劉江元

摘 要 企業(yè)并購后的整合是一項復雜的任務(wù)，涉及企業(yè)經(jīng)營活動的方方面面，存在諸多不確定性，而并購成敗的決定性因素在于能否進行并購后的有效整合。本文主要著重闡述企業(yè)并購后整合的重要性，并購整合存在的主要風險及針對有關(guān)風險應(yīng)采取的控制措施。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購；整合風險；應(yīng)對

企業(yè)并購是企業(yè)實現(xiàn)快速擴張的重要途徑。由于并購的復雜性，涉及多方利益，因而并購是“雙刃劍”，并購實施得當，企業(yè)可以促進企業(yè)實現(xiàn)資源整合、增強企業(yè)盈利能力、提升企業(yè)核心競爭力等，為企業(yè)實現(xiàn)跨越式的發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。然而，并購過程中隱藏著巨大的風險，風險一旦失去控制就會導致企業(yè)并購失敗。

一、企業(yè)并購后整合的重要性

近年來，企業(yè)為應(yīng)對經(jīng)濟全球化、需要差異化和競爭白熱化等趨勢，掀起了風起云涌并購浪潮。并購是實現(xiàn)企業(yè)行業(yè)整合、重新劃分市場格局、實現(xiàn)快速增長和迅速擴張的重要手段。然而，大量的實踐表明，并購活動中約50%的最終以失敗告終，企業(yè)并購成功的比例不高。企業(yè)并購不是兩個企業(yè)的簡單組合，而是以資本控制核心，通過對目標企業(yè)的整合，達到預(yù)期目標的系統(tǒng)運作過程。只有在實現(xiàn)了有效整合并提高企業(yè)競爭力才是真正成功的并購。采取何種方式降低或規(guī)避并購后的整合風險，發(fā)揮并購后兩家企業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，進而實現(xiàn)企業(yè)價值增值則成為了企業(yè)極為關(guān)注的問題。

二、企業(yè)并購后的整合風險

并購整合風險是指企業(yè)在并購活動中根據(jù)產(chǎn)購協(xié)議，并購公司取得被并購公司的經(jīng)營控制權(quán)，在接管、規(guī)劃、整合過程中，所遇到的因戰(zhàn)略整合、人事整合、組織整合及文化整合等因素而出現(xiàn)的不確定性，從而達不到預(yù)先設(shè)定目標的可能性以及由此給企業(yè)正常經(jīng)營和管理所帶來的影響程度。

（一）戰(zhàn)略整合風險

企業(yè)在綜合分析目標業(yè)情況后，將目標企業(yè)納入其戰(zhàn)略之內(nèi)，使目標企業(yè)的所有資源服從主并購企業(yè)的總體戰(zhàn)略以及為此所作的相應(yīng)安排與調(diào)整，使購并企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位之間形成一個相互關(guān)聯(lián)、互相配合的戰(zhàn)略體系，從而取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應(yīng)。戰(zhàn)略整合直接關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展，戰(zhàn)略整合發(fā)生偏離，會產(chǎn)生負面效應(yīng)，給并購雙方帶來巨大損失，其存在的風險主要有：1.并購雙方在戰(zhàn)略上不能相互配合，導致并購后的企業(yè)經(jīng)營范圍過寬或過窄，經(jīng)營方向出錯，致使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢；2.不同使命和目標企業(yè)之間的并購，造成雙方在戰(zhàn)略決策上出現(xiàn)分歧，被并購企業(yè)無法融入企業(yè)整體，無法發(fā)揮并購的“1+1>2”協(xié)同效應(yīng)，導致并購失敗。

（二）人事整合風險

在企業(yè)的生產(chǎn)要素中，人是最活躍、最富創(chuàng)造力的因素，生產(chǎn)資料的價值最終要依靠人的智慧和能力去實現(xiàn)。因此人事因素往往成為影響企業(yè)并購成功的最核心的因素。并購整合的人事配置是一項敏感度高且又繁雜的工作。企業(yè)并購后，人員需要重新組合，人際關(guān)系變得更加復雜，若并購企業(yè)對目標關(guān)于目標企業(yè)的人事信息了解不充分，在薪資、福利、激勵措施變化盡度把握不準，人員及組織架構(gòu)變動時機不對等，容易導致并購雙方員工之間產(chǎn)生矛盾沖突，可能成為企業(yè)并購最為棘手的問題，從而降低了并購成功的可能性，產(chǎn)生人員協(xié)同風險。

（三）組織整合風險

組織整合就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標的需要，通過重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，改變原有的經(jīng)營管理模式，在有效的分工基礎(chǔ)上達到各職位、各部門、各層次的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。組織整合包括組織結(jié)構(gòu)整合和管理制度整合兩個方面。企業(yè)的并購必然要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進行相應(yīng)的調(diào)整，以實現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的相互協(xié)同，如果不能實現(xiàn)這一目標，并購后的企業(yè)運轉(zhuǎn)效率就可能因此而受到影響，從而導致組織協(xié)同風險的出現(xiàn)。

（四）文化整合風險

企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是企業(yè)經(jīng)營中最基本、最核心的部分。文化整合的任務(wù)是要使來自兩個不同企業(yè)的員工的文化相互融合為一個優(yōu)秀的整體，消除原來分屬兩個不同企業(yè)的文化鴻溝，涉及到雙方價值理念、經(jīng)營哲學、行為規(guī)范、工作風格等方面的整合。在文化整合過程中，分析雙方文化融合的可能性，在此基礎(chǔ)上吸收雙方文化的優(yōu)點，達成理念趨同，規(guī)范一致，從而提高企業(yè)組織的親和力和凝聚力。

三、并購的整合風險的應(yīng)對措施

并購活動的成敗在相當大的程度上取決對并購后的公司能否進行有效整合。企業(yè)并購后的整合要有系統(tǒng)的觀念，對企業(yè)的戰(zhàn)略、人事、組織、文化等要素進行有效整合，消除并購企業(yè)這間的內(nèi)耗，以實現(xiàn)并購的溢出效應(yīng)，以達到效益最大化。

（一）戰(zhàn)略整合

企業(yè)實施并購操作前，企業(yè)必須按照自身和目標企業(yè)的實際情況，分析在市場競爭中的地位、優(yōu)勢和劣勢，做到“知己知彼”，經(jīng)過一系列的調(diào)查研究、分析與設(shè)計，明確并購的目的，制定適合企業(yè)的并購方案。同時，必須重新審視并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，整合雙方的優(yōu)勢資源，以長期發(fā)展的戰(zhàn)略眼光，將被并購方的發(fā)展前景納入自己的經(jīng)營戰(zhàn)略，逐步調(diào)整被并購企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，實現(xiàn)戰(zhàn)略互補，從而提升整體的獲利能力。

（二）人事整合

人事整合是企業(yè)并購要取得成功的關(guān)鍵因素，是企業(yè)競爭的核心系統(tǒng)。在控制人力資源整合風險的方面，應(yīng)做好以下幾項工作：1.實施人才挽留制度，對被并購企業(yè)中的優(yōu)秀人才采取繼續(xù)留任的辦法，以實現(xiàn)人事的合理配置和優(yōu)化組合，這就要求盡可能減少企業(yè)并購給人事帶來的沖擊和波動。2.通過一些獎勵制度積極調(diào)動員工的積極性，消除員工對并購企業(yè)的心理障礙，確保人才隊伍的穩(wěn)定；3.做好主管人員的選派工作；4.建立優(yōu)勝劣態(tài)的用人機制制。

（三）組織整合

組織整合是指并購后的企業(yè)在組織機構(gòu)和制度上進行必要的調(diào)整或重建，以實現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。在管理制度整合方面，并購方應(yīng)事先了解目標公司原有的管理制度，根據(jù)公司之間經(jīng)營管理的特性和管理哲學差異，在對比的基礎(chǔ)上采取適當?shù)氖侄芜M行引導，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實際需要制訂審慎的制度整合策略，將目標公司的發(fā)展規(guī)劃和管理制度融入企業(yè)的經(jīng)營管理體系，實現(xiàn)統(tǒng)一管理。在組織結(jié)構(gòu)整合方面，應(yīng)從管理組織一體化角度出發(fā)，將目標企業(yè)獨立管理或并入并購企業(yè)的相應(yīng)子系統(tǒng)，根據(jù)管理組織的基本原理實施管理。

（四）文化整合

企業(yè)文化貫穿著企業(yè)運作的每一個環(huán)節(jié)。企業(yè)文化整合是一個文化變遷的過程。這一過程中，將并購雙方的企業(yè)文化進行有效徹底的分析，通過認識雙方的文化、確定雙方文化差異、吸取雙方文化中具有積極意義的文化，摒棄消極落后的企業(yè)文化，實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。企業(yè)文化整合過程中對員工的要求也要體現(xiàn)共性和個性的關(guān)系，企業(yè)文化只有具有鮮明個性，才能夠與競爭者形成差異，形成本企業(yè)的特色，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，才能被廣大職工認同，才具有強大的生命力。

綜上所述，并購后的整合是一項系統(tǒng)性工程，不但是衡量并購成敗的根本因素，也是實現(xiàn)并購效應(yīng)的重要支撐，而且在一定程度上也決定企業(yè)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略性調(diào)整的實現(xiàn)、企業(yè)核心競爭力的提升。企業(yè)在進行并購整合時，要正確認識整合的內(nèi)涵與風險，充分估計各種風險因素，并采取相應(yīng)有效的整合手段與措施，防范各種整合風險，使并購企業(yè)與被并購企業(yè)有效磨合，使雙方的經(jīng)濟資源進行更好的重新配置，實現(xiàn)并購效益的最大化。

參考文獻：

[1]莊恩華.跨國并購中的文化整合[J].商場現(xiàn)代化，2007（8）：297-298.

[2]李曜.公司并購與重組導論[M].上海財經(jīng)大學出版社，2010.

[3]張潔梅.企業(yè)并購整合研究現(xiàn)狀綜述[J].商業(yè)時代，2011（12）： 75-78.