朱文君

摘 要：全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)企業(yè)管理辦法，在許多現(xiàn)代企業(yè)獲得了大力的推行。雖然改革開放30年中國(guó)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，但是相對(duì)于歐美發(fā)達(dá)國(guó)家在全面預(yù)算管理水平上仍然有較大的差距。由于企業(yè)發(fā)展階段以及國(guó)外軟件公司本土化程度較低，往往沒有辦法復(fù)制發(fā)達(dá)國(guó)家的成功管理理念。并且在實(shí)際運(yùn)作中由于管理理論參考樣本的不可模仿性，容易出現(xiàn)一系列的問題。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理；預(yù)算管理問題

全面預(yù)算管理是一個(gè)公司決策系統(tǒng)的重要部分，預(yù)算與管理控制形成一個(gè)緊密聯(lián)系、相互協(xié)調(diào)的預(yù)算與控制系統(tǒng)，為最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，隨著管理理論及信息化建設(shè)的不斷發(fā)展，傳統(tǒng)全面預(yù)算管理理論遭受了巨大的挑戰(zhàn)。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，全面預(yù)算管理職能也在悄然轉(zhuǎn)變。全面預(yù)算管理幾乎存在于所有企業(yè)中，并且是管理經(jīng)驗(yàn)活動(dòng)的基礎(chǔ)。由于預(yù)算廣泛被用于編制計(jì)劃以及對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，容易導(dǎo)致預(yù)算對(duì)象關(guān)注短期決策行為以及形成與下達(dá)預(yù)算指令者之間的不良博弈。對(duì)于企業(yè)中存在的預(yù)算管理問題主要有以下幾點(diǎn)。

一、預(yù)算與執(zhí)行形成“兩張皮”未能融為一體

預(yù)算工作在非財(cái)務(wù)部門長(zhǎng)期不受在重視內(nèi)部文化約定俗稱的認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的事情，不僅不給予重視，涉及自己部門時(shí)，往往存在部門間扯皮推諉等現(xiàn)象。全面預(yù)算管理深入到公司的各個(gè)角落，對(duì)一些部門、管理人員和員工的個(gè)人利益有直接影響，推行時(shí)容易遇到多方的阻礙。尤其是在前期對(duì)年度情況進(jìn)行摸底時(shí)，有些部門會(huì)有意進(jìn)行一些利益的轉(zhuǎn)移，甚至瞞報(bào)、修飾實(shí)績(jī)業(yè)務(wù)情況，以應(yīng)付財(cái)務(wù)部門審查。一些部門領(lǐng)導(dǎo)從主觀上認(rèn)為預(yù)算制定是對(duì)部門的束縛，對(duì)于全面預(yù)算管理決策思路無法貫徹執(zhí)行，基本上是本身并不重視預(yù)算，并且往往是自己不參與預(yù)算編制。非財(cái)務(wù)部門的員工對(duì)預(yù)算的積極性和興趣普遍不高，僅僅限于個(gè)人指標(biāo)，對(duì)預(yù)算體系和相關(guān)指標(biāo)體系不了解，更難以做到以預(yù)算為導(dǎo)向展開工作。如果不在企業(yè)文化中加以改變，那么，落實(shí)預(yù)算的執(zhí)行，體現(xiàn)預(yù)算考核的引導(dǎo)作用，都將成為空談。

二、全面預(yù)算未能融于一體，部門之間缺乏溝通

從預(yù)算控制的角度多與一線業(yè)務(wù)活動(dòng)相脫節(jié)，在控制、引導(dǎo)和監(jiān)督難以充分發(fā)揮作用。在預(yù)算指標(biāo)中沒有明確業(yè)務(wù)活動(dòng)具體操作流程，容易是業(yè)務(wù)人員或管理經(jīng)理在工作中偏離預(yù)算方向，待發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)時(shí)預(yù)算人員也不能指出具體原因。全面預(yù)算管理過程中各部門、層級(jí)理解問題方式不同，沒有達(dá)成一致預(yù)算理念，在業(yè)務(wù)活動(dòng)中縱向的公司指令容易在下達(dá)中出現(xiàn)偏差，出現(xiàn)下級(jí)部門沒有理清上級(jí)要求而出現(xiàn)的下級(jí)執(zhí)行偏差以及上級(jí)不清楚下級(jí)部門具體問題所在而盲目下達(dá)指令，以及橫向的部門間信息傳遞也會(huì)因?yàn)椴块T立場(chǎng)不同發(fā)生溝通困難。

三、全面預(yù)算未能體現(xiàn)潛伏變化帶來的影響

預(yù)算編制的前提就是未來的預(yù)期設(shè)置既定的假設(shè)，實(shí)際情況不會(huì)發(fā)生大幅度波動(dòng)，但由于近年醫(yī)藥行業(yè)受政策影響波動(dòng)性很大，對(duì)未來業(yè)績(jī)的預(yù)估存在不確定性，以某個(gè)時(shí)間點(diǎn)的預(yù)估指定的預(yù)算考核指標(biāo)，對(duì)于調(diào)動(dòng)下屬部門積極性無法做到完全合理。

四、全面預(yù)算未能體現(xiàn)外部市場(chǎng)、銷售及生產(chǎn)的聯(lián)動(dòng)性

大部分公司的部門主要分為銷售、生產(chǎn)、研發(fā)和管理系統(tǒng)。公司對(duì)于市場(chǎng)需求和趨勢(shì)變化主要依賴于銷售系統(tǒng)對(duì)外部的判斷。但是公司制定預(yù)算，考核等例行全面預(yù)算管理活動(dòng)，大多需要由管理系統(tǒng)（如財(cái)務(wù)部、人力資源部）審核執(zhí)行，管理系統(tǒng)人員需要對(duì)銷售系統(tǒng)進(jìn)行正確評(píng)價(jià)以及制定預(yù)算考核政策。在外部市場(chǎng)出現(xiàn)突發(fā)性的利好政策，各銷售系統(tǒng)各部門盈利將會(huì)大幅超過年初指標(biāo)，如單純按照規(guī)定，銷售系統(tǒng)部門將獲得高額的獎(jiǎng)金。但是盈利提高并不是源自銷售部門工作的顯著提高。出現(xiàn)利空政策時(shí)，即使銷售部門加倍努力，仍然將會(huì)面對(duì)達(dá)不到年初指標(biāo)而減少獎(jiǎng)勵(lì)，甚至?xí)袘土P性處理。對(duì)于生產(chǎn)系統(tǒng)來說，由于生產(chǎn)量直接由銷量決定，銷量預(yù)算又存在大量的不確定因素，因此對(duì)于運(yùn)用完全成本法核算下的生產(chǎn)部門，為了降低單位成本，達(dá)到考核目標(biāo)，僅能在生產(chǎn)部門掌控有限的范圍內(nèi)做到成本下降。一旦銷量大幅度發(fā)生變化勢(shì)必對(duì)生產(chǎn)部門整體生產(chǎn)節(jié)奏造成大范圍影響。在銷售量大幅下降時(shí)，生產(chǎn)部門由于產(chǎn)量不飽和，要面對(duì)削減生產(chǎn)人員數(shù)量，固定成本無法攤薄的尷尬局面。甚至有時(shí)生產(chǎn)部門為了確保生產(chǎn)指標(biāo)和部門利益，有意放大生產(chǎn)量，造成庫(kù)存積壓乃至面臨長(zhǎng)時(shí)間無法銷售導(dǎo)致報(bào)廢的情況。

五、全面預(yù)算中沒有完整結(jié)合現(xiàn)金流情況

全面預(yù)算編制過程中，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)往往對(duì)于利潤(rùn)指標(biāo)比較重視，要求重點(diǎn)突出各個(gè)部門對(duì)于利潤(rùn)的貢獻(xiàn)，往往在收入、成本、費(fèi)用上進(jìn)行重點(diǎn)要求。因此部門為了達(dá)到考核指標(biāo)，往往忽視對(duì)資金成本的控制，直接反映為公司現(xiàn)金流量的短缺以及對(duì)于資產(chǎn)的利用率下降。為了應(yīng)付可能出現(xiàn)資金缺口，要求財(cái)務(wù)部門對(duì)外增大貸款規(guī)模以滿足需求，又反向?qū)е仑?cái)務(wù)費(fèi)用增大，減少了企業(yè)利潤(rùn)。

六、預(yù)算目標(biāo)脫離實(shí)際

從預(yù)算考核的指標(biāo)設(shè)計(jì)看：預(yù)算考核指標(biāo)僅局限于制造業(yè)企業(yè)常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)，公司的預(yù)算指標(biāo)多為沿用以往預(yù)算模式，對(duì)于預(yù)算指標(biāo)大多以收入、費(fèi)用和利潤(rùn)類指標(biāo)為主，具有滯后性，而且無法與增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力相聯(lián)系起來，絕大部分存在于表面現(xiàn)象。這簡(jiǎn)單的利潤(rùn)和收入類指標(biāo)，并對(duì)于公司發(fā)展要求有一定的偏離。對(duì)無形因素，例如品牌知名度，行業(yè)影響力、市場(chǎng)占有率、行業(yè)資質(zhì)水平等沒有形成一套完善的評(píng)價(jià)考核體制。

七、全面預(yù)算管理缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密結(jié)合

在缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)的情況下，企業(yè)各部門和人員往往重視短期活動(dòng)，而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)。短期的財(cái)務(wù)規(guī)劃考核跟企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)，各個(gè)月度、季度、年度的例行財(cái)務(wù)預(yù)算和考核分析無助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使全面預(yù)算管理止步不前，難以取得預(yù)期效果。

八、從預(yù)算執(zhí)行、控制看：執(zhí)行中的監(jiān)控角色缺失，即使偏離預(yù)算，也無法及時(shí)做出調(diào)整

在全面預(yù)算管理活動(dòng)自上而下的貫徹實(shí)施中，考核執(zhí)行容易偏離初始目的，監(jiān)控體系薄弱環(huán)節(jié)較多，缺乏整體的有效控制和及時(shí)的信息反饋體系。有時(shí)在財(cái)務(wù)規(guī)劃和項(xiàng)目立項(xiàng)中，明確說明對(duì)項(xiàng)目投入、添置設(shè)備等財(cái)務(wù)資源使用情況的預(yù)計(jì)，但是在層層落實(shí)之后，實(shí)現(xiàn)效果與之前的預(yù)計(jì)情況往往大相徑庭，既沒有辦法來實(shí)現(xiàn)對(duì)部門使用財(cái)務(wù)資源的有效控制，更無法確保資源產(chǎn)出的效率。

推行全面預(yù)算管理方式是發(fā)達(dá)國(guó)家成功企業(yè)積累的經(jīng)驗(yàn)之一，對(duì)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力有著十分重要的意義。由于我國(guó)推行全面預(yù)算管理起步較晚，缺乏全面系統(tǒng)的理論研究。理念建設(shè)以及資源配置短時(shí)間內(nèi)無法達(dá)到發(fā)達(dá)國(guó)家水平，對(duì)于國(guó)際上出現(xiàn)對(duì)于全面預(yù)算管理新的理念、新的方法必須因地制宜考慮企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，切勿照搬照抄，對(duì)于現(xiàn)有存在的問題，適宜用符合當(dāng)下發(fā)展水平的科學(xué)方法來推進(jìn)全面預(yù)算管理工作。（作者單位：浙江工業(yè)大學(xué)）

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