周　強， 　侯　茜， 　王　昕

(1.重慶光電技術(shù)研究所，重慶 400060；2.中航工業(yè)成都飛機設(shè)計研究所，成都 610000)

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領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍關(guān)系的實證研究
——基于軍工科研院所的調(diào)查數(shù)據(jù)

周強1， 侯茜1， 王昕2

(1.重慶光電技術(shù)研究所，重慶 400060；2.中航工業(yè)成都飛機設(shè)計研究所，成都 610000)

以軍工科研院所的92個團隊、1014名團隊成員為樣本，探索領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響。研究發(fā)現(xiàn)，六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的每一個維度都會產(chǎn)生影響；愿景型、親和型、民主型和教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍產(chǎn)生積極影響，命令型和表率型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍有顯著負面影響。研究成果進一步豐富了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍關(guān)系的實證研究，并對軍工企業(yè)的管理者靈活轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)造積極的組織創(chuàng)新氛圍具有指導(dǎo)意義。

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；組織創(chuàng)新氛圍；軍工科研院所

一、問題的提出

隨著國家創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略的實施，創(chuàng)新日益成為軍工科研院所改革與發(fā)展的動力和源泉。長期以來，軍工企業(yè)的管理者們用盡各種辦法來追求創(chuàng)新績效的提升：采用更加扁平、更少指令的管控模式和組織架構(gòu)，關(guān)注商業(yè)模式和戰(zhàn)略，注重技術(shù)能力建設(shè)，創(chuàng)造新的產(chǎn)品和服務(wù)等。但是他們有著通病：在對生產(chǎn)能力、效率和控制的追求中，把主要精力用于爭取科研項目和外部資源，忽視了員工士氣對于績效和生產(chǎn)的影響，為創(chuàng)新人才提供了令人沮喪的組織氣氛，學(xué)者們將影響員工創(chuàng)新的環(huán)境氛圍因素稱為組織創(chuàng)新氛圍[1-2]。在影響組織創(chuàng)新氛圍的諸多因素中，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在創(chuàng)新氛圍的營造過程中起到至關(guān)重要的作用，是組織氛圍的關(guān)鍵決定因素[3-5]。國內(nèi)外學(xué)者對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織創(chuàng)新氛圍進行了大量的規(guī)范性和實證性研究，取得了豐碩的成果。

在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究中，Blake和Mouton通過管理方格圖，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格區(qū)分為關(guān)系導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作導(dǎo)向領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[6]；Burns最早系統(tǒng)地提出了變革型領(lǐng)導(dǎo)和交易型領(lǐng)導(dǎo)理論[7]；在Burns的研究基礎(chǔ)上，Bass、Bass和Avolio將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格進一步拓展為變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、交易型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和放任型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[8-9]；Manz和Sims、Pearce在分析相關(guān)文獻的基礎(chǔ)上將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型擴展為變革型、交易型、直接型和授權(quán)型四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[10-11]；Goleman總結(jié)出指令型、權(quán)威型、關(guān)系型、民主型、領(lǐng)跑型和教練型等六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[12]；臺灣地區(qū)學(xué)者鄭伯壎等在有關(guān)華人的領(lǐng)導(dǎo)力研究中提出了家長式領(lǐng)導(dǎo)[13]；肖洪鈞和苗曉燕基于關(guān)懷和定規(guī)兩個維度，提出了中國背景下的四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指令型領(lǐng)導(dǎo)、支持型領(lǐng)導(dǎo)、參與型領(lǐng)導(dǎo)和成就型領(lǐng)導(dǎo)[14]。

對組織創(chuàng)新氛圍的研究大體分為兩種：組織創(chuàng)新氛圍概念研究和組織創(chuàng)新氛圍結(jié)構(gòu)研究。在組織創(chuàng)新氛圍概念研究方面，Amabile等從組織環(huán)境角度研究，認為組織創(chuàng)新氛圍是組織成員對組織客觀環(huán)境的主觀體驗[15]；Tesluk等從流程角度研究，認為組織創(chuàng)新氛圍是組織個體對組織政策、流程、制度等整體環(huán)境的感知[16]；Bharadwaj和Menon從組織關(guān)系角度研究，認為組織創(chuàng)新氛圍是組織成員與組織內(nèi)的資源、工具和方法相互作用的結(jié)果[17]。在組織創(chuàng)新氛圍結(jié)構(gòu)研究方面，Siegel和 Kaemmerer[18]、Amabile 和Gryskiewicz[19]、Ekvall[3]、Isakson等[20]、 West 和 Anderson[21]開發(fā)了KEYS、SSSI、WEI、CCQ、TCI、SOQ等測量組織創(chuàng)新氛圍的量表，并提煉出如靈活性、支持挑戰(zhàn)、鼓勵冒險、目標明確性、溝通和交流等組織創(chuàng)新氛圍結(jié)構(gòu)中的一些共同因素。

總體而言，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織創(chuàng)新氛圍的理論研究很多，但關(guān)于中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織創(chuàng)新氛圍的關(guān)系研究卻很少；此外，諸多領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的理論研究雖明確劃分了一系列領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型，但研究的重點聚焦于哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是最好的或最有效的？在組織創(chuàng)新氛圍的營造過程中是否存在最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？此類研究寄希望于找到最佳領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，來應(yīng)對復(fù)雜的管理實踐。遺憾的是，尚無任何定量研究表明在不同的情境下，究竟哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍產(chǎn)生積極的效果。

長期以來，軍工科研院所面臨著特殊的政治經(jīng)濟體制、工作文化等制度環(huán)境，各級管理者在工作中仍保持著計劃經(jīng)濟時代命令式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這種典型的強勢、多指令的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在一定程度上壓制了創(chuàng)新，難以幫助軍工科研院所決勝未來。雖然沒有管理者愿意成為員工眼中糟糕的領(lǐng)導(dǎo)者，但他們不知如何調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才能激發(fā)每個人的最佳工作熱情，從而對整個團隊組織創(chuàng)新氛圍產(chǎn)生高度正面影響。國內(nèi)尚沒有實證研究來探討軍工科研院所背景下管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是如何影響組織創(chuàng)新氛圍的，哪些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能產(chǎn)生積極的影響？因此，本文通過實證研究方法，探討領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍產(chǎn)生的影響，從而為軍工科研院所各級管理者對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的掌握以及對組織創(chuàng)新氛圍的營造提供實踐幫助。

二、理論與假設(shè)

為了實證研究軍工科研院所管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響，本文通過維度劃分的研究方法，界定領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織創(chuàng)新氛圍在軍工科研院所的存在形式，然后提出進行實證研究的假設(shè)。

(一)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格維度界定

Goleman與Hay/McBer咨詢公司從一個擁有20000多名領(lǐng)導(dǎo)者的數(shù)據(jù)庫中隨機選取了3871人作為樣本，研究分析得出六種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格[12]。本研究采用此六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類。命令型領(lǐng)導(dǎo)會導(dǎo)致命令—控制的行為，有時還會帶有強迫性，領(lǐng)導(dǎo)者在采用這種方式時，會告訴下屬要做什么，什么時候做，以及如果失敗后會有什么樣的后果等；愿景型領(lǐng)導(dǎo)不是簡單地告訴下屬做什么，而是向下屬清晰地指出在組織的大方向和整體戰(zhàn)略下，他們面臨哪些挑戰(zhàn)以及要承擔的責(zé)任，從而獲得下屬的支持；親和型領(lǐng)導(dǎo)比較重視員工以及員工在工作中的情感需求，不希望出現(xiàn)沖突；民主型領(lǐng)導(dǎo)會讓下屬積極參與決策過程，通過協(xié)作和民主的方式建立信任和取得共識；表率型領(lǐng)導(dǎo)通過以身作則和個人英雄主義的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬，要求下屬高標準地完成任務(wù)；教練型領(lǐng)導(dǎo)會參與下屬的長期培養(yǎng)和指導(dǎo)，促進員工長遠發(fā)展。

(二)組織創(chuàng)新氛圍維度界定

本文借鑒KEYS、CCQ、TCI、SOQ等信度和效度經(jīng)過嚴格檢驗的量表對組織創(chuàng)新氛圍維度的測量[22]，參照Goleman[12]、Spreier等[23]的研究成果作為理論基礎(chǔ)和研究工具，定義組織創(chuàng)新氛圍是影響工作環(huán)境的六個主要因素：靈活性，反映出員工對組織規(guī)定和程序的看法——是否受條條框框束縛；責(zé)任感，指員工在多大程度上認為自己可以自由地開展工作，無需事事向領(lǐng)導(dǎo)請示；標準性，表示員工認為組織在多大程度上強調(diào)卓越性；獎勵性，反映員工是否認為他們能夠經(jīng)常得到客觀的反饋，并且得到相應(yīng)的獎勵；明確性，指員工是否清楚組織對自己的期望，以及是否理解自身的努力和組織的目標之間有怎樣的聯(lián)系；團隊意識，表示員工在多大程度上對自己屬于某個團隊或組織感到自豪，并相信每個人都在為實現(xiàn)共同目標努力，它衡量的是員工作為團隊或組織一員為組織目標的努力程度以及對組織的認同程度。

(三)研究假設(shè)

不難理解，命令型領(lǐng)導(dǎo)很容易通過發(fā)號施令來實施領(lǐng)導(dǎo)，要求員工立即服從，使得員工在工作中缺乏靈活性和責(zé)任感，從而扼殺了員工的主動性和創(chuàng)新性；表率型領(lǐng)導(dǎo)會制定極高的業(yè)績標準，要求下屬同他們一樣追求工作效率，對表率型領(lǐng)導(dǎo)的高標準和嚴要求，很多下屬會覺得疲憊不堪，他們的士氣會嚴重受挫。顯然，命令型領(lǐng)導(dǎo)和表率型領(lǐng)導(dǎo)壓制了組織創(chuàng)新氛圍中的某些因素，比如靈活性、責(zé)任感、獎勵性以及團隊意識等。相反，那些擅長使用愿景型、親和型、民主型和教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者不會把下屬指揮得團團轉(zhuǎn)，或者采取個人親自上陣做業(yè)務(wù)的行動，而是在工作中闡明愿景，爭取他人的支持和投入，并且為下屬提供指導(dǎo)。另外，他們更加注重協(xié)作，強調(diào)團隊意識，注重在下屬中建立共識。

基于此，在對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍的維度進行界定的基礎(chǔ)上，本文對六種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍之間的關(guān)系提出以下研究假設(shè)。假設(shè)1：命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍呈負相關(guān)關(guān)系。假設(shè)2：愿景型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍呈正相關(guān)關(guān)系。假設(shè)3：親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍呈正相關(guān)關(guān)系。假設(shè)4：民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍呈正相關(guān)關(guān)系。假設(shè)5：表率型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍呈負相關(guān)關(guān)系。假設(shè)6：教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍呈正相關(guān)關(guān)系。

三、研究方法

(一)研究樣本

本研究通過調(diào)查問卷的方式獲得數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)均來自于國內(nèi)一類軍工科研院所，根據(jù)研究目的，調(diào)查對象以工作團隊為單位，問卷填寫者為該團隊領(lǐng)導(dǎo)者及其直接下屬。此次調(diào)查共發(fā)放問卷1256份，涉及112個團隊。所有團隊成員參與問卷填寫，剔除員工有效問卷不足一半和領(lǐng)導(dǎo)者問卷缺失的團隊，最終得到有效樣本為92個團隊，有效問卷1014份，問卷回收率80.73%，團隊有效率82.14%。

從團隊基本情況來看，團隊規(guī)模在7～17人之間，平均成立時間為8年，其中研發(fā)團隊48個、銷售團隊17個、職能團隊27個；從團隊領(lǐng)導(dǎo)的情況來看，男性占94.35%，平均年齡為45.7歲，本科及以上學(xué)歷的占比為91.22%；從員工情況來看，男性占72.35%，平均年齡為32.33歲，大專及以上學(xué)歷的占比為97.66%。

(二)變量測量

本研究的問卷包括領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問卷和組織創(chuàng)新氛圍問卷。問卷分兩部分：第一部分領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問卷借鑒了Goleman與Hay/McBer咨詢公司開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)力測評問卷[12]，共設(shè)計68個題項測評命令型、愿景型、民主型、表率型和教練型等六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，采用李克特氏五點量表法隨機編排問卷條目；第二部分組織創(chuàng)新氛圍問卷主要參考Goleman[12]、Spreier等[23]定義的組織的靈活性、員工的責(zé)任感、領(lǐng)導(dǎo)制定的標準、獎勵性、組織的明確性和組織成員的團隊意識等六項組織創(chuàng)新氛圍指標，共設(shè)計47個題項測評組織創(chuàng)新氛圍，測量的方式采用李克特氏五點量表法。

在研究過程中，對團隊所屬的部門和團隊規(guī)?？赡苡绊懠僭O(shè)關(guān)系的變量進行了控制。其中，團隊所屬部門為分類變量，團隊規(guī)模為連續(xù)變量。

(三)問卷的信度與效度檢驗

問卷信度采用Cronbach α系數(shù)測量，問卷各結(jié)構(gòu)維度和總量表的Cronbach α值見表1和表2，均介于0.80～0.98之間，說明領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問卷和組織創(chuàng)新氛圍問卷具有良好的內(nèi)部一致性。

表1　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問卷信度分析結(jié)果

表2　組織創(chuàng)新氛圍問卷信度分析結(jié)果

通過探索性和驗證性因子分析，檢驗領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問卷和組織創(chuàng)新氛圍問卷的結(jié)構(gòu)效度。對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格題項進行探索性因子分析，得到其KMO值為0.857，通過Bartlett球形檢驗，顯著性水平小于0.001，說明適合使用因子分析得到相關(guān)因子。本文通過主成分分析法和方差最大正交旋轉(zhuǎn)法求解共同因子，以特征值大于1提取出6個因子，累計解釋的總方差為72.33%。68個題項形成6個因子，分別歸屬于原先設(shè)定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的六個維度。通過構(gòu)建一階六因子模型，對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問卷進行驗證性因子分析，模型與問卷數(shù)據(jù)擬合良好，問卷結(jié)構(gòu)效度較好。模型擬合指數(shù)見表3。

對組織創(chuàng)新氛圍題項進行探索性因子分析，KMO值為0.927，Bartlett球形檢驗在0.001水平上顯著，說明適合使用因子分析得到相關(guān)因子。本文通過主成分分析法和方差最大正交旋轉(zhuǎn)法求解共同因子，以特征值大于1提取出6個因子，累計解釋總方差的79.25%。47個題項形成6個因子，分別歸屬于原先設(shè)定的組織創(chuàng)新氛圍的六個維度。最后構(gòu)建一階六因子模型，對組織創(chuàng)新氛圍問卷進行驗證性因子分析，模型與問卷數(shù)據(jù)擬合良好，問卷結(jié)構(gòu)效度較好。模型擬合指數(shù)見表3。

表3　調(diào)查問卷的驗證性因子分析模型擬合指標(N=1014)

(四)團隊數(shù)據(jù)的整合檢驗

由于本研究的數(shù)據(jù)均是從個體獲得，需要將團隊個體成員的數(shù)據(jù)整合到團隊層面進一步分析。根據(jù)George的建議，超過0.7的Rwg系數(shù)是可以接受的[24]，即可以將個體層面的測量值整合到團隊層面的測量值。本研究中各變量的Rwg系數(shù)(見表1和表2)均超過了0.7的臨界水平。因此，92個團隊的組內(nèi)一致性可以接受，將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織創(chuàng)新氛圍在個體層次的值整合形成組織層面變量的值是合適的。

四、研究結(jié)果

(一)基于相關(guān)分析的假設(shè)檢驗

在對研究假設(shè)進行回歸模型檢驗之前，首先對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和組織創(chuàng)新氛圍的各個變量進行相關(guān)分析。表3的分析結(jié)果顯示每一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍六個維度的相關(guān)性。例如在靈活性一欄，靈活性與命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(r=-0.24，p<0.01)和表率型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(r=-0.13，p<0.01)均有顯著負相關(guān)關(guān)系，與命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的關(guān)系稍強。在愿景型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一列，愿景型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的六個維度均具有顯著的正相關(guān)關(guān)系，愿景型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與明確性的相關(guān)系數(shù)為0.57，與獎勵性的相關(guān)系數(shù)為0.22，前者的相關(guān)系數(shù)是后者的兩倍之多，顯然，愿景型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與明確性的關(guān)系更為密切。此外，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍的六個維度也均具有顯著的正相關(guān)關(guān)系，命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格僅與標準性有顯著正相關(guān)關(guān)系(r=0.14，p<0.01)，表率型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格僅與責(zé)任感有顯著正相關(guān)關(guān)系(r=0.10，p<0.01)。總體來看，六種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍的六個維度的相關(guān)系數(shù)都達到了顯著水平，相關(guān)分析為接下來的研究奠定了基礎(chǔ)。

表3　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍各維度相關(guān)分析

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01。

(二)基于回歸分析的假設(shè)檢驗

在相關(guān)分析中，沒有考慮團隊規(guī)模、團隊所屬的部門等因素對組織創(chuàng)新氛圍的影響，因此借助SPSS 19.0，用回歸分析，進一步檢驗六種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的總體影響，結(jié)果見表4。

從表4看出，命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(b=-0.973，p<0.001)和表率型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(b=-0.876，p<0.001)對組織創(chuàng)新氛圍具有顯著的負向影響，假設(shè)1和假設(shè)5得到驗證。愿景型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(b=0.867，p<0.001)、親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(b=0.886，p<0.001)、民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(b=0.868，p<0.001)和教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(b=0.851，p<0.001)對組織創(chuàng)新氛圍具有顯著正向影響，假設(shè)2、假設(shè)3、假設(shè)4和假設(shè)6得到驗證。

此外，在0.05的顯著性水平上，團隊規(guī)模與組織創(chuàng)新氛圍顯著負相關(guān)，即團隊規(guī)模越大，組織創(chuàng)新氛圍就越弱，其原因是團隊規(guī)模越大，會影響團隊成員之間的交流，進而降低團隊成員的團隊意識；不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響在不同類型的部門之間沒有顯著差異。

表4　領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的多元回歸分析結(jié)果

注：*表示p<0.05，**表示p<0.01，***表示p<0.001；括號內(nèi)為系數(shù)標準誤差值。

五、結(jié)論與啟示

(一)結(jié)論

本文研究了軍工科研院所管理人員的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響。研究結(jié)果顯示，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的每一個維度都會產(chǎn)生影響；愿景型、親和型、民主型和教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍產(chǎn)生了積極的影響，命令型和表率型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍有顯著負面影響。

1.命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響

在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，命令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍產(chǎn)生了最為消極的影響。相關(guān)分析結(jié)果顯示，這種命令—控制的領(lǐng)導(dǎo)方式缺乏靈活性，員工沒有被尊重的感覺，不能按照自己的想法自由地開展工作；同樣，員工也不會認同團隊的目標，對工作持無所謂的態(tài)度，對團隊事務(wù)缺乏責(zé)任感，不會對自己屬于這個團隊和為團隊目標工作而感到自豪。長期下去，命令型領(lǐng)導(dǎo)會給員工帶來負面影響，例如情緒抵觸、消極怠工等，進而對整個團隊的組織創(chuàng)新氛圍造成消極的影響。

2.愿景型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響

愿景型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍及其每一個維度都能起到積極的作用。愿景型領(lǐng)導(dǎo)追求最終目標，但他們不干涉員工如何達到這一目標，而是給予員工充分施展才能的機會；他們創(chuàng)造了明確的組織清晰度和團隊精神，將員工個人的目標設(shè)定在團隊目標框架內(nèi)，并且讓員工清楚地知道自己的工作是團隊目標的一部分，同時根據(jù)這樣的目標設(shè)定標準，獎勵與懲罰的標準就是看員工的表現(xiàn)是否促進了團隊的目標。愿景型領(lǐng)導(dǎo)具有更強的組織意識，其下屬感覺組織目標更加清晰，士氣也更加高昂。

3.親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響

親和型領(lǐng)導(dǎo)在團隊內(nèi)部創(chuàng)造和諧的關(guān)系，給予員工充分的自由，有助于提高組織的靈活性，同時對優(yōu)秀員工的工作表現(xiàn)總能及時給予正面的反饋。由于親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，在工作標準設(shè)定方面有所忽視，員工可能會認為平庸的工作是可以接受的。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)員工如何改進工作，當員工遇到復(fù)雜的工作問題需要明確指導(dǎo)時就會失去方向?？傮w來說，親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格創(chuàng)造了和諧的團隊氛圍，對組織創(chuàng)新氛圍的總體影響是積極的。

4.民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響

民主型領(lǐng)導(dǎo)信任員工有能力明確自身即組織的發(fā)展方向，通過召開會議或建立溝通平臺，積極傾聽員工的意見與建議，與員工共同協(xié)商制定工作目標和評價標準。民主型領(lǐng)導(dǎo)更注重在團隊成員之間建立信任關(guān)系，不僅贏得了員工的信任、支持和尊重，而且增強了員工工作的靈活性和責(zé)任感。因此，這一領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠創(chuàng)造積極的組織創(chuàng)新氛圍，激發(fā)團隊創(chuàng)新的思路，達成團隊共識。

5.表率型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響

表率型領(lǐng)導(dǎo)通常以高規(guī)格、嚴要求制定工作標準，不僅自己以身作則，而且要求下屬員工也要做得同樣出色。當員工在工作中遇到難題時，會及時前來救場，并詳細地給予指導(dǎo)，如果仍然不合要求，他就會用能力更強的人取而代之。表率型領(lǐng)導(dǎo)對授權(quán)持有一定顧慮，不放心讓員工按照他們自己的方式做事，靈活性隨之消失。員工對表率型領(lǐng)導(dǎo)的過高要求力不從心，工作量往往超負荷，團隊組織創(chuàng)新氛圍隨之低落。

6.教練型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響

教練型領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)不斷地給予員工指導(dǎo)并及時提出反饋，幫助員工明確自身的優(yōu)勢和發(fā)展空間，鼓勵員工樹立更加遠大的發(fā)展目標，將員工的長期發(fā)展作為評定業(yè)績的主要標準，不盲目追求短期業(yè)績。這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格使得員工更清楚領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望，也知道如何將自己的工作融入到組織目標中，不僅增強了員工的責(zé)任感，也增強了員工的奉獻意識，對組織創(chuàng)新氛圍的改善積極有利。

基于以上結(jié)論，本文的貢獻主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一是本研究深入探討管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在軍工科研院所背景下對組織創(chuàng)新氛圍的影響，研究成果進一步豐富了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍關(guān)系的實證研究；二是研究結(jié)論闡述了不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格如何影響員工的行為和表現(xiàn)，對于軍工企業(yè)的管理者靈活地轉(zhuǎn)換他們的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、創(chuàng)造積極的組織創(chuàng)新氛圍、激發(fā)員工的潛力和激情、提升管理效率具有指導(dǎo)意義。

(二)啟示

1.掌握不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

在我們的樣本中，大部分管理者更傾向于使用命令型和表率型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，他們把大部分的時間用在了指揮團隊成員干和自己干，這與軍工科研院所長期以來存在的計劃指令經(jīng)濟體制和個人英雄主義文化有很大關(guān)系。研究結(jié)論顯示，掌握愿景型、親和型、民主型和教練型四種風(fēng)格的管理者能打造最好的組織創(chuàng)新氛圍。

最有效的管理者能夠敏銳地覺察到自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對他人的影響，能夠根據(jù)實際需要在不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間靈活轉(zhuǎn)換以取得最好的效果。因此，管理者要豐富并掌握不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。首先，管理者要了解自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)勢和弱勢，并從內(nèi)心接受和認可改變；其次，在管理實踐中不斷學(xué)習(xí)和鍛煉。例如，如果自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是表率型的，要想更多地融入親和型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，在實際管理過程中就需要設(shè)身處地為團隊及其員工著想，建立感情紐帶，同時還需要加強自己建立關(guān)系和有效溝通的技能，能夠在最恰當?shù)臅r候說出最恰當?shù)脑?。如果是命令型的管理者，要想掌握民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，就得鍛煉合作與溝通的技能，需要有自信，能夠真心聽取他人的意見，并且準備好采納別人意見中有益的部分。

2.創(chuàng)造積極的組織創(chuàng)新氛圍

過去的管理者在有思路之后，只要發(fā)號施令，讓員工去做即可，理解了要執(zhí)行，不理解也要執(zhí)行。隨著時間的推移，越來越多的80后、90后開始成為團隊的骨干，這一群體個性鮮明：一方面，他們成就自我的動機很強，希望從事他們感興趣同時能夠展現(xiàn)他們價值的工作；另一方面，在團隊歸屬感問題上他們看似更傾向于獨立工作，不太喜歡合作。

面對新時代員工的獨特個性，管理者對未來有想法之后，要為所領(lǐng)導(dǎo)的團隊及其成員創(chuàng)造積極的創(chuàng)新氛圍。一方面要為員工確立清晰的愿景和目標，讓員工真正理解為什么需要這樣做，對組織和個人的價值和意義何在；管理過程中能夠控制自己的情緒并釋放正能量，關(guān)注他們的感受和情緒，調(diào)動團隊成員的士氣；要欣賞不同風(fēng)格的員工，敢于起用比自己強的能人，搭建平臺，吸引更多的能人為組織的愿景共同努力，鼓勵下屬提出新觀念、新想法，同時幫助他們成長和發(fā)展，并實現(xiàn)自己的價值。另一方面，員工有了創(chuàng)新成果，要及時給予反饋及公平的獎勵，通過公開表揚或者表達感謝的方式，充分激發(fā)員工的積極性，使員工保持持續(xù)的創(chuàng)新行為；同時，管理者應(yīng)主動詢問追蹤考核，對員工表現(xiàn)不達期望或標準時，及時采取措施予以解決。

因此，要想凝聚新時代知識型的員工，就要適當?shù)匾种泼钚秃捅砺市偷念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，增加使用愿景型、親和型、民主型和教練型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。針對不同的工作環(huán)境，游刃有余地轉(zhuǎn)換自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，打造最好的組織創(chuàng)新氛圍。

(三)不足及未來展望

首先，問卷數(shù)據(jù)均來自于國內(nèi)軍工科研院所，所涉及的領(lǐng)導(dǎo)均是中層管理者，實證檢驗結(jié)果的外部效度和普適性受限制。為了保證研究結(jié)果的普適性，采用不同行業(yè)、不同管理層級的團隊數(shù)據(jù)對研究結(jié)果進行驗證是非常有必要的。

其次，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍之間關(guān)系的中介效應(yīng)和調(diào)節(jié)應(yīng)需進一步探討。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍的影響作用過程中還受到團隊文化、知識共享、心理授權(quán)、團隊溝通等因素的影響，無論研究的廣度還是深度，都需進一步探討，逐步廓清領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新氛圍影響的作用機制，更好地推動領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與組織創(chuàng)新氛圍關(guān)系研究的理論發(fā)展和實踐指導(dǎo)。

另外，本文選取的是Goleman和合益集團(Hay Group)等多年來致力研究的六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。事實上，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類的理論文獻中還有諸如交易型、變革型、放任型、授權(quán)型、家長型等不同的分類體系，不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類對組織創(chuàng)新氛圍影響作用的差異是什么？這些都值得進一步探討。

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(責(zé)任編輯：李曉梅)

Empirical Study of the Relationship between Leadership Style and Organizational Innovation Atmosphere Based on the Surveys from the Military Research Institutes

ZHOU Qiang1, HOU Qian1, WANG Xin2

(1.Chongqing Optoelectronics Research Institute, Chongqing 400060, China;2.Chengdu Aircraft Design and Research Institute of AVIC, Chengdu 610000, China)

Based on 92 teams, 1014 team members from the military research institutes, the effects of leadership style on organizational innovation atmosphere are studied, which found that the six leadership styles will have an impact on each dimension of organizational innovation atmosphere. The visionary leadership style, the affinity leadership style, the democratic leadership style and the counseling leadership style have a positive impact on organizational innovation climate. The command and exemplary leadership style has a significant negative influence on organizational innovation climate. The research results not only further enrich the empirical study of the relationship between leadership style and organizational innovation atmosphere, but also have practical significance for managers who change their leadership style flexibly and create a positive atmosphere of organization innovation.

leadership style; organizational innovation atmosphere; military research institute

2016-02-29；

2016-03-16

周強(1984—)，男，山東桓臺人，重慶光電技術(shù)研究所高級工程師，碩士，研究方向：人力資源管理。

C933

A

1674-0297(2016)03-0067-08