周晉

摘要：現(xiàn)階段我國電力企業(yè)集團資金流量大、存量大和負債率高等現(xiàn)象尤為突出，以負債率高為例，2013年國投電力內(nèi)部成員企業(yè)的負債（包括非流動負債和流動負債）為母公司的30倍，這不僅加劇了集團的整體經(jīng)營風險，而且不利于母公司對成員企業(yè)的資金監(jiān)控和有效配置。在此種背景下，我國電力企業(yè)集團有必要優(yōu)化資金集中管理，在實行過程中保證管理層對成員企業(yè)的資金資源進行合理調(diào)配，并切實提高資金的周轉(zhuǎn)率。

關鍵詞：電力企業(yè)集團 資金集中管理 現(xiàn)狀 優(yōu)化措施

一、電力企業(yè)集團資金集中管理模式的現(xiàn)狀

近年來我國電力企業(yè)集團已經(jīng)積累了諸多資金集中管理的有益經(jīng)驗，以南方電網(wǎng)財務公司為例，其集中提供了財務管理（成員企業(yè)每日必須將資金自動劃撥至集團母公司賬戶中，財務公司根據(jù)獲批后的月資金支出計劃來按時撥款至成員企業(yè)賬戶）、針對成員企業(yè)和財務公司間的內(nèi)部賬戶支付端口、透支式結(jié)算（財務公司給予每個成員企業(yè)一定的日間透支額度，成員企業(yè)根據(jù)資金運作情況將額度按比例分配給下屬單位，每日記賬時由成員企業(yè)將下屬單位透支使用的金額補齊）、深入挖掘客戶需求的專項服務等四項資金中管理服務，在降低成員企業(yè)利息擔負、實現(xiàn)絕大部分商業(yè)銀行的功能與服務、提高集團內(nèi)部資金調(diào)配能力等方面取得了顯著成效。

但毋庸置疑地，現(xiàn)階段我國電力企業(yè)集團資金集中管理還處于發(fā)展和完善階段，其中存在的問題突出表現(xiàn)在：電力企業(yè)集團實施資金集中管理后，成員企業(yè)間經(jīng)常會相互提供擔保或融資，單個成員企業(yè)的財務風險可能會逐級傳導至集團總部，從而將分散風險轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L險；財務公司隸屬于電力企業(yè)集團，在現(xiàn)金管理方案、融資解決方案、產(chǎn)業(yè)發(fā)展支持等方面的金融創(chuàng)新不足，無法滿足集團發(fā)展的實際需求；因不具備外部銀行的獨立性，財務公司不易及時發(fā)現(xiàn)和制止成員企業(yè)的財務信息造假、內(nèi)部舞弊及投資過度等行為，如果不加強監(jiān)管措施，那么容易在信息不對稱的情況下造成集團資金的不必要損失；物資采購的資金管理、電費回收及工程項的資金結(jié)算存在較大難度，導致自由現(xiàn)金流達標較為困難。

二、電力企業(yè)集團資金集中管理模式的優(yōu)化措施

（一）強化集團資金集中管理制度的建設

電力企業(yè)集團強化集團資金集中管理制度的建設可以從如下方面著手：集團應對賬戶額度管理、授權管理等風險點進行深入風險，構(gòu)建以集團總部為中心的內(nèi)部控制制度并將任務逐級下放，重視將內(nèi)部控制注入到管理、資金運營等各個環(huán)節(jié)中；在制定戰(zhàn)略計劃、年度管理指標、考核經(jīng)營狀況、資金專項預算和統(tǒng)籌資源時，始終以可操作和科學性為基礎；根據(jù)集團的實際情況來制定科學細致的預算指標，引導各成員企業(yè)全面參與到預算編制中，并通過嚴格監(jiān)控預算執(zhí)行、客觀調(diào)整預算指標等措施來減少因信息不對稱造成的損失。

（二）構(gòu)建健全的資金風險管控體系

1、構(gòu)建事前管理中的資金風險識別和控制體系

電力企業(yè)集團要轉(zhuǎn)變事后控制的理念，將風險識別體系運用在運營、投資及融資等各項資金活動中，通過多種風險分析方法來將資金風險進行計量和評估（例如利用可開發(fā)和使用風險價值等計量模型來評估市場風險，利用現(xiàn)金流分析法來評估資產(chǎn)、負債和表外項目的未來現(xiàn)金流）。在確定資金風險真實存在后，集團應迅速做出正確決定，力爭將遭受資金風險的幾率降至最低。

2、構(gòu)建完善的信貸風險管理機制

在集中融資、成員企業(yè)間貸款的過程中，電力企業(yè)集團應結(jié)合第三方評級機構(gòu)的評估結(jié)構(gòu)來對成員企業(yè)的信用等級、還款歷史及用款情況等進行嚴格考評，并構(gòu)建內(nèi)部信貸的回收機制，從而有效杜絕外部風險在集團內(nèi)部的蔓延。

3、構(gòu)建以集團為中心的資金風險管理機構(gòu)

電力企業(yè)集團的成員眾多，各個成員企業(yè)的資金風險防范和應對措施難以有效融合，容易產(chǎn)生經(jīng)營者濫用職權、資金被挪用或侵占等問題，為此集團應設置一個獨立于各成員企業(yè)經(jīng)營者、以集團為中心的資金風險管理機構(gòu)。以集團為中心的資金風險管理機構(gòu)全權負責集團的整體資金風險管理工作，在集團內(nèi)部構(gòu)建有效的資金風險管理政策（如成員企業(yè)授權控制、賬戶限度管理等），將指令下發(fā)到各成員企業(yè)中，并負責采取多元化措施來提高中高層管理者的風險管理意識。

（三）其他措施

1、構(gòu)建完善的集團資金監(jiān)控體系

電力企業(yè)集團要強化對資金使用和流向的監(jiān)控，在確保資金周轉(zhuǎn)能夠形成預期經(jīng)濟效益的同時，確保資金的集中管理兼顧了效益和效率兩方面的均衡；要從上到下貫徹集團的各項資金監(jiān)控制度，確保各個部門真正對集團的資金集中管理負責；要將集團資金使用決策目標及相關計劃定量化，并且確保預算監(jiān)控為管控集團規(guī)模資金風險、正確評估經(jīng)營績效、有效控制各成員企業(yè)、協(xié)調(diào)利益等提供制度支撐。

2、優(yōu)化電費資金集中管理

具體說來：為了便于財務數(shù)據(jù)和營銷數(shù)據(jù)的無縫對接和有效共享，電力企業(yè)集團應將電費管理與營銷SG-ERP系統(tǒng)進行同步連接，并且讓財務部門與銀行對接，構(gòu)建電費專戶來讓財務部門準確把控集團的資金鏈動態(tài)，成為管理電費資金的主體；完善電費收入指標體系，完善電費收入指標體系，其中定性指標方面應構(gòu)建健全的客戶信用風險評價體系、強化預防和控制體系，定量指標方面包括電費回收率、應收電費余額、售電均價增長率等。

三、結(jié)束語

隨著電力市場化進程的不斷深入，電力企業(yè)集團要想提高自身的市場競爭力，就必須完善自身資金管理體系并提高資金風險防控能力，這意味著構(gòu)建一套完善的資金集中管理模式對于電力企業(yè)集團至關重要。故本文在分析電力企業(yè)集團資金集中管理所取得成績及不足的基礎上，從構(gòu)建健全的資金風險管控體系、強化集團資金集中管理制度的建設、優(yōu)化電費資金集中管理等多個角度入手，就新時期電力企業(yè)集團資金集中管理模式的優(yōu)化進行了深入探討。

參考文獻：

[1]尹旭.企業(yè)集團資金集中管理的路徑優(yōu)化策略與建議[J].商業(yè)會計，2013（13）

[2]褚燕.企業(yè)集團資金集中管理的問題與對策[J].中小企業(yè)管理與科技，2015（7）

[3]徐芃.淺議企業(yè)集團資金集中管理[J].經(jīng)濟視野，2013（24）