuǎn)變，加之這一年齡階段所具有的特殊心理和在企業(yè)中所面臨的種種尷尬局面，“60后”中層管理者最初對(duì)工作的滿腔熱血被消磨殆盡，從工作投入逐漸淪為工作倦怠。然而，工作倦怠并非是他們最終的工作狀態(tài)，而是可以針對(duì)性地采取有效措施，促使他們重新回到工作投入的軌道中。因此，在深入了解了“60后”中層管理者工作倦怠產(chǎn)生的原因和轉(zhuǎn)變機(jī)制后，企業(yè)可以采取某些有效的干預(yù)措施來(lái)實(shí)現(xiàn)這群?jiǎn)T工的激勵(lì)。

三、“60后”中層管理者工作倦怠下的干預(yù)策略

以往，企業(yè)對(duì)“60后”中層管理者的關(guān)注著重于他們?cè)诮M織中發(fā)揮的作用和所做的貢獻(xiàn)，即是否嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)的命令，是否指導(dǎo)下級(jí)員工有效完成規(guī)定的任務(wù)等組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題，但是卻忽略了對(duì)“60后”中層管理人員心理狀況和工作態(tài)度的關(guān)注，以致企業(yè)雖然為這一群體付出較大的成本，卻未獲得期望的效益。針對(duì)工作倦怠的干預(yù)措施，學(xué)者們提出從個(gè)體干預(yù)層面運(yùn)用壓力預(yù)防訓(xùn)練、壓力評(píng)估管理、時(shí)間管理、社交訓(xùn)練等一系列干預(yù)訓(xùn)練（賈曉波、陳鳳榮，2006），以及從組織干預(yù)層面開展對(duì)工作和組織的特點(diǎn)研究，使“人—組織匹配”程度更高。然而，這些舉措并不一定適用于“60后”中層管理者工作倦怠的解決。這是由他們的特殊性決定的。一方面，他們已經(jīng)形成了一套相對(duì)穩(wěn)定和成熟的思維方式；另一方面，他們的工作需求已從物質(zhì)層面轉(zhuǎn)為偏向精神層面。因此，筆者結(jié)合前文所構(gòu)建的“工作投入—工作倦怠”交互作用模型，從“激活+認(rèn)同”角度提出了如下四點(diǎn)針對(duì)“60后”中層管理者工作倦怠的干預(yù)舉措。

1.實(shí)施針對(duì)“60后”中層管理者的員工協(xié)助計(jì)劃

員工協(xié)助計(jì)劃（Employee Assistance Program，EAP）是用于幫助員工解決在工作壓力、心理健康、職業(yè)發(fā)展等方面產(chǎn)生的問(wèn)題的項(xiàng)目。該企業(yè)服務(wù)項(xiàng)目在上世紀(jì)80年代就已經(jīng)風(fēng)靡于歐美各國(guó)企業(yè)。事實(shí)上，員工協(xié)助計(jì)劃對(duì)于協(xié)助“60后”中層管理者走出工作倦怠的困境，提升工作情緒，激活工作動(dòng)力十分重要。該計(jì)劃應(yīng)包括幫助“60后”中層管理者建立和加強(qiáng)自我認(rèn)知訓(xùn)練、協(xié)助“60后”中層管理者做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以及定期為“60后”中層管理者開展包括身體健康和心理狀況的義務(wù)診療。

首先，加強(qiáng)“60后”中層管理者的自我認(rèn)知訓(xùn)練。自我認(rèn)知是個(gè)體對(duì)自我特征、自我能力和自我價(jià)值的感知和評(píng)價(jià)。因此，必須讓“60后”中層管理者認(rèn)識(shí)到，工作倦怠是個(gè)體內(nèi)在心理的轉(zhuǎn)變。在現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)中，他們?cè)诼毼缓蜕矸莸霓D(zhuǎn)換過(guò)程中往往面臨角色混淆、角色沖突的困境，也會(huì)因無(wú)法有效處理各類問(wèn)題而降低對(duì)工作的勝任感，如果他們無(wú)法正確認(rèn)識(shí)自我，認(rèn)真思考和理清自己所承擔(dān)的各種角色，就不能從內(nèi)心轉(zhuǎn)變對(duì)工作的態(tài)度，也就很難逃脫工作倦怠的桎梏，更無(wú)法從工作中尋找到應(yīng)有的快樂(lè)。

其次，協(xié)助做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不僅是員工自己所必須做的工作，也是企業(yè)為開發(fā)內(nèi)部人才團(tuán)隊(duì)，提升員工自我發(fā)展水平的“必修課”。雖然根據(jù)我國(guó)退休制度和人才計(jì)劃，“60后”中層管理者的職業(yè)發(fā)展受到較為顯著的限制，然而，按照易變性職業(yè)生涯理論，個(gè)體退休并非個(gè)人職業(yè)生涯的結(jié)束，而有可能是一個(gè)全新的開始。為此，企業(yè)人事管理部門應(yīng)該向“60后”中層管理者輸送易變性職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助其得到進(jìn)一步發(fā)展，而這也是企業(yè)激活“60后”中層管理者工作活力的重要內(nèi)容。

最后，定期開展身心健康的義務(wù)診療。身心健康是企業(yè)對(duì)任何員工的基本要求，只有保持健康的身體和心理素質(zhì)，才能更加積極的投入工作之中，為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值。而這對(duì)于“60后”處于中層管理崗位的員工尤為重要。這個(gè)群體所承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任和工作壓力比基層員工更大，所面對(duì)的工作內(nèi)容和任務(wù)比高層管理者更瑣碎、繁重，因此更有可能產(chǎn)生工作倦怠。定期開展身心健康的義務(wù)診療能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)和調(diào)整“60后”中層管理者的倦怠心理，協(xié)助他們積極調(diào)整心態(tài)，轉(zhuǎn)變工作情緒，指導(dǎo)他們通過(guò)科學(xué)的方式轉(zhuǎn)移工作壓力，從自我層面激活工作動(dòng)力。

2.樹立以“服務(wù)、和諧、互助”為導(dǎo)向的企業(yè)文化理念

隨著企業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，新文化的融入和適應(yīng)市場(chǎng)需要的管理機(jī)制不僅對(duì)企業(yè)固有的價(jià)值觀念造成沖擊，也與“層級(jí)管理”和“權(quán)力集中”等傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)大相徑庭。這種轉(zhuǎn)變往往使“60后”中層管理者陷入“職位困境”之中，即高層管理者權(quán)力集中，溝通渠道不暢導(dǎo)致職能發(fā)揮受限，同時(shí)組織間價(jià)值觀差異大，下級(jí)員工缺乏經(jīng)驗(yàn)影響基層團(tuán)隊(duì)建設(shè)，使管理效益難以提升。因此，企業(yè)應(yīng)樹立以“服務(wù)、和諧、互助”為導(dǎo)向的企業(yè)文化理念。一方面，重構(gòu)和滲透對(duì)管理職能的理解：“管”是對(duì)他人進(jìn)行監(jiān)督和控制，“理”是行使對(duì)他人遇到的問(wèn)題和困難進(jìn)行梳理、指導(dǎo)的“服務(wù)”職能。高層管理者應(yīng)為“60后”中層管理者服務(wù)，充分授權(quán)使他們更好地發(fā)揮職能，提升其對(duì)崗位的勝任力；而“60后”中層管理者則應(yīng)為培育新一代人才服務(wù)，傳授自己畢生習(xí)得和積累的寶貴經(jīng)驗(yàn)讓下一代員工得到成長(zhǎng)，發(fā)揮價(jià)值?！胺?wù)”的理念能夠促使“60后”中層管理者充分發(fā)揮崗位職能，認(rèn)識(shí)自我價(jià)值，提升工作認(rèn)同和成就感，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和企業(yè)的“雙贏”。

另一方面，“和諧、互助”理念強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員參與團(tuán)隊(duì)互動(dòng)，建立學(xué)習(xí)型組織團(tuán)隊(duì)。多元化的組織氛圍是鼓勵(lì)靈活化政策，融合多樣化價(jià)值觀的群體氣氛，它也會(huì)對(duì)員工個(gè)體的工作態(tài)度產(chǎn)生積極的影響（鄧渝、范莉莉，2014）。因此，“60后”中層管理者通過(guò)融入組織集體，了解新的文化價(jià)值理念，采用合適的方式去接納和學(xué)習(xí)具有積極意義的價(jià)值觀，摒棄傳統(tǒng)陳舊的文化理念，同時(shí)也為建立良好的組織關(guān)系，營(yíng)造和諧互助的組織氛圍提供條件。進(jìn)而牽引“60后”中層管理者保持樂(lè)觀、積極的工作情緒，重構(gòu)對(duì)工作環(huán)境的認(rèn)知，當(dāng)工作環(huán)境的滿意度提高時(shí)，他們才更加傾向于改善工作態(tài)度，達(dá)到更好的工作狀態(tài)。

3.建立“四位一體”的“60后”中層崗位管理機(jī)制

對(duì)“60后”中層管理者進(jìn)行科學(xué)化管理對(duì)影響“60后”中層管理者的工作動(dòng)力和崗位認(rèn)知起到關(guān)鍵作用。本文認(rèn)為，“四位一體”的“60后”中層崗位管理機(jī)制的建立為解決這一問(wèn)題帶來(lái)新的路徑。所謂“四位一體”即崗位分析到位、員工培訓(xùn)到位、考核目的到位、資源配置到位和體現(xiàn)人本主義。

崗位分析到位強(qiáng)調(diào)“人—崗”匹配。企業(yè)需要結(jié)合“60后”中層管理者個(gè)人能力特點(diǎn)、崗位工作特點(diǎn)和企業(yè)所處環(huán)境等因素，進(jìn)行工作再設(shè)計(jì)，充分利用個(gè)人優(yōu)勢(shì)，重視個(gè)人興趣，并通過(guò)輪崗制度促進(jìn)他們對(duì)工作的深入了解。

員工培訓(xùn)到位強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性。首先補(bǔ)充和更新“60后”中層管理者他們的知識(shí)儲(chǔ)備，重塑他們對(duì)工作性質(zhì)、工作特點(diǎn)和工作內(nèi)容的認(rèn)知；其次，打破傳統(tǒng)的說(shuō)教式模式，理論與實(shí)踐相結(jié)合，企校聯(lián)合建立MBA、EMBA商學(xué)院、培訓(xùn)基地，傳授最新的信息動(dòng)態(tài)和思想理念，彌補(bǔ)“60后”中層管理者欠缺的能力，如對(duì)新事物的認(rèn)知、敏覺和接納力。

考核方式到位強(qiáng)調(diào)對(duì)“60后”中層管理者的考核不全是以提升績(jī)效為目的，而更應(yīng)注重考核形式的靈活性。不同的管理者為企業(yè)帶來(lái)的貢獻(xiàn)形式不同。與年輕員工相比，“60后”中層管理者已經(jīng)成為了企業(yè)的“功臣元老”，他們的貢獻(xiàn)和價(jià)值不全部體現(xiàn)在績(jī)效的提升上，因此應(yīng)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，對(duì)其采用靈活的考核形式。

資源配置到位強(qiáng)調(diào)企業(yè)建立公平公開的資源信息流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的公平配置?！?0后”中層管理者的“公平感”來(lái)源于能夠平等獲取所需資源，并擁有平等支配資源的權(quán)限。這就要求企業(yè)加強(qiáng)重視為“60后”中層管理者提高他們所需的資源和幫助，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)“60后”中層管理者充分授權(quán)，擁有自由支配所用資源的權(quán)利，建立“60后”市場(chǎng)經(jīng)理人培養(yǎng)機(jī)制。增強(qiáng)他們的工作效能感和組織認(rèn)同。更好地激發(fā)他們?cè)谥袑庸芾韻徫坏闹饔^能動(dòng)性。此外，企業(yè)管理應(yīng)倡導(dǎo)尊重和關(guān)愛“60后”中層管理者的企業(yè)人文精神。從以“事”為本向以“人”為本轉(zhuǎn)變，從以組織利益為中心向以“組織利益、個(gè)人利益相一致”為中心轉(zhuǎn)變，從以個(gè)人為關(guān)注點(diǎn)向以“個(gè)人+家庭”為關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)變。建立“四位一體”的“60后”中層崗位管理機(jī)制，不僅能夠提高他們對(duì)工作重要性和價(jià)值意義的感知程度，培育工作興趣，增強(qiáng)事業(yè)自豪感，更能夠提升他們對(duì)企業(yè)的信任、忠誠(chéng)，從工作認(rèn)同向企業(yè)認(rèn)同延伸。

4.結(jié)合“60后”中層管理者內(nèi)在需求，采取多元激勵(lì)舉措

國(guó)內(nèi)學(xué)者張慧（2007）指出，彈性化激勵(lì)機(jī)制就是根據(jù)員工需求的變化而轉(zhuǎn)換的激勵(lì)模式。對(duì)于“60后”中層管理者來(lái)說(shuō)，優(yōu)越的經(jīng)濟(jì)條件使短期的物質(zhì)激勵(lì)不再發(fā)揮首要作用，而對(duì)自我價(jià)值的認(rèn)同、組織貢獻(xiàn)的成就、社會(huì)地位的彰顯和家庭的歸屬感等成為他們?cè)絹?lái)越重要的內(nèi)在需求。因此，企業(yè)在建立科學(xué)的管理機(jī)制基礎(chǔ)上，采用彈性化激勵(lì)機(jī)制在提升“60后”中層管理者工作幸福感，轉(zhuǎn)變工作態(tài)度上相得益彰。企業(yè)應(yīng)以彈性化激勵(lì)為切入點(diǎn)來(lái)引導(dǎo)“60后”中層管理者回歸到工作投入狀態(tài)。而在建立彈性化激勵(lì)機(jī)制過(guò)程中，應(yīng)注重由短期激勵(lì)向長(zhǎng)、短期激勵(lì)協(xié)同轉(zhuǎn)變，即保障物質(zhì)生活基礎(chǔ)的同時(shí)通過(guò)股權(quán)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)和參與企業(yè)重要決策權(quán)激勵(lì)等方式激發(fā)他們以企業(yè)授予的責(zé)任為使命，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展為目標(biāo)動(dòng)力；同時(shí)，由以薪酬激勵(lì)為主向非經(jīng)濟(jì)回報(bào)的彈性激勵(lì)模式轉(zhuǎn)變，對(duì)他們予以人文關(guān)懷，以延長(zhǎng)假期，制定彈性工作時(shí)間等方式緩解他們?cè)诠ぷ髦械膲毫?，使他們能夠在工作與家庭之間找到平衡點(diǎn)。這種多元激勵(lì)模式比單純的薪酬激勵(lì)的作用更強(qiáng)大，維持時(shí)間也更長(zhǎng)，并能有效抑制那些降低他們工作動(dòng)機(jī)的負(fù)面因素，達(dá)到增強(qiáng)內(nèi)在活力和工作認(rèn)同度，進(jìn)而提升其工作的主動(dòng)性、專注性。

四、結(jié)語(yǔ)

“60后”中層管理者的工作倦怠是企業(yè)管理中比較突出的問(wèn)題，因此了解這群人在工作倦怠的表現(xiàn)和產(chǎn)生的原因，對(duì)企業(yè)管理者而言具有重要意義。本研究歸納了“60后”中層管理者工作倦怠的四點(diǎn)重要表現(xiàn)形式，構(gòu)建了“工作投入-工作倦怠”交互模型，并描述了其運(yùn)作機(jī)制，主張企業(yè)通過(guò)激活工作動(dòng)力，強(qiáng)化工作認(rèn)同實(shí)現(xiàn)“60后”中層管理者從工作倦怠向工作投入積極轉(zhuǎn)變，同時(shí)，本研究立足于“60后”中層管理者現(xiàn)實(shí)狀況和內(nèi)在需求，著重強(qiáng)調(diào)了建立員工協(xié)助計(jì)劃、樹立“服務(wù)、和諧、互助”為導(dǎo)向的企業(yè)文化理念、構(gòu)建“四位一體”的管理機(jī)制和采用多元化激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面針對(duì)性舉措。當(dāng)然，本研究也認(rèn)為，“60后”中層管理者工作倦怠問(wèn)題是該群體管理中存在的若干挑戰(zhàn)之一。因此，企業(yè)既要通過(guò)積極舉措繼續(xù)挖掘“60后”中層管理者的重要價(jià)值，激發(fā)他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展再添新績(jī)，又要注重他們的迫切的心理需求。唯有如此，企業(yè)才能在老齡化背景下積極實(shí)現(xiàn)對(duì)老年人力資源的開發(fā)和利用。

1.鄧渝、范莉莉：《多元化氛圍和感知差異對(duì)員工工作投入與工作倦怠的影響》，載《軟科學(xué)》，2014年第2期，第87-90頁(yè)。

2.賈曉波、陳鳳榮：《工作倦怠的測(cè)量及其干預(yù)研究綜述》，載《心理與行為研究》，2006年第4期，第55-60頁(yè)。

3.邱靜：《當(dāng)“60后”領(lǐng)導(dǎo)遭遇“80后”員工》，載《人力資源》，2010年第6期，第42-44頁(yè)。

4.徐長(zhǎng)江、時(shí)勘：《工作倦?。阂粋€(gè)不斷擴(kuò)展的研究領(lǐng)域》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2003年第6期，第680-685頁(yè)。

5.張慧：《員工需求與企業(yè)多元激勵(lì)分析》，載《學(xué)術(shù)交流》，2007年第3期，第80-82頁(yè)。

6.Elloy D F，Terpening W，Kohls J.A causal model of burnout among selfmanaged work team members.Journal of Psychology，2001，135（3）：321-334

7.Feldman D C，Weitz B A.Career plateaus reconsidered.Journal of Management，1988，14（1）：69-80.

8.Katzenbach J R.New roads to job opportunity：From middle manager to real change leader.Strategy＆ Leadership，1996，24（4）：32 -35.

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10.Moore J E.One road to turnover：An examination of work exhaustion in technology professionals.MIS Quarterly，2000，24（1）：141-175

11.Schaufeli W B，Salanova M，González-Romá V，et al.The measurement of engagement and burnout：A confirmative analytic approach.Journal of Happiness Studies，2002，3（1）：71-92.

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■責(zé)編/李朋波Tel：010-88383907E-mail：lpbup@sina.com

A Study on the Interfering Countermeasures against“Post-60’s”Middle Management’s Job Burnout

Bai Yu and Wu Shuxin
（School of Management，Wuhan University of Technology ）

Based on the forthcoming postponed retirement policy in the aging context，this paper explored the job burnout problems among middle management of post-60’s，and established an interaction model of“work involvement-work burnout”.This paper proposed four aspects of interfering countermeasures to convert middle management of post-60’s job burnout into work involvement，such as implementing assistance programs，erecting a service-harmony-mutual aid-oriented philosophy of enterprise culture，establishing a four-in-one position management mechanism and adopting multiple incentives，thus offering implications for organizations to manage and motivate the post-60’s middle management.

Aging；Postponed Retirement Policy；Post-60’s Middle Management；Job Burnout；Interfering Countermeasures

白玉，武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，教授。

鄔舒欣（通訊作者），武漢理工大學(xué)管理學(xué)院，碩士研究生。電子郵箱：wsx8929@163.com。

本文受教育部人文社會(huì)科學(xué)研究“勞工標(biāo)準(zhǔn)對(duì)我國(guó)勞動(dòng)密集型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響的機(jī)理與測(cè)度研究”（12YJA630190）資助。